你曾經做了哪些失敗的產品或功能？
成功往往具有一定的偶然性，並且往往有著特定的成長環境和時代特點。成功是最難以複製的東西，生搬硬套所謂的成功學，會坑死人。
我們來開個失敗產品追悼會吧，從失敗中總結，提煉那些最容易犯的錯誤，避免後人重複掉進坑裡，這樣的價值，想必要比開成功產品經驗分享會要有價值得多。
失敗分享可以是你親自做的產品，也可以是你看到的感同身受的產品。
他們可以是一個互聯網產品，一個創業項目，或者某個功能，某次運營營銷活動等。
2012年的時候，我剛剛做產品3個月（沒錯，我就是坑爹的應屆產品）。突然有一天，公司高層，也就是我老大，跟我說有一個重大任務要交給我，我當時心情大概是這樣的：
後來發現這個餅畫的的確挺大的。是一個在線教育的項目，掛的是新浪的名號（我們公司跟新浪有從屬關係）。
然後，我根據我僅有的3個月的產品經驗開始規劃這個項目，市場調研、用戶分析、建立用戶模型、原型製作、產品開發、測試上線一共5個月，我很確定我每一步都在用心做。但是產品上線之後，慘，真的很慘。
現在來談談這個項目，其實就是一個視頻學習網站，我們做一個平台，然後跟其他教育機構合作，他們提供內容資源，我們提供新浪的平台資源，互利雙贏。跟很多機構談過合作，這裡就不一一列舉了。結果可想而知，這些教育機構，是不會把自己最核心的東西拿到一個平台上的，所以最後我們做出來的是一個閹割版的、雜亂的各個視頻教育網站的結合體。
但其實我想說的不是這個產品如何怎麼不靠譜，我要說的重點是：為什麼我會做出這麼一個不靠譜的產品？
事後想了很多，也總結了很多，但當時真的能力有限，現在再來做一次反省吧：
1.產品初期沉浸在自己和集體的邏輯里，拒絕發現問題。
新浪覺得這件事可行，老闆覺得這件事可行，老大覺得這件事可行，然後我就自然而然覺得這事兒可行了。現在想一想，應該是不自信吧，甚至都沒有懷疑的勇氣。
討論需求的時候，所謂的頭腦風暴一定要確保頭腦清醒，不偏離重點，絕對的客觀，不然很可能就會淪為集體的狂歡，哪怕你事後發現問題的時候，也要去推翻自己，再去說服集體，何其痛苦的一件事兒，而且很有可能會被追問，當時為什麼不提出來，現在又要改，這句話殺傷力太大。
2.對行業和市場不了解，盲目的鑽進去。
雖然有做了市場調研，但是遠遠沒有做到對教育市場的了解，甚至連一個細分的領域都沒有，這樣的情況下開始產品，結果可想而知。
在產品上線之後，有一次去和精華在線談合作，被結結實實的上了一課，大部分時間沒有在談合作，而是我在問在線教育的最基本的運作方式，回來之後打擊很大，再來審視自己的產品，明白了很多問題。
3.過度關注細節
大把大把的時間被花在討論細節上，而且自我感覺很好，覺得自己是在把「體驗做到極致」，但是回頭才發現，連最基本的需求都沒有滿足，再補自己一刀，產品上線之後，我發現連目標用戶都判斷錯了。
不是說細節不重要，細節很重要，前提是你的產品方向正確，並且已經足夠成熟，我不認為提升細節體驗僅僅是錦上添花的事情，甚至我一直很關注細微的交互對用戶情感上的影響，但是相比起來，我會在需求上花更多的時間。
4.沒有推翻重來的勇氣
我到現在都覺得這一點很難，因為你一個人的錯誤（當然肯定不會是你一個人的，但是主要責任在你身上），需要整個團隊推倒重來，且不說自己能不能承受這個壓力，單單信任就是問題。可是錯了就是錯了，總比繼續錯下去要好。
還有很多很多的問題，就不再一一贅述了。這個產品之後，很長一段時間，我都在懷疑自己適不適合做產品，後來這個問題沒想通，就一直做到現在了。
2014年6月，新浪微課堂下線。
很感謝大家的鼓勵，就不一一回復啦！如果這個失敗的經歷能有一點點值得借鑒的地方，我會覺得挺榮幸的。另外，關於評論里的一些問題，統一回復下：
1.當時的團隊很nice，給了我很多包容和幫助，這一點我至今感激；
2.公司產品經理有一定的決策權利，而且打不打臉的問題大家不care，所以產品失敗的確是我的主要責任；
3.跟網易雲課堂等算是同一時期的產品，但當時沒有借鑒；
4.目前還在做在線教育，我覺得這個市場的潛力還遠遠沒有被挖掘出來。
註冊了這麼久終於找到個能發言的問題
背景：
公司是做傳統服裝行業ERP起家的，主要產品有傳統經銷存ERP，零售POS，電商ERP
一直是阿里的合作夥伴，2013年年初的時候，因為做了一些微信應用，所以微購物部門有了
一些的接觸。
公司二老板想法總是非常跳躍，也是個有情懷的人。總想在不同的地方把自己的想法實現，
最初想做一個莊園，做一些有機果蔬，在加上一點農家樂。去調查農莊之後，發現成
本太高，前期的投入就需要上千萬。
2012年左右移動類應用幾乎變的家喻戶曉，既然農莊做不起來，不如做一個社區超市，高端
點還能說是線上線下的O2O。預計了一下前期投入在30萬左右，基本在承受範圍。
於是開始註冊公司，開始找合作夥伴。分別介紹下4個合伙人，
A：大老闆，負責出錢，重大談判；
B：朋友，在亞馬遜的中國合作公司工作，負責pos資料錄入，對外宣傳；
C：同事，負責公司註冊；
D：我，碼代碼，各種IT產品的選型；
這個時候大家都認為前景一片美好，幹勁十足。萬萬沒想到，理想是豐滿的，現實是骨幹的。
設想場景：
1：如果炒菜沒有柴米油鹽了，通過微信告訴我們，如果我們超市有的，從我們的超市採購，如果沒有去周邊的大型超市採購；
2：晚上看電視，想吃點零食，又不想出門，通過電話或者微信，告訴我們，我們幫他採購小食品；
3：周末孩子的早餐是個大問題，我們可以幫助用戶購買永和豆漿或者是KFC；
4：飲用水，快遞的收取，洗衣服務，寵物醫院等，基本圍繞用戶的剛性需求；
看到這裡是不是感覺和某個社區應用很像，沒錯那就是社區001，想法很雷同，可能我們比他們想的更早，但是更多的是如何執行下去，希望社區001能夠成功，至少證明當初的想法是正確的。
準備：
找了一個房價均價在7萬左右的地方，周邊的大型賣場，家樂福，沃爾瑪，都在比較遠的地方。
目標：
1：實現下線超市，線上微信移動商城
2：線上線下商品同價
3：1小時內送貨上門
4：定期的促銷活動，商品團購
5：覆蓋超過50%的人群
過程：
2013年底-2014年8月16日
公司註冊，申請各種證
2014年8月16日
2014年上海的房產低迷，很多小中介都倒閉了，在世紀大道附近的一家中介支撐不住，掛牌出售，正好這個地方符合我們的需求，很快進行幾次談判之後，我們用3萬一個月的價格租下了這個地方。一共170平米，樓上75做線上，樓下75做線下。如果是普通超市，利潤大約在20%左右，意味著一個月的流水要達到15萬，加上人工水電的費用，一個月的流水要達到20萬左右，才能基本持平。這個時候我們還沒有概念。
2014年9月上旬
找貨源，找店面裝修
店面裝修主要是老闆出面，我參與的比較少
貨源，小食品我們跑到了上海國際食品城，聽起來很高端大氣的地方，其實就是一個雜亂髒的批發市場，一家一家的和這裡的商戶談，看到加多寶，給我們的批發價是2.5元，外面能夠賣到4-5元，信心大增，但是我們卻忽略了很多東西。
2014年9月中旬
開始pos機選型，最初想用公司自己開發的，但是畢竟隔行如隔山，服裝零售和商品零售還是有很大的不同的，所以找了一家提供軟硬體的小廠商，夠用即可，為了怕進店客戶太多，還特意買了2台POS機。這也為以後埋下了一個敗筆，其實一台pos機能夠完全滿足需求。
線上原本也想自己開發，但是無奈時間太短，商城選擇了口袋通，當時口袋通沒有貨到付款和團購，所以花了幾天時間開發出來了一個團購和貨到付款的商城，界面和js效果都抄襲口袋通的，後台只簡單實現了上商品。再利用口袋通的訂單介面做了一個訂單簡訊提醒的功能。
雖然大部分前端是使用口袋通的，但是能在這麼短的時間內開發出一個小商城，還是暗爽了很久，真正上線的時候口袋通已經有了貨到付款，所以真正用到的只有團購。
今天雙十一，雖然淘寶下午就突破了去年的銷量，但我更關心今年口袋通的微信雙十一銷量怎麼樣。
到這裡基本上線上和線下的系統已經搭建好了，店鋪也裝修的差不多，供應商也談的七七八八，貨架和冰箱也到位了，開始做試運行，計劃在國慶節開業。一切看起來很美好，卻埋下了太多失敗的種子。
2014年9月下旬
線下鋪貨，錄入商品，庫存到POS系統。4個人興緻勃勃的開著車去市場拿貨，價格都已經談好，到了批發市場，發現貨多的後備箱更本放不下，一個品種一箱都不可能，只好去找大卡車，最後運了2車才運完。看起來一個70多平米的小超市，竟然要2個卡車才能運完。進貨我時候我們也犯了一個錯誤，更本不需要4個人一起去，1-2個人完全就夠了，浪費了很多人力，這也是前期沒有規劃好的結果。正式開業時間也順勢要延期了。
2014年10月上旬
我們4個都是做IT相關工作，按理說POS的商品和庫存的錄入是我們最擅長的，另外國慶7天，我們怎麼樣也能錄入完數據，實際操作中錄入系統是一方面，還有商品的擺放，商品的定價，總不能直接拿批發價銷售吧，最後只能錄了商品的檔案，庫存一直沒有管控起來，一直是負庫存銷售，這個時候庫存已經變的不那麼重要了。
2014年10月18日
正式開業，前後忙活了2個月，終於等到了這天，做了一個促銷活動，滿100元打95折，當天營業額達到了最高點，一天3800元。這一天是線下店的正式開始，也是這次創業【暫且這樣叫】的衰亡的起點。
2014年10月下旬
線下店弄的差不多了，我們4個都有自己的工作，只有周末能有大塊時間，都是IT企業，平時晚上還可能需要加班，店裡急需要可靠，能全職的店員，我們4人都沒有辦法，老闆只能找他的姐姐來做白天，晚上自己守到10點。店員的問題暫時緩解了，但畢竟不是長久之計，也為後面失敗埋下了另一個種子。我們4個開始打理線上商城。
2014年11月1日
地推失敗，線上商城利用了第三方的商城，所以我們要做的只是商品上架，制定促銷活動，周六，周日聯合了幾個商戶，在聯洋小區進行地面推廣，這個周末的戰績除了用慘淡，也找不到什麼好的詞語來形容。這個時候老闆檢查出，各項指標都比原來嚴重，原來就一直身體不好。
2014年11月8日
討論下來，正式結束，掛牌轉讓，
失敗的原因主要有幾個
1：線上一直沒有做起來；
2：線下一直在虧損；
3：人太累了，期間去醫院過一次，各項指標超標，平時白天上班，晚上去看店到10店，周末去採購或者地面推廣，3個月時間幾乎每天都休息不到幾個小時；
4：家人的壓力，因為每天只有幾個小時在家；
雖然我還想堅持，想把二樓出租出去，換取點收入，至少能維持線下店鋪的開銷，但是其他幾個夥伴都已經放棄了，線上也一直沒有效果。我也不好多說什麼。
2014年11月24日
正式掛牌出租，到現在陸續有人來看店鋪，已經停止進貨，每天營業額下降到2000左右。不過發現一個很有趣的現象，原來每周都需要送貨上門的那批人，現在還是每周都會打電話過來要求送貨上門。看來已經培養了一部分人群。
最後一次更新
2014年12月19日
上周找了新下家，Q房網，貌似沒有什麼聽過，把剩餘的貨物都低價處理了，最後幾天每天都超過1萬的營業額，人性本質，晚上吃散夥飯。
教訓
1：千萬別和老闆一起創業，除非做的事情能有立竿見影的效果，大多數老闆都是急性子的人。
2：千萬別和悲觀主義的人一起，在過程中不可能不遇到困難，這個時候最需要一個樂觀能夠扭轉局面的人。
3：創業中一定要理念相同的人；
4：別把家人牽扯進來；
5：錢真的是個很重要的問題；
6：至少要有一個合伙人是全職參與；
7：成本的控制很重要，先用最小需求去進行配置，後續根據業務的大小進行調整；
8：產品好的同時，營銷和執行也是必不可少的；
一共3個月，離線下店正式開業不到1個月，前後虧損了30多萬，如果能賣掉一些設備，虧損20多萬，老闆說錢都他來出，我們幾個投入的錢後續都還給我們。
收穫
1：上海基本上稍大一點的批發市場都跑了一遍；
2：熟悉了開個線下超市的流程，開個小超市還是能賺錢的，以後如果不碼代碼了，開個超市也不錯；
3：超市賣的最好的，竟然是香煙和飲料；
寫完後發現寫的真亂，毫無頭緒，至少是花了2個小時寫的，就硬著頭髮出來
----------------2014.11.14--------------------補充幾張超市圖片
不瀉藥（圖片不算很多，流量黨謹慎觀看，學生創業黨付贊觀看。）
凄慘故事會開始了：
第一彈，炮灰外賣網。
還記得2011年的時候，那會兒正在興起千團大站，整個互聯網狼煙四起，鄙人，還是一名默默無聞的二本院校的屌絲計科男。但是我內心卻無時無刻有著燃燒不完的小宇宙，腦子裡很多創業的想法。我這人屬於那種一個想法在腦子裡面停留超過兩個月，我就會決定無論如何也要想試試。至此，剛進大學的我，沒把一切放在眼裡，如果用我老爹的話來說，就是心比天高，命比紙薄的人。好吧，然而自己還是想要嘗試著做點東西，所以大一進了我們計院最不好進的技術部門，當然我是那種心機男，進去的目的是想要尋求團隊合伙人，什麼學生會，我都沒有放在眼裡，然後我就把我們女部長拉過來做技術了，另外還去把大四的一個怪咖學長也順便給拉了進來（這位師兄一直和我保持很好的關係，他都已經變成技術大牛了。）。至此加上幾個其他學院的小夥伴，團隊也算組建完畢。然後，做啥呢，如題，做的就是外賣網站，也是因為我時常看到很多人叫外賣太麻煩，才覺得這算是一個需求，並且頻率需求頻率比較高。當時全國外賣網站可不像現在這樣競爭激烈，補貼滿天飛。而是比較冷淡的一個市場。當時我們做了好幾個的競品分析，比較突出的，有西安的飛飯網，還有上海剛起步一年多的餓了么，還有些小一點的網站。我們覺得市場還處於較為早期的階段，很有做頭。這個時候，我們總共面臨了如下幾個大坑：
- 網站搭建坑：說真的，我創業過後特別不推薦頭腦發熱的進行創業，特別是一點行業和社會經驗都沒有的情況下，風險是非常大的。在風險特別巨大的時候，你運氣又不太好，那麼大部分情況也只能是死路一條。為什麼這麼說，我們在搭建網站的時候，希望快速建站，所以就想外包網站然後自己來進行維護升級，然而，這個時候，我要開始吐槽百度了，人生第一次覺得最懂中國人的搜索引擎原來最好騙中國人。他推廣給了我一個騙子公司的外包公司，根本就沒什麼技術可言。所以就傻bb的給他做了，我自認倒霉虧了些錢.所幸我們技術還算可以，能勉強維護起來，也能正常運營了。其實從中吸取了一個很大的教訓，那就是技術一定要掌控在自己的手上，就算是自己花多點時間進行開發，也比外包出去好很多。況且現在外面騙子實在是太多了，真心不推薦將自己的核心技術外包出去做，這樣風險太多，附一張當時的網站首頁截圖（自己改版後的頁面），現在網站已經找不到了，已經註銷了。
- 市場調查坑：市場調查說起來就很誇張了，我們做了一萬分調查，且還是紙質的調查，屌不屌，等我先給自己兩朵大紅花，但是然而真的就是並沒有什麼卵用。各個學生會幫忙著做，忽悠著大一大二的幫忙去做。想想當時學生也是好單純，都沒有要我拿錢給他們⊙▂⊙。做下來的結果就是居然高達70%的學生都有這樣的需求（PS：到後面我開始做產品狗才知道，不管是做問卷調查還是用戶訪談，都不能太明顯的誘導用戶進行選擇，這樣用戶會更加傾向於給出你想要的結果，會影響到真實度）。所以我們就更像打了雞血一樣，嗷嗷嗷的向前沖了。
- 商家坑：這就是血淚史了，完全就是一個字慘。正逢當時團購網站的火拚之際，24券團購網倒閉了，你敢信！！好多錢都沒有還給商家就倒閉了，簡直被騙慘。我們再去談的時候，就被當騙子，各種讓我們滾開之類的。只不過，我臉皮厚，好多商家去了五六次，終於被我感動了，加入了我們。第一批談下來了20家，全都是唯一合作協議，其實現在想想，根本沒有必要簽什麼唯一合作協議，多此一舉。過程相當困難。附圖一張，其中好多都談了好多次：
- 市場宣傳坑：這個坑有點大，當時too young too naive。做了很多無用功，並且因為過高預估了團隊能力，導致了很多無法預估的錯誤（所以負責人對於團隊能力的評估很重要）。其中我們光光是傳單就是列印了幾萬分，海報6000張，就是好幾千的成本，但是團隊根本無法消化這麼大的存量。6000張海報貼了2000張就貼不動了。因為網站進行了改版，並且內容有所改變，不能一直使用同一張海報，附一張當時low到爆的第一版海報文案作為反面教材（改過的找不到了）。
在網站正式運營之後，還是遇到了非常多的問題，比如漏單之類的，很多商家不能及時獲取訂單信息，這樣就導致了很多用戶投訴反饋，當時我們尋求了很多很多的方案進行解決。總共尋求了兩套解決方案，一個是網站接入簡訊網址的介面，用戶下了訂單，就把訂單內容發送到店家的手機上。另外就是現在所有的外賣網站都在用的打票機方案。然而並沒有什麼卵用。第一個方案受制於簡訊通道的不穩定性，時常會有簡訊丟失和延遲的問題，當時我們小團隊基本無解。第二個方案算是當時比較高大上的，同樣的是用印表機，然後給每個印表機上一個電話卡，然後也是給網站接入介面，給印表機發送列印訂單的指令。然後網路會時常不穩定，也是嘗試了很多的解決方案，在這個環節糾結了很久，也是致命環節之一。在網站運營的前兩個月，增長率都在每天幾十單幾十單的漲，高峰的時候一天能做到1500單的數據，說明確實外賣的需求是沒有錯的。後面因為我們做這個真的一點利潤都沒有，並且非常非常累，每天除了上課還有花大量的時間在和商家，和用戶的溝通，以及網站的運營維護上。當時一個做外賣的店家和我獨家合作，每個訂單給我一定的分成，我幫他從網站賣快餐。當時也算是無本買賣，也就中午下午叫人送一下，分成還挺高。一單能拿到一塊到兩塊。當時做兩個月也是賺了好幾萬塊錢。另外還去吧學校校運會的伙食都給承包下來了，並且打了很多宣傳。當時在學校也算是有些名氣。但是這些都不足以彌補團隊的缺陷，以及技術掌握不到位的致命傷害，其中還有關於訂單丟失的問題始終還是沒有得到具體的解決。所以在很累很累的折騰了大半年之後，很艱難的選擇了放棄，給你們看看什麼是打票機，現在外賣網站都在用這樣的，只不過他們更高級，我這個絕對是原型機級別的老古董，都長灰了，不要打我，附圖如下。
這裡面值得說的就是對於這個O2O的概念以及產品的整個從構思到實現，有了自己更加深刻的感想和經驗，其中還有關於投訴處理的。記得有好多客戶很慢才收到外賣，打來網站的電話投訴，我接到之後當機立斷把我們還沒有吃的工作餐給他們送了過去，並且沒有要錢，然後他們定我們外賣定到了我們網站倒閉，是真愛。所以在處理用戶關係這一塊，需要有足夠合理和快速的反饋才好，一句話，要走心，而且特別是學生市場，學生特別容易滿足，特別容易被打動，當然錢也特別好賺，三特人群，好多時候真的不忍心賺學生的錢。
所以第一次創業經歷，在虧完我老本之後，就宣布了結束，所以創業並不是這麼簡單的問題，他需要考慮的東西太多，不僅僅是需求正確了就對了。還有團隊，營銷推廣，技術，運營等等方面你都要能夠拿下來才行。
（PS：這其中總共算起來網站投入了3萬塊錢，大多是我高中做生意賺取的，所以都是虧的自己，這個做完之後又變窮屌絲了。）
第二彈，移動端社區O2O項目。
外賣網站結束後的這一年裡，也算是總結了很多失敗教訓，確定了走產品狗的路線。時常浸泡在各種產品論壇和Q群裡面扯淡，看了很多產品的書籍，把產品狗的所需技能都給擼了一遍，之後又是跟打了雞血一樣想要躍躍欲試。我暑假就去了南京找了產品方面的實習工作。多說一句，在找這個產品實習的時候，又遇到了很噁心的事情，和前面百度有得一拼，在網上投了簡歷，除了一家外企讓我去做數據分析以外，其他全你妹的是達內的騙子，在這之前我已經有所耳聞很垃圾，但是我真正遇到的時候還是沒有忍住這企業一身的惡臭。把你叫去之後就是各種貶低你，反正讓你覺得你這輩子白活的感覺，但是只要你來培訓，你就可以重獲新生，面試的那個女的，我感覺屁都不懂，還想忽悠我。到後來知道了這還有專業術語，叫做釣魚招生。培訓企業慣用的手法，相當低劣。奉勸各位遇到這樣的培訓機構，還是繞開走，全是視頻教學，沒有一點技術含量。
切入正題，這時候之前大四學長把我簡歷推薦給了一個做移動端O2O的企業，在看到我有過校內外賣創業經歷的情況下，老闆面試了我一個下午（扯淡了一下午），在讓我當晚寫了一份需求文檔的情況下，第二天就去上班了，上班坐地鐵就是一個半小時，早上6點就起床趕地鐵，我覺得還是有點拼。我先簡單介紹一下公司存在的問題。
產品坑：公司產品是做社區便利送的，參考了滴滴打車的叫單方式，一共在IOS和安卓端開發了4個APP（商戶端和客戶端），做法還算新穎，但是在需求考證上存在較大的漏洞，先附圖一套客戶端的UI截圖：
商戶端我就不貼了，大家應該大概能知道是做什麼的了，目的就是方便，痛點就是需求匹配。你在家裡面叫一聲你要吃什麼，周圍安裝了商戶端APP的店家都能收到你的語音叫單，並且根據內容進行報價。用戶收到報價後，選擇自己想要的商家報價。基本就是3次握手了。這裡面其實是存在很多很多缺陷居然沒有人發現。總結下來是以下幾點硬傷：
- 違反用戶體驗要素之：不要讓我想，不要讓我等，不要讓我煩。我拿到APP還需要思考我想吃什麼，也沒有菜單給我選擇，這就又讓我想，想不出來又會煩。至於讓不讓你等，這就看線下的效率了，至少在產品端的體驗當時是這樣的。
- 缺少最基本的信息交流項，其中當用戶絞盡腦汁想出來了要用的東西之後，商家如果沒有該商品，也不能給出替代性的方案出來，就會變相提高訂單交易門檻。比如你要可口可樂，商家只有百事可樂，這時商家並不能在提交訂單的時候給出替代性的方案，在報價的同時說明能不能用百事進行替代。
- 在手機簡訊驗證方面，存在驗證超時的現象，用戶提交注冊之後，並不能及時收到驗證信息，再一次降低了註冊成功率
老闆的目的就是要簡潔，快速，效率，但是在這基礎上卻忽視了很多關鍵性的東西，再者公司的需求管理相當的混亂，開發流程更加混亂。老闆之前是在北京做硬體生意的，自己拿了一兩百萬來做互聯網，能遇到的坑，基本的都填了一遍。所以我到了之後做了幾件事情，雖然也是杯水車薪。
- 製作需求卡片，控制需求（包括需求審核和論證）。
- 每個版本的需求文檔進行歸檔，編號以便以後查找。
- 建議公司採用當下較為流行的敏捷開發流程，控制開發過程。
在這之後公司的混亂情況有所改善，這時在把之前的問題解決了一些之後，也吸引了一些投資，但是因為索要股份過多被老闆拒絕了，之後我建議將目標市場從社區轉移到學校，因為校內的需求頻率要比社區更高一些，並且宣傳成本也比社區更低，效率更高。所以在我去的第二個月，基本就是在進行軟體改版，寫商業需求文檔，有時候還有融資計劃也要寫一點，並且將業務重心轉移到了校內。然而公司技術團隊也不是很成熟，所以在我最後的一個月，也幫著忙去招人。在學校催著回校的情況下，老闆讓我大四休學在公司做，也給出了較好的待遇和期權。但是說真的，我當時其實非常糾結於是否休學。但是最後我還是離開了。
這個項目在我離開後一年左右，應該也算是終結了，死亡原因其實很簡單，創始人並不是很懂產品，和管理技術團隊。並且個人獨資，沒有合作夥伴。所以一路上遭遇了很多慘痛的經歷。這些經歷其實都挺值得借鑒，中國互聯網還有很多這樣的炮灰公司，其實一個很好的項目並不是最重要的，最重要的是創始人和團隊。一個好的團隊才能把項目做成功。這次產品工作經歷也算是給了我一個很大的磨練和教訓。（歡迎討論創業，和產品方面的問題。如果覺得可以的話就順便點個贊吧，產品狗給你跪舔了。）
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6月16日更新：
其實真的沒有想到大家對我的這個答案這麼給面子，這也算是我知乎第一篇長答案，非常感謝大家的鼓勵。其實說了這麼多，也算是給我大學這麼折騰了幾年的一個交代和總結（基本很少很少參加過任何校內班級活動，校長說要親自點名的會議也是視而不見，算不算是折騰）。平時的話從高中到大學基本算是同學老師眼中的奇葩，一點不誇張，慢慢的我發現做人還是要低調，想法可以有，但是也要學會腳踏實地的去增長自己的能力，從而讓自己儘可能的能夠去匹配自己的夢想，在這之前，至少是你動手開始做之前，都應該選擇堅定進行自我挖掘（不是開挖掘機）。人最怕的就是在忠於自己和服從於現實之間做出抉擇，很多人都臣服於後者。所以每一個忠於自己的人都是值得尊敬的，因為面對現實這樣強敵之下，你選擇將利刃揮向了現實，跟隨了自己的內心，選擇了自己熱愛的事業和人生，並且願意為此做出犧牲，我也通過大學幾年明確了自己的職業發展道路和方向，知道了自己想要的是什麼，也還算慶幸。說了這麼多然並卵的廢話，哈哈，最後還是謝謝大家的贊，希望大家的工作事業順利，能夠做成自己想做的事情，乾巴爹。Σ(ＴωＴ)努力--
（PS:可能是緣分吧，今年2月訂外賣，然後抽獎，結果中了一個IPAD AIR2，我覺得這是上帝給我開的一個玩喜。餓了么客服打了好幾次電話我都以為是騙子果斷掛掉。（￢з￢））
感謝題主給我一個反思失敗的機會。
首先，需要明確一下什麼樣的產品叫「失敗」？
我從 2011 年初開始參與創業，期間主要負責移動端的產品和開發。先後做過七八款產品，有的死了，有的則是「做不大，也死不了」。前幾天王嘯和我講：「創業最好的情況是產品做成，其次是產品做死，最差的情況就是做不大，也死不了。」我深以為然。創業本身就是一件成本極高的事情，做成固然皆大歡喜；做死尚可收拾心情，從頭再來；「做不大，也死不了」才是最為讓人尷尬的境地。所以我理解的「失敗」的產品是後兩種，以下我也主要針對如何避免出現後兩種情況，談談自己的看法。
1. 早期不要過於依賴外部資源
大部分早期創業公司總是處於缺醫少葯的境地。因此，一旦有一些看似優秀的外部資源可以利用，創業公司往往會飢不擇食，甚至賠上身家性命，與之合作。殊不知，那些看似優秀的外部資源，往往來自大公司、大機構，他們內部的利益關係盤根錯節，團隊執行力也通常不盡如人意；創業團隊與之合作，由於自身實力薄弱，在合作的談判過程中常會處於劣勢；創業團隊最為寶貴的時間，在大公司眼裡似乎也不那麼重要；未來產品的發展也會受到大廠掣肘，導致天花板過低。幾方面因素加總到一起，出來的產品要麼做不大，要麼被拖死。如此看來，創業團隊對大廠的投懷送抱，無異於飲鴆止渴。
2. 儘早測試
創業團隊最最最最寶貴的就是——時間。保證用最少的時間來確定自己走的是一條正確的路至關重要。很多團隊都喜歡用拚命加班來解決這個問題，當然，我們也不例外。但是，拋開創業是長跑而非衝刺不說，就算加班加點干出了一個版本，至少也要一到兩個月的時間吧？這就完全是在用一到兩個月的時間在賭。下了賭注之後，由於考慮到沉沒成本，即使第一版本不盡如人意（這種情況絕對是常態），也不能輕言放棄，還得再糾結一段時間：加加功能、改改交互、做個 Android/iOS/Web 版、再花點錢推廣一下， 直到輸個精光，才黯然離場。那麼賭之前，能不能先用替代方案測試一下？用 keynote 花一下午的時間先做個簡單交互頁面看一下？找程序猿拋開設計、交互、後台，用幾天時間實現一個最核心的功能給自己和別人試用一下？多和業內的朋友聊聊，聽取大家的看法和意見，這些都是成本很低的測試方法啊！即使開始開發第一個版本，也從最核心的一個功能入手，做好上線後評估，需求存不存在？粘性夠不夠？做得不好是因為功能沒做好，還是需求是偽需求？不要總是「當你發現時間是賊了，它早已偷光你的選擇。」
船越小越好掉頭，一建就建出一艘泰坦尼克，搞不好會出人命的。
3. 不要過早沉溺產品細節
這個 @任玉龍 已經講得很好了，我深有同感，在此也就不再重複了。
另外，我的回答似乎有些答非所問，但相信各位對我失敗原因的興趣遠大於對那幾個失敗產品本身的興趣，因此我也就不再贅述那些失敗產品的細節和過程了。
在知乎這個碼農佔了半壁江山的地方，說一個苦哈哈的製造業失敗項目不知道有多少人喜歡聽。不過對我來說，認真反思這個耗時近兩年卻沒有任何結果的項目，這事兒早該做了。前事不忘，後事之師，希望自己以後能更成熟。
電子紙項目，我只是團隊一員，算比較重要的一員吧。電子紙就是幾年前火得一塌糊塗的電紙書屏幕，電紙書就是外觀有點像iPad但實際完全不一樣的東西，kindle的模仿品。
可能會有一些人知道的Bambook就是我們的最終成品之一（注意我只是指硬體這部分，而且2010年Bambook剛出來的時候使用的仍然是E-ink的電子紙，後來到2011年才開始使用我們的電子紙， Bambook的軟體部分應該是盛大自己做的，可以去諮詢一下 @賀師俊 ，前Bambook開發團隊成員）。如果將Bambook的製作全流程分為上中下游的話，上游負責生產電子墨水，中游負責用墨水和其他膜類材料生產電子紙屏幕，下游負責屏幕和其他元器件組裝成電紙書。我是負責中游的，也算是核心技術了。因為除了配方和電子紙屏幕的批量生產外，其他工序都是電子行業標準化流程化的東西，可以外包的。換句話說，電紙書的新技術都在屏幕上，其他技術相對成熟了。
當然到現在為止，這個項目仍在繼續，不能說已經完全失敗，只是離當初的期望，已經去了不只十萬八千里了。
1、背景
緣起於當時答主所在公司A和創業公司B的合作。
麻省理工學院下屬E-ink公司（後來被台灣元太科技收購了）是電紙書的始作俑者，其所研發的電子紙，與普通紙張十分相似，代表了業內最高水準：超長待機（20天以上）、低功耗不傷眼、全視角、無輻射。E-ink公司前高層B-1回國創立了公司B，並得到了軟銀、富士康（背後的鴻海）的投資，進行核心技術（電子紙配方）開發，並與我所在A公司達成了加工合作協議，我們幫他從配方轉換為產品。
當時是2011年中，我畢業一年，畢業兩年半之後我離開轉行。還記得漢王嗎？今年過節不收禮，收禮只收電紙書。依靠這個噱頭，2010年年底，漢王股票價格超過150元。剛剛順手查了一下，現在是20.71，向2010年買漢王股票的同志默哀。
2、任務
整個項目的任務是：生產出性能達到並超過E-ink電子紙的屏幕。性能的一些關鍵指標是屏幕尺寸，厚度，反應時間，對比度，白度等。
3、項目運作方式
由B公司主導，B公司進行實驗室配方合成，並提出實驗和生產需求；我A公司進行工藝實驗、批量生產屏幕及屏幕裁剪和檢測，並將屏幕成品送回B公司。B公司將屏幕外發與其他模塊進行組裝成為電紙書。
我被賦予的任務是：在我公司內部協調生產時間、調度生產人員、改進生產工藝、品質監控、後期還包括採購生產原材料、改進併購置生產儀器（有一個儀器工程師一起負責，我提要求他負責採購），給生產線制定操作規程、作業標準（後期補充了一個新來的品質工程師負責，不過沒幾個月我就離職了）、計算加工費（開始我們是合作，後來隨著高層策略改變，成為我們幫他們加工，所以我們要向B公司收加工費，卧槽這?是人幹事？）
我的職位是：工藝工程師兼項目工程師（本來是負責我們部門自己產品的工藝改進的，但負責電子紙項目後實際上承擔的是項目經理的職責了）
4、當時面臨的問題
市場突然遭遇寒冬：實際上從2011年5月開始，坐擁電紙書行業第一把交椅的漢王科技遭遇銷量和價格同時的「滑鐵盧」：銷量我拿不到準確的數據；電紙書在2010年價格是3000多元，低端產品也要接近2000，到2011年新一代bambook出來，定價是499。個中緣由到現在也沒有人真正搞清楚，有人說是iPad影響，可是iPad賣得最火的米國kindle銷量一樣高歌猛進；有人說是漢王前幾年的禮品宣傳透支了市場；有人說是中國人就是不愛讀書；有人說是國內書城體驗太爛內容品味太low；總之眾說紛紜莫衷一是。當然參與者沒有那麼悲觀，覺得也許只是暫時的衝擊，覺得也許可以「剩者為王」，所以我們還是在堅持。
B公司的問題：
--戰略目標模糊不清： B公司作為項目的領導者和規劃者，本應該給出一個清晰可見的目標或者努力方向。但其老闆描繪的前景卻美好而不一致（要不然也忽悠不到那麼多人投資）。一會兒說要搞彩色電子書，一會兒說要拓展在教育行業的用途，一會兒又說要開發歐洲市場，總之就是畫大餅。當然創業公司畫餅在所難免，但一會兒畫個五仁，一會兒畫個粽子，過一會兒又說這是個包子，執行層面多少有些無所適從和心生疑慮。B公司作為一個新創公司，地點也很偏僻，但由於技術的先進性其實吸引力不少高質量人才，但因為上述原因，人員流動率相當高。
--內部的派系之爭：竊以為一個小公司還有政治鬥爭的話簡直就是致命傷（嘆口氣，唉~人和人坦誠相處怎麼那麼難），出走了一個也是國外回來的工程技術專家和幾個經理，留下來甚至上升的人也不乏尸位素餐者。 高層領導互相排擠，中層領導要琢磨怎麼排隊，花在正經事上的精力當然要打折扣。
--技術瓶頸：技術目標就是kindle所使用的E-ink電子紙，一直在追趕，總是有差距，比如白度、反應時間。白度差異可以這麼理解：看A4紙的感受和看報紙的感受——當然我們是接近報紙的那個；反應速度體現在翻頁時，電紙書在靜止頁面是不會像LED屏幕一樣刷新的，但翻頁時需要通電移動墨水中的黑白粒子重新排列，0.3s和0.5s感受起來差別是很大的。總之電子墨水研發進度嚴重不達預期。
我們公司的問題：
--同樣對項目定位不清楚：B公司當然是將重要性放在第一位，但我們公司就不一樣了，因為這只是我們的一個小項目而已，還是特別事兒的一個小項目。但是由於總經理對這個項目比較支持，大家更多是表面上認真配合的。B公司認為我們是拿他們錢替他們幹事，但我們覺得我們也投入並虧了好多老本我們應該是對等合作——所以不知道該以什麼樣的態度對B公司的各種合理及不合理要求。舉個我自己的栗子，因為B公司安插實驗導致我們自己的常規產品生產經常被打亂，所以有段時間我被自己部門老大忽悠要對B公司強硬點，我就給他們提了一大堆要求，說如果你們不怎樣怎樣我們很難協調生產時間，以後能不能按照我們的生產計劃來，畢竟我們部門還有常規生產，不能老是被你們打亂Blabla…然後這封郵件被轉發給我們總經理，總經理親自給我發郵件讓我盡量配合之類（好吧我承認我現在想來覺得當時自己蠻2的）。
--部門經理對項目支持態度不一：有一段時間公司董事辦的一名經理覺得我們部門不夠關心這個項目，讓我直接向他彙報情況，可我們部門老大很不高興啊，然後各種向總經理表忠心說自己如何如何支持這個項目。再後來部門老大換掉，新老大絲毫不掩飾自己不喜歡這個項目，連表面功夫都不想做了，直接跟我說我覺得這個項目前景不好，要不我把你調回來你幫我們搞常規產品工藝你覺得怎麼樣…結果後來總經理又在高層會議上跟他強調哎呀電紙書這個項目還是很有前景的你要好好支持啊，所以他又不敢有所行動。
--批量生產屏幕時質量不穩定：
這個有多方面原因，配方的、生產工藝的、設備的、品控的。比如配方經常變動導致生產工藝需要跟著變動；核心設備是一條被我們公司淘汰了的生產線很不穩定；一周大概只有兩天生產，其他時間員工被分流導致沒有熟練生產人員；品質監控不到位等等等等。主要導致的就是屏幕質量不一致，不良率高，切割困難。經常出現的情況是屏幕合格率只有30%。
5、我離開之後的情況
--電子紙銷量繼續維持要死不活的狀態。B公司掌控著銷售渠道，在德國有代理商，所以很大部分（其實也不大）銷往歐洲。2013年這個德國的代理商被E-ink起訴侵犯專利權，然後各種反起訴扯皮，到現在似乎也沒扯出結果來。
--B公司也在繼續進行各種類生產試驗提高產品性能。但和我的前公司合作已經處於互不信任的狀態（好吧，我離開之前就互不信任了）。產品質量進展據我估計應該是蠻緩慢了。
--今年B公司又和江西的一個下游製造企業C公司簽訂了戰略合作協議，說要把客戶全部轉給C公司，由C公司負責銷售渠道，B公司專心致志搞研發。據我不客觀的估計，又是忽悠了C公司一筆錢吧。
6、我的反省
未完待續
借題回顧了一下自己十年來，每年印象最深刻的一個案例。其實遠遠不止10個，感覺每年不搞死幾個產品就像白活了一樣，參與的就不說了，只說作為主要負責人印象比較深的產品。
先各用一句話記著，每個故事展開都能寫一大篇……
2007年，阿里已經開始思考物流信息平台了，參與了很多的前期調研工作（傳統企業的車隊、物流中心、卡車司機、場站等），結論是時機未到，項目終止。
2008年，阿里想為中小企業提供郵箱服務，和微軟合作基於exchange做，落地到阿里軟體，微軟方面通過外包團隊來實施，但因為技術層面的原因，不斷延期，最後公司業務方向有了調整，這個產品不了了之。
2009年，一個淘寶賣家的工具（我從2007年就開始跟的產品），做了很久以後被公司砍掉了，因為淘寶漸漸意識到不應該自己做工具，而應該做一個開放平台，讓第三方的軟體開發商來做。
2010年，做了個類似今天網易嚴選的項目，叫「阿里網貨」，專門找阿里巴巴上給大牌代工的工廠來供貨，幾個月後被告知，阿里要做平台，不要和賣家爭利，不要自己賣貨。
2011年，天貓奢侈品頻道，產品做得差不多了，被商務的同學告知優質的貨源沒搞定（印象中當年還很難和品牌商直接談，想通過連卡佛之類的渠道商走），卒。
2012年，在阿里內部的企業大學發起「大三通」項目，希望把集團內部N多子公司的幾十個和員工學習成長有關的IT系統九九歸一成一個，……，太tmd難了，最後也不能說完全失敗了吧，還是幹掉了不少小系統的。
2013年，阿里內部的創新孵化機制——賽馬，我希望把它做成一個績效特區，讓公司里有一部分人真的能在這個機制下「內部創業」，但可能是我想多了，公司似乎更想強調賽馬的文化作用，有一面鼓勵創新的大旗就不錯。
2014年，來往的廣場（時間有點久，不太記得是不是叫廣場了），算是個試驗田，試圖用演算法替代人工運營，推薦各種圈子（當時叫「扎堆」），數據表現上確實比人工好，但問題是，來往這個母體本身漸漸的不行了。
2015年，好產品App，一個類似producthunt但更強調用戶互動的產品，死於被蘋果App Store幹掉（理由是太像AppStore本身），後來想想離盈利太遠，要一直自己花錢養著，放棄。
2016年，小得，一個讓實戰派專家去其他企業內做分享的知識共享平台，可以簡單的理解成「2B的在行」，死於訂單獲取成本居高不下 實施成本無法降低（企業客戶哪怕單價兩三千，也得安排個人上門），放棄。
都說產品經理的成長靠實戰，而實戰大概率是要失敗的，所以，一個優秀的產品經理，那隻能用錢堆出來，更可怕的是，花了錢，也不一定能堆出來。
這個問題很多人回答的很真誠。我也勾起一段回憶。我就說一下PM初期一個記憶猶新的貸款中介平台項目。
背景
2005年的時候我還是一個青澀的2年級碼農，泡在稅務信息化領域中，當時的公司負責好幾個地區的稅務征管系統二次開發（有過CTAIS使用經歷的人應該有印象，當初神碼的很多征管功能傻大粗笨，很不受稅局專管員待見，東部有錢的稅局壓根不屑於使用，都會養幾個公司做二次開發）。
我天天在稅務局信息中心坐班調介面和報表，我們能看到各類公司的申報記錄。某天，公司來了一個銀行的人負責市場拓展，他提了一個稅務數據分析+貸款中介平台的概念，簡單說就是利用財務稅務數據分析，發現有潛在貸款需求的企業，並利用他的資源聯合銀行提供貸款產品，貸款成功後，公司從中收取服務費（這個理念當時可以說非常的超前，現在很多互聯網金融公司所說也沒有跳出我們當時想的框架中）。boss說你找一個研發配合你做產品規劃，評審過了以後配研發資源，於是本人就入PM的坑了。
產品規劃——針對小微企業貸款的中介服務
一期：財務稅務數據採集並分析比對，尋找潛在貸款客戶（完成）
我們很快利用技術和專業性積累，做了一個demo（當時公司的團隊現在我都還在懷念，不少兄弟和需求經理都有中級會計師職稱或者注會注稅證書）。這個demo可以抓市面上大約30多種財務軟體的數據，並且做一些簡單的杜邦分析、現金流和納稅評估指標分析之類的報表。
稅務數據主要是客戶授權，想貸款那你提交稅務報表，在線上傳，當時主要是企業所得稅和增值稅報表。然後我們去稅務局查。
二期（部分完成）
貸款中介網站，包括開戶、老闆身份驗證、公司驗證，各類工商執照掃描上傳；財務稅務報表上傳（由於各地當時的稅務報表可能不太一致，還專門做了一個小工具做報表格式轉換），最後還有一個新潮的邀請碼（那個時候我業餘時間沉浸在網遊中，直接照抄的，主要目的是為了綁定介紹人，給回扣，為後續渠道地推做準備）。
客戶提交貸款申請，加入時限、利率等要求，整個系統會自動匹配推薦至少2家貸款產品供用戶選擇，這個時候我們預收部分服務費，開放出銀行客戶經理等聯繫方式。後面就是銀行和客戶之間的談的事情。貸款成功以後，我們收取剩餘的服務費。
三期（未完成）
引入具體的業務數據，比如餐飲酒店軟體中的翻台數據、單一菜品毛利等。當時我們已經認識到單純的財務稅務報表分析是不夠的（為什麼，你找一家銀行客戶經理提交的貸前報告看看就知道了）
然後內測上線初期，我們一周之內預收的服務費收入做到了50多萬，最大的單筆貸款額度是2000萬。貌似成功了，但是不到1個月大批量退款出現了。因為貸款沒有成功，預收的部分服務費需要退還。
反思失敗的原因：
1.商業模式的硬傷，純中介平台的模式不符合當時實際
因為我們自己不做放貸業務，做的是純中介，所有的貸款產品都來自銀行。銀行才是大爺。我們通過技術手段和渠道資源篩選出來的客戶都是所謂的次級客戶，離著銀行貸款門檻還有距離，這個認知差距，導致最後項目失控。
由於是純中介平台，銀行上門以後往往會要求客戶增加抵押等等補充內容，造成客戶反感，怨氣放到平台和推薦人身上。
2.行業性風險考慮不足。過於依靠單一銀行資源，盲目推進信用貸款。結果信貸政策1個月內發生突變，口子收緊。
3.貌似強調專業性，其實忽視客戶。
我們做了很多適配工具（我們當時甚至要求客戶填寫一個3頁的風險評估才能註冊），但沒有從貸款決策人、貸款執行人、銀行客戶經理等使用者角度考慮。
例1:我清楚的記得一個餐館老闆要貸款10萬做新店裝修，為了繳納2000塊的服務費，會計反覆匯款3次都不成功，最後那老闆直接找人辦了一個大額信用卡解決問題。那個時候網銀、支付寶之類都還沒成氣候。
4.沒有沉下心來做打磨產品。過快的商業化，引入了資源型地推渠道，這是一把雙刃劍。我們當時做稅務系統，有比較多的稅局專管員資源。他們介紹了不少企業老闆和銀行對接（記得我前面說的邀請碼了嗎，就是為了他們準備的）。前期引入不少客戶，但是銀行對接風險出來以後，這批人全部縮回去了，有些市局還發文不允許參與我們的項目，我們的稅務主業投標也受到影響，這直接導致項目關門大吉。 從此我明白了，渠道數量和渠道動員力有的時候不能劃等號。
這個產品項目，我是PM、PD一把抓，全套跟進，做的很用心，結果很不理想，公司整個投入大約在100萬左右。但是開始的中介模式是硬傷，後面再怎麼專業化都補不回來的。不過對我衝擊最大的還是技術不是萬能的，方向模式錯了一切休矣。我現在早已經脫離了代碼一線，後面浮浮沉沉很多個產品和項目，都沒有這個衝擊大。
大二 為了應付數據結構課設，和同學做了個校園FTP搜索、下載軟體，名曰FBox，結果差點掛了...
大四 難忍好友分離之情，和同學做了基於LBS的雲通訊錄。
大四畢業 念小夥伴們，想把他們空間的照片都download下來。
研一 女朋友來京，要租房子，聽聞豆瓣租房小組靠譜，和朋友做了http://zhaoxinwo.com（有Web、Android、iOS三個版本），每天抓取最新房源，抽取位置、地標、地鐵線等信息，聚合重複和相似發帖，目前網站已停，但全部代碼已開源至http://github.com/zhangxiaoyang/zufang。記得網站關停期間還收到好幾封郵件，說是希望別關，很有用的網站，心裡暖暖的。
研二 認識了一群牛x的小夥伴，大多來自中科院開源協會，參與開發了FBT（P2P下載軟體）。隨後產品又向學習資源、大學生社區方向遷移，有了今天的發射貓http://sendcats.com。時至今日，還是很懷念那種創業的感覺。
研三 找工作了，部門分了點小任務，就是寫爬蟲。之前實驗室也經常要做類似的事情。出於學習golang的目的，寫了個golang版的scrapy，http://github.com/zhangxiaoyang/goDataAccess。離開實驗室前和師弟師妹做了WSP（Web Scraping Platform），一個分散式的抓取平台，也算是一個產品吧。
以上應該可以算作是失敗的產品和功能了，影響力甚微。但也還好，至少影響了自己。
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在公司要和各種人打交道，越來越意識到，技術、idea、運營、產品等等都非常重要，相比之下，最不重要的就是技術了（逃我覺得點子失敗不要緊，關鍵是至少邁出了這步，把東西做出來了。分享兩個點子沒失敗，但是由於沒有執行力，最後失敗的例子吧。
2012年，去海底撈吃飯，門口等位的很多，拿號的也不敢走，就怕錯過了。那時想能不能做一個排號軟體，你拿了號然後走人，等快到你了，手機通知。然後就發散思維了，排號是主要功能，然後發現經常排隊的餐廳一般也都在大商場和繁華商區。如果在排號的基礎上再做一些等待時間的營銷利用，比如和周圍商家結合，用這個號可以享受相應折扣，等於將餐廳的客人進行了引流。
如果不想逛的，這個軟體可以使用藍牙或NFC等無需網路進行一些多人合作的遊戲。因為很多都是一幫人吃飯等位，一起打個牌什麼的還是能消磨時間的，甚至遊戲可以設計成裡面有同消費餐廳的互動，如多人一起探寶，發現排號餐廳的優惠券等。也可增加收集要素，如某樣裝備必須在某個指定餐廳排號吃飯才能領取。
其他還有好多的想法，比如室內導航什麼的。然後今年看見36克新聞就說有一家做排號軟體的已經拿到首輪千萬了。然後有的排號軟體已經結合微信了，然後發現很多餐廳都在用了。然後就沒有然後了。這個就是沒有執行力的失敗。
2013年，自己沒事跟家做飯，發現做飯最煩人的不是炒菜，而是買菜，洗菜，切菜，刷碗等一系列的瑣碎事。很多年輕人想回家自己做飯，但是下班了菜市場也關了，要不就是做頓飯累的半死。就想能不能做蔬菜半成品加工。比如炒個魚香肉絲，裡面的肉，素菜，調料，全部打包一起，直接抄就完事了。打包盒用好的盒子和碗，還能當餐具使用，吃完都不用刷碗。定位人群是辦公區的白領女性，所以在包裝上要有檔次，在配上點小資小調的卡片，配送目的地針對公司，口碑傳播很快。還有很多想法和細節就不多說了，總之今年，這個項目也有人做了，首輪千萬。
其實現在說這些，不是用「假如·····就」，而是用「如果······但是」，即便有這些想法我也去做了的話，我也不保證能做成。還是那個話，好想法不缺，缺的是執行力。而且是靠譜的執行力。
看了各位的失敗我覺得其實那都不叫失敗，做出來就是成功，至少有實操的經驗，離下次成功也不遠了不是。想想不做才是失敗呢，是這樣吧，呵呵
大家都知道這兩年手游有多火，業內稱今年有上萬家公司正在進行研發，然而這其中的成功率不足5%。剩下95%的項目，每一家應該都有說不完的教訓與經驗。
作為一家小CP，我們遊戲目前的狀況應該就像是 @袁力 所說的最差的情況「做不大，也死不了」。因為拿了投資，不作死投廣告的話也夠公司一二十人坐吃兩年的。但是，遊戲做出來了，數據不好發行壓著不給推也是挺要命的。對我來說，這個項目已然「失敗」。
下面詳細談談整個項目是怎麼走到這一步的？
1. 立項草率。
核心團隊主要是頁游社交遊戲出身，並沒有做手游的實際經驗。按照自己的直覺，草率地定下了風格題材類型——寫實三國策略，目標玩家是三四線城市的中年男性。儘管目標玩家的消費能力的確很強，而且市場也證明了這類遊戲的可行性，如頁游中的傲視天地，手游中的主公莫慌。然而，寫實意味著美術投入，三國意味著不吸量，策略意味著玩家小眾。創業小CP是萬萬玩不起的。
許多創業團隊會有「萬事俱備只缺技術」的苦惱，我們的苦惱卻是技術太強。這就導致了：
- 產品氛圍不強，技術大牛專註於代碼本身很少會幹涉遊戲產品的設計 ，而他們手上又有大部分的投票權。 @王信文 曾分享過尋找創業夥伴的思路：尋找跨界人才。深以為然。我們團隊卻沒有人對產品以及運營有深刻積累。
- 「炫技」的問題，創業團隊需要的是快速迭代的敏捷開發，迅速實現策劃的功能並上線，及時發現不足並調整。而不是花精力在改出自己的一套引擎，不僅出了問題難解決，後期招人的門檻也增高了，導致長期招不到合適的技術人才。
技術在團隊核心佔比過大勢必會分走大部分股權，現在高級碼農有多搶手大家都懂的。牛逼的技術就是能配合產品快速開發驗證想法的人。
3. 過早地將目光由產品本身投向市場運營。
主次不分，不能專註於產品本身。拿到投資找到發行之後，心態變得浮躁。等製作人自己發現問題，團隊士氣已經很低落。但是又沒有壯士斷腕的勇氣，進退兩難。
4. 項目管理經驗不足。
初創期，時間比錢更重要。手游市場三個月一次大變樣，時間就是金錢。團隊幾乎經歷了一整年的996，遊戲依舊沒有上線的影子，已經錯過了上線的最佳時機。更可怕的是，項目的進度不快，一個研發了將近一年半的三國遊戲公會PVP還在策劃階段。雖然是初創公司卻有「大公司病」，甚至存在在公司玩遊戲也要待到十點後的狀況。因為製作人覺得這樣就能保證工作量。
從未來的角度看，移動互聯網人口紅利逐漸消失，大公司有絕對的人才、渠道優勢，小CP只能走創意出奇招。技術上怎麼都玩不過大公司，也不要想著去趕超大公司，產品新穎才是核心競爭
入行一年，也算是誤打誤撞進入遊戲行業。以此答案祭奠我在本司一年的青春。希望能和各位同行多多交流學習。
這件事兒我太有發言權了。
15年的時候我們做了一款價值社交軟體，基於LBS定位系統的。為了使地理位置這一特性凸顯出來，讓大家直觀地能在地圖上就看到周邊的人以及周邊的任務和可以做的事，我們決定棄用最原始的模塊和列表界面，在主界面放一整個地圖出來，把人的頭像排列在地圖上，點開就能看到具體的任務。
一開始還好，但是當用戶數量級變大的時候，就變得非常恐怖了，基本上整個屏幕都會排滿人的頭像，你點開以後還會出現具體條目。不過之前我是打算把模塊放在最下面的，結果覺得好像難看了點，就全部去掉了。
之後我們本來還打算搞一個即時移動，像大型遊戲一樣，你可以打開自己的定位系統，然後看到大家都在移動，還可以偶遇和擦身之類的。也可以打開鏡頭測距。
之後我們本來還打算搞一個即時移動，像大型遊戲一樣，你可以打開自己的定位系統，然後看到大家都在移動，還可以偶遇和擦身之類的。也可以打開鏡頭測距。
當時年輕犯了點錯誤：
1.沒有站在用戶角度想問題。
2.沒有考慮耗電量和流量的耗費。
3.沒有意識到陌生人社交在中國當下環境內不是剛需。
4.在沒有基礎的情況下引進金錢交易系統。
5.約炮不是錯，以物易物也不是錯，有錢又有炮就是樓鳳了，政策上有問題。
6.急著推廣了，產品不成熟。
7.沒有考慮到用戶量級大了之後的優化。
8.內心輕視了線下交友帶來的人身安全威脅可能性，沒有設身處地站在用戶場景里考慮。
9.太年輕了，在勝利的喜悅里翻了車，膨脹過快。
10.迷信腦暴，在亢奮的時候沒有意識到底層邏輯上正在崩塌。
11.沒有堅持過快地給產品判了死刑。
我覺得我爸媽有話要說。
自爆一些我在2012年搞的線上推廣，這些活動都不成功，甚至直接在內部就夭折了，這裡貼出來供大家娛樂一下。
1. 曾經我看到微博上有個圖很火（原圖找不到了），圍觀的人都在假正經的對圖中某女子視而不見，而對她面前的菜展開積極討論。
於是我就聯繫了一個朋友（圖中人物），請她吃了頓飯幫我拍張照，於是她除掉bra，穿了件深V，跟我在南京二號線地鐵里走了幾個車廂，最後在候車室椅子上完成了下圖，標題是——
朋友背的單詞我全都不認識，好著急
結果也沒什麼反響，可能是我們的圈子裡都是正經人，絕不是因為那位朋友cup不夠。
2. 這是一個夭折的文案。遙記2012年的某天，當微博上很多人都在97.3% 焦急等待的時候，我冒出了這麼個想法，不好意思讓設計師姑娘做，就自己用Gimp胡搞了一張圖，但是公司里廣大正直純良的同事看了都覺得非常不妥，我想想也確實不合適，就作罷了。
這是我們推廣史上黑暗的一頁。
再強調一下，這是從前我們完全沒有任何推廣頭緒的時候瞎搞的，不僅沒有效果，而且回頭來看這種方式我自己都無法接受了，所以以後也不會再走這個路線，放這裡純屬自嘲，不建議效仿。團購網站
記得那時是團購的火熱時期，從拉手 滿座開始，到後來的糯米 點評 高朋 嘀嗒 （名字太多我就不說了）。滿地都是各種團購，我在青島，據統計各種團購巔峰時期大概三四十個。
然後說我，我那時候還是個傻孩子，第一次用團購是聽朋友介紹的。那時候的商家也真給力，聽了團購小伙們的描述之後硬是把原價150的套餐搞到69。當我吃到那頓飯的時候我忽然感覺，原來69的含義不僅是我想的那樣啊！
後來你們猜怎麼樣了？我沒去做團購，我去團購網站上班去了。。。那會已經是團購火拚的後期了，各大團購瘋狂燒錢，新開的團購不免費送點東西大家都不好意思邀請朋友。我一邊上班一邊尋思，怎麼能找到團購的藍海呢？
直到有一天，我談了一個客戶，客戶是做食品的，想上團購。但是呢，當時團購鼓勵上吃喝玩樂的單子，這種銷售商品的單子是要花廣告費才能上線的。比如你是個賣汽水的，要上團購？OK,交5000塊廣告費搞2周。我那個客戶一聽就不高興了，也不跟我玩了，於是我就回來想。你們猜怎麼樣？你們猜對了，我打算創業了，就搞這些團購，深入到團購的藍海當中。
我不是個莽撞的人，所以我去各大團購網站上班，混來混去發現都一個德行，於是這更加堅定了我開闢團購藍海的決心。但是，品類從哪方面入手呢？經過一番考察，我覺得從姑娘們都喜聞樂見的零食入手，網站名稱？365番茄網！名字就高端大氣上檔次，你看看，360的兄弟攜手蘋果公司的姊妹公司搞的團購網站，還不來買東西你是沒賣腎還是裝了qq了！
後來就支了攤子大幹特干。建網站找貨品一類的我就不說了，只說結果吧。你們知道1號店么？恩，聽說過吧，你知道1號店的前身是誰嘛？反正不是365番茄網，因為後來我們倒閉了。我虧了好多錢，那幾年衣服都沒怎麼買過，天天從家裡帶飯過去吃。現在1號店紅紅火火，每當我瀏覽那些耳熟能詳的零食的時候，我都會想起我那可愛的365番茄網。
說點我的想法吧。為什麼沒幹起來呢？很簡單，要什麼沒什麼。
1 沒有推廣渠道 大家都燒錢的年代我們根本燒不起，流量上就沒法搞定。
2 零食不是剛需，所以必須有大流量才能做起來，因為購買/瀏覽的比率太低了，再看第一條，所以自然沒法做。
3 什麼都不懂，我那時候從證券公司辭職，一心想干一番大事業，聽說互聯網好就來互聯網了，但是連寫網站用什麼語言我都不明白，自然搞不定了。
廢話不說，直接乾貨。
背景：
我以前是在一家建築企業向的類ERP、以項目為導向的軟體公司。說的更直白些，就是甲方提需求，我們進行整理和調整，整個項目周期都在甲方駐場進行調研、開發、維護以及驗收。
經過：
我當了2年程序員後轉為產品經理，xx裝飾公司項目是我獨立做的第一個項目。由於公司處於發展階段，公司高層都出去拉項目暫時沒人指導我，整個項目完全是我一個人獨立負責全部內容。這個項目從目前的實用角度來講雖然說不上很失敗，但是距離我自己定義的成功標準還相差甚遠。
PS：2014-11-12更新
忘了說這項目最後結局如何了。我做的是1期項目，最終系統是搭建起來了，但是整體項目拖延半年多，OAHR使用的還不錯，但是項目管理系統只有幾個模塊用起來了，大部分功能都基本沒人用。付款好說歹說總算是給我們打過來了，但是從項目使用角度來說可謂是一塌糊塗。這項目後來還做了2期，是換另外一位產品經理負責的，這次是xx裝飾公司的一位工程副總重新規劃項目管理成本進度管控模式，但是這套管理方法是完全新的東西，全公司所有人都不看好他，認為管理太繁瑣推行不起來，但是這位副總資格比較老，老總說話也不好使，這可苦了我們了。按照這位副總的要求將項目管理基本推倒重來，目前開發完畢但是還是尚未推行起來。
我就以這個項目為案例，來細節分解分析在這個項目中犯的錯誤和對應的改進措施。
一、項目入場階段：
1、公司簽訂合同和制訂了項目整體計劃，但是我作為一個產品負責人參與度並不高。這其實是我犯的第一個錯誤。因為那時候並未對合同以及項目計劃有著清晰的認知。
A、公司規模較小，為了能夠拿單子，所以能拿出的殺手鐧就是合同金額低+定製化開發。在合同細節上根本不敢糾纏，最終就是簽了個對甲方毫無約束力的合同，如果項目進展出現異常我們就會非常被動。
B、公司制定的整體計劃基本上都是拍腦袋，每個項目節點基本預估下時間就做完了。
導致的結果：
A、合同條款簽的非常模糊，結果就是到合同節點驗收時雙方的理解會有分歧，整個項目回款會受到嚴重影響；
B、項目整體計劃基本上是領導拍腦袋制定，結果就是一旦遇到問題導致項目進度拖延，整個計劃的時間進度就會失控以至於到後期項目計劃就成了一張廢紙。
後來做法：
A、由於公司本身有管理欠缺的地方，所以合同談判還是未能參與進去。所以我只能采曲線救國的方式，在項目前期入場時，直接和對方最高負責人開會確定驗收節點，由於對方對信息化系統沒有什麼概念，所以才不敢擔責任。採用軟磨硬泡的方式，後續幾個項目有成功有失敗。但是這件事還是必須要做的，如果能讓對方有清晰認知和簽字的話，或許就會省很多問題。就算對方不理解不接受，也通過這種方式讓對方開始思考有心理準備，後續遇到問題再討論的話也不會遇到太大的困難。
B、因為項目整個進展情況以及每個節點的回款都是直接和產品經理績效工資獎金掛鉤的，之前的不關注直接導致項目後期延期對自身的收入巨大影響。所以現在對於這些都非常注意，在項目前期制定計劃都是由我自己獨立制定，然後把計劃拉入到我們產品經理內部討論組進行討論，充分考慮每個階段可能會遇到什麼問題，如何解決。如果解決不了會導致延遲多長時間等等。最後那這份總計劃再和公司領導進行討論，一般來說領導都不考慮細節的，對他來說越快越好，所以通過這種有理有據的計劃書來說服他。既是對自己收入負責，也是對項目負責。
2、交底完全靠口頭。
因為前期合同談判沒有讓我參與，但是合同談判中所討論的內容並沒有完全寫入到合同中，或者只是作為一種字面描述而沒有詳細解釋。
領導很忙，與我交底時就簡單幾句話，沒有交接文檔沒有語音記錄。
導致的結果：
比如某一重要結論是在合同談判時確定的，對方肯定是有記錄的，到了那個階段之後突然向我們提出，而我根本就不知道，反過來還得問我們領導，領導還說早和我講了，這裡就壓根扯不清到底是忘記講了還是講了忘了。這裡的責任問題暫時不討論，這單純給客戶的感覺就是你們內部信息不溝通，完全一片混亂。
後來的做法：
我和公司多次強調內部信息溝通的事情，但不知道領導很忙還是怎麼的，最終公司內部也還是沒建立起這種信息溝通機制。
後來我要求我的團隊來這樣處理：
1、所有關鍵性交流記錄一律紙質留底。通過文檔來進行交流。
2、如果只是隻言片語的信息記錄，統一在項目印象筆記中記錄，每個人建立自己的工作記錄庫，隨時同步別人的情況信息。
二、項目前期階段：
1、對於需求你要學會說NO。
A、當時做第一個項目的心情很單純，讓信息化系統真正的給企業帶來用處。這麼想也是這麼做的。對於一切需求都說YES。這可好，因為這項目是我一個人負責。需求調研、抽象原型、功能開發。想滿足所有人的要求。
B、開發實施過程中最容易遇見的問題就是需求變更。本來之前他提的需求是這樣的，等使用一段時間之後他提出原來的功能不實用，要改！
導致的結果：
A、結果可想而知，我完全的被需求和開發給淹沒了，每天只睡四五個小時，其他時間基本都是在開發代碼和部門確認需求。就這麼搞，仍舊是拖延了2個月進度。
B、結果就是短則延遲幾天，長則延遲幾個月。而且還有完全推倒重來的情況。大量精力和時間被浪費。
後來的做法：
其實不管是甲方提需求這種模式，還是互聯網搜集需求這種模式，PM永遠是面對著一個問題，那就是需求的緊迫性和進度之間的矛盾。時間永遠是PM最關注的東西。
我後來面對需求，首先挖掘這個需求的本質。用戶到底需要什麼。不要相信用戶的話，用戶只能表述某種東西，但是這種東西是否是它真正需要的東西那得需要你的判斷。
舉個例子：在公交車裡，有人提出要增加個空調，有人提出要增加個扇子，有人提出要限制公交車乘車人數，有人提出要在公交車上增加冰塊。大家的需求表面上都不同，其實他們的本質需求都是一個，那就是公交車裡太熱。只要把窗戶調整為可打開的，車一開有風進來就能解決了。簡單易行。
只有摸清了本質的需求，你才能減少推翻返工的幾率。當客戶提出需求時，你要深刻理解客戶的業務流程以及他所處的業務模式。
然後給他們建議，對於客戶來講，我們就是專家。他們並不知道自己真心想要什麼，就需要我們從專業的角度告訴他們需要什麼。因為我們才是即懂業務又懂軟體的人，只有我們才知道兩者如何結合才能到到最優效果。而且系統的核心目的是提升管理，我們將其他企業的優秀管理手段融合在軟體中，指導甲方如何提升自己的管理。這才是一個軟體管理系統應該達到的水準。
最後剩下的都是有效需求。但是由於項目階段周期有時間限制，你也要分出重要而且急迫、不重要但很急迫、重要但不急迫、不重要也不急迫列出開發時間表。所謂PM，項目整體進度才是你最重要的工作，在有限的時間和人力達到最優的效果。
需要強調一點，作為產品負責人，你不能長時間的沉浸在某一點細節中獨自得意，自我欣賞。就像樓上的回答一樣，細節很重要，但那是建立在方向正確的前提下。戰術很重要，但那是建立在戰略正確的前提下。注重細節，忽略了整個產品的方向以及進度把控，那就是典型的撿了芝麻丟了西瓜。
三、項目實施過程：
1、以為逃避就能解決問題。
這也是整個項目失敗的最核心原因，那就是我那時候並不具備產品經理的覺悟。
項目產品本身推行就是困難重重的，需求龐大，開發任務多，進度緩慢，甲方延遲等等問題，最終導致的結果就是產品拖延，使用體驗非常差。
人人都是產品經理的概念不錯，不管是在公司做產品也好，還是作為一個社會人活著也好，都會面臨各種各樣的問題和困難。如何解決？逃避確實面對有些問題時很有效，那是因為你逃避別人替你承擔解決了問題。很簡單，因為你不是負責人。
某創業人說過，人一輩子得創一次業，不是為了賺錢實現在我價值之類的，而是為了補全你的性格。如果你一直打工，你永遠體會不到作為老闆所承擔的那種面臨各種風險所做出抉擇的強大壓力。
沒有責任心的人根本做不了產品經理。沒有強大佔有慾的人也做不了產品經理。這個產品我就是最高負責人，連老闆都得基於我的判斷來做出選擇，產品推行中遇到的任何事任何人，只要阻礙到了我的產品實現，我就要解決你。
這個任何事任何人包括你自己甚至於你的老闆。既然給我發這份錢，我就把事情做到我認為的最好為止，這是我的作品我的孩子，就算你是老闆，你提出的不合理東西照樣駁回，要麼你把我開掉，要麼聽我的。
今天面試對方PM負責人問我關於產品經理的技能素養有什麼評價。我說，PM可以不懂技術、可以沒有審美觀，但是必須能解決問題，而且是不擇手段的解決問題。PM的自身素養會決定你解決問題的效率和方法，但是你是否具備解決問題的覺悟和責任心才是做一個合格PM的基本素質。
後來的做法：
是否能解決是能力問題，是否想解決是態度問題。如果仔細去想，還是有很多方法可以解決問題的。
比如：對於這種商業軟體的使用程度問題一直是頭疼的問題。這套軟體主要是建築企業的項目人員來進行使用，但是項目人員工地上很忙沒時間使用，或者根本不想使用，最後導致的結果就是軟體整體使用狀態不好，沒人來用，那整個項目驗收也會受到影響。
但是作為軟體公司也好，還是對方介面的信息管理辦公室也好，都不是項目的直屬管理部門，對項目人員基本沒有什麼約束力，你和對方工程部門溝通效果也不是很好。大家確實平時也很忙，哪有空來專門拿時間來搞這玩意，但是作為系統來說沒人用那還有什麼價值？
所以後來我專門制訂了一套推廣策略。
首先規範培訓文檔和培訓視頻，培訓之後對培訓人員進行考核。考核不通過的重考，每次將考核結果公布在公司系統中，全公司可見。
其次正常使用時，根據公司業務實際要求，整理出各個人員數據錄入標準清單，也就是說每個人每周或者每月需要錄入那些數據都是可以量化的，專門整理出表出來。
每月出報表，直接將數據錄入情況和績效考核掛鉤。
最後的殺手鐧就是提報制度，考核結果如果不及格，第一次不及格，本人警告一次；報到部門經理，讓其督促；第二次不合格，報到副總，讓其督促；第三次不合格，報到總經理，讓其督促；
實施之後，整體使用效果截然上升，就算有個別使用不好的，總經理都無法搞定，那也不屬於我們的管理範疇了。
總結：雖然從事的是傳統商業軟體，但是對於產品管理來說有些東西都是相通的。希望本文能給大家一些啟示和幫助。再次感謝大家的支持。
送快餐的網站。
大約是08年前的事情了。
大家好幾個人合夥開發了系統，跑了上海幾大商務中心周邊的小飯店，合約簽好，系統上線。跑了一段時間，簡直可以說毫無生意，又沒有後續投資，倒閉。
第一個失敗後又和人開第二個類似網站，同樣上線沒幾個月就玩完了。
經驗就是：
1.對於快餐這種毫無技術壁壘的產品，想通過空手套白狼的手段來做轉手買賣，是不可能成功的。由於太沒技術難度了，當時上海一下子湧現十幾二十家類似網站。
2.點快餐還是拿著廣告頁打電話方便，瀏覽網頁再網上下單的方式，簡直是反人性的。不是所有的交易都走在線方式就能成功的，哪怕到現在，也是如此。
3.小看了持續運營的資金需求，幾個合伙人自己拿點積蓄出來，堅持了一段時間，但是沒有投資進來，很快玩完了。
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根據後面的評論，補充些內容：
現在存活的這些外賣網站，真正靠外賣存活的，有幾個？能賺錢的又有幾個？大家開公司不就是為了賺大錢嘛，如果不能賺大錢，還真不如回去好好打工。。。
後來我跑街和各家飯店老闆談過多次，自己核算一番後，發現這種業務模式要有付得起我工資的盈利，幾乎是不可能的。我每天的成本以1500元計，當時一份十幾元的快餐，即使在後期能做到很大規模的情況下，能賺個2元的費用已經是謝天謝地，難道我一個人就要產生750分快餐？一幢高檔寫字樓，最多十分之一的人來叫外賣，即使他們都來找我，也不過一天1,2百份。全公司最少也要4,5個主要負責人加幾個跑腿的，算十幾個人，每天成本起碼要1萬元，這要賣幾份？要覆蓋多大的範圍，接多大的生意？
做外賣有個特點，大多數辦公樓和學校，都是有固定食堂的，沒有固定食堂的情況下大家也偏向於出來吃而不是坐在辦公室吃，所以只有極少特殊情況才需要叫外賣，這極少的特殊情況下，大部分都是一個電話給熟識的飯店，真正能熱鍋上的螞蟻一樣在辦公室內踱步，痛苦的思考「我該怎麼叫外賣呢？」，然後上網搜一搜，或者記起有這麼個叫外賣網站的人，實在是少之又少，而且都是偶發需求，非長期固定需求。
有幾個朋友提到的兩個網站，我去搜索了下，發現都是在拿了大量投資後燒錢的階段，真正的盈利都未達成。我個人認為，這個行業要盈利是非常困難的，需要大到不可想像的規模效益才行。
說難聽點，做互聯網的或多或少自認為是精英，有幾個肯滿大街跑斷腿談業務送快餐，然後每個月拿2000塊工資的？此類網站要想盈利，必須要長期保持這種狀態。
我估計按照網站每個人的處理能力（網站接單後，網站必須電話聯繫飯店，大多數飯店高峰期很忙的，沒空看你給他們裝的接單系統，很多小店甚至沒電腦。送貨如果有網站自己送貨，每天送貨量也很有限。送貨如果讓小店自己送，呵呵，那麼你第一次就是幫小店做廣告，第二次客戶就會自己聯繫飯店了。），除非一份（不是一單）都拿個4,5元的傭金，否則是無法實現盈利的。而買快餐的都是窮屌絲，本來一份也就十幾二十元的錢，再被拿掉4,5元的傭金，問飯店老闆收，老闆不幹啊；問客戶收，客戶想拿我幹嘛不直接打電話給飯店？總之這個行業三大缺陷：1.價格太低端，2.跳單太容易，3.人力投入與業務規模正相關。
看到那麼多做產品失敗的創業者分享，我也就忍不住想說說我的經歷，首先表明我對產品失敗的定義只有一個就是沒做成你最初想做成的樣子，包括徹底完蛋還有半死不活。
一、先分享一個做電商的產品的經歷
1、不是每個人都適合創業。這個是個老生常談的問題，但是我相信好多創業者只是這個道理，並沒有去理解他，當然不撞南牆不回頭也是優秀創業者的一個品質，這裡我要說的是如何去尋找你的合作夥伴，這個很重要，我的建議就是好的合作夥伴是可遇不可求的，當你們聚在一起僅僅是為了發財而不是想真正的做一個好產的時候，你們就已經註定不會做好一個產品，這就是胎死腹中的活生生的例子，後面的發展也就是垂死掙扎罷了，而且我建議你要是為了錢去創業的話，請不要說自己是創業者，你最好說你是去做生意了，謝謝。
2、別做本末倒置的事情。說說我們當時的情況就是電商020剛剛興起的時候，看到這個非常的興奮啊，線上和線下結合，聽起來就是改變了人們的生活方式啊，讓你的生活更便捷，其實說實話我們創始人也並沒有徹頭徹尾的了解這個東西到底是什麼，是怎麼改變我們生活的，總之就是看到別人做了，我們也就做了，目標很宏偉，做xx最大的限時配送平台。這麼挺起來其實是沒什麼問題的，但是後來發現我們做的事情，對於我們的目標用戶來說不是強需求，只是不痛不癢罷了（當時在大學做的初期市場，打算把整個xx的學校市場全部拿下），這些需求都是我們替用戶意淫出來的，前期並沒有神曲的去做市場調研，並不知道用戶真正想要的是什麼，或者說其實用戶也不知道他們需要什麼，我們想要創造更好的時候完全是靠自己的意淫去做這個事情。那麼我的總結就是：如果你想做一個用戶喜歡，並且願意為你的產品復出時間價值去使用的產品，那麼就把用戶調研貫穿到你的產品始末，真正的去了解用戶到底抱怨的背後到底是什麼原因，你提供的產品能不能解決，自己去模擬用戶場景，把用戶放在第一位，而不是靠自己的意淫去綁架用戶，不然你遲早一死。
3、別自我陶醉。很多人做產品喜歡自我陶醉，反而忽視了產品的一些問題，就像我們在當時因為一時的業績比較好，就開始放鬆了，後來就掛了。
4、產品做的跟迷宮一樣，你以為你自己很高端啊。首先我說一下，這是我對當下一些產品的一些吐槽，用戶體驗超級差，至於什麼就不說了，因為這句話後來也有人跟我們講過，我們為了追求大而全，做了好多我們不擅長而且現在回頭來看簡直就是喪心病狂的事情，當然在那時候我們很陶醉，我們覺得用戶看到了我們的產品就一定會覺得我們是下了功夫的，我們的技術團隊多麼牛逼（後來才覺得，卧槽，還是太年輕啊）。在我們的發展過程中我們發現其實用戶不會關心這個是誰做的，你用了什麼技術，用戶在會在乎老娘用的爽不爽，效果是不是超贊，是不是簡單且容易上手，這就夠了，所以呢，還是說用戶體驗這個東西還是有很深的學問，不是你說我的產品有很好的用戶體驗，就會有的，產品好，用戶說了算。（我覺得360在這方面做得真的很好）
5、一個好的產品需要好的運營，別以為你是喬布斯，在中國那句酒好不怕巷子深不是說給你（我）聽得。首先強調一點，這個好的運營是建立在好產品的基礎上的。如果你能做好運營那也是對你的產品的尊重，別以為產品不會說話就不會罵你。首先我覺得你要讓你的運營團隊明白產品的始終，也就是你的初心，明白產品的價值觀還有生命力，從而去做高價值的營銷。
6、不相信戰友，不給年輕人機會。這是我做上一個產品的時候總結到的，創業公司來說經驗固然重要，但是年輕的血液是必須的，大膽的相信你的戰友，給他犯錯的機會，別覺得你就是很牛逼，想想你在這個年級的時候什麼樣子，跟他比比，別老是一副高高在上的樣子，好的團隊氛圍也會給產品一個溫暖的標籤，你要相信用戶可不喜歡那些冰冷的無人情味的產品。
2011年，畢業半年多的我作為產品經理做了一款應用叫做騰訊充值。
功能上，將充值中心網站的功能遷移到手機端，其中包含了Q幣充值、購買包月服務、購買遊戲幣以及一些例行的賬戶維護功能。
產品定位
一款在手機上的騰訊充值中心
用戶定位
騰訊付費用戶，PC上網不方便需要進行移動端支付的用戶群體。
版本計劃
首發iOS，然後發布Android版本，理想預估1個月一個版本迭代。
人員配備
產品*1 開發*2 測試*1 設計*1.5
實際過程中，從研發到上線之後效果很不理想，3年後回頭看，以下問題十分突出。
1. 產品定位
當時的騰訊平台有財付通手機客戶端和手機QQ兩款產品是和包月服務強相關，在此基礎上推出騰訊充值app無異於在跟兩個強勢的產品搶地盤，與其說填補業務空白，更可以說是造成了更大面積的業務重合。
如果當時我們深挖財付通沒有覆蓋到的賬戶安全和遊戲支付，可能還有一線生機，可當時我的想法卻是將整個應用端和網站端的功能保持完全一致。
隨後騰訊安全中心app發布，我們之前想過的賬戶安全的痛點被覆蓋。
隨著財付通app的前後幾個迭代更新，騰訊充值app的付費功能毫無競爭力，唯獨有效的是賬戶管理，也就是看自己的會員還有幾個月到期這類功能。可是當時我們並沒有把它列入重點打造的功能中，原因是沒有交易流量。
是的，我們將自己的業績指標定成了交易流水，這也是一次失誤，在當年用戶不像現在這麼接受手機支付的時候，一個靠譜的賬戶管理要比在線充值支付更有用戶粘性。
而且，騰訊包月業務有一個問題就是，按月付費。
也就是用戶如果是用你的付費功能，每個功能點每個月才會打開1次。
當時小不懂事，現在想通了。
2. 版本計劃
沒有仔細提取包月用戶手機系統分布數據的情況下，出於適配容易的角度，先推出了iOS，現在看起來，當時的iOS用戶跟騰訊付費用戶重合度實在是太低了。
當然，那時候也不懂去使用全面的數據體系可供決策支撐，這是馬後炮，我的錯。
接下來犯的錯誤是，iOS適配完之後，我們在Android上遇到了適配的大坑。這段可以放到後面反省團隊配備的時候來說。
至於塞班系統，呵呵當年周圍的同事和老闆都已經不用塞班了，做塞班的壓力更大。實驗性項目給配備的人是異常的少，且都是畢業生。
最終我們在進入Android開發的時候，精疲力盡到無法維護iOS，曾經規劃的每月一個迭代版本的計劃無法實現。
3. 團隊配備
團隊成員沒人做過Android。
大家對於Android的研發和設計都是從零學起，而當時的Android生態環境比現在惡劣很多，各個應用也都是剛開始做Android平台。如果沒記錯的話，我們花了半年時間只發了兩版Android。
iOS上在沒有將design guide看透的情況下就開始做產品設計寫文檔，對iOS應用的信息結構規範只了解到自己使用的程度。
大家都很忙，需要指導的機會並不多。
於是，這是一個百分百由畢業生組成的Team，現在想起來應該至少配備一個P2.3的來做整體把控，不管是P/T/D族都可以。
4. 業務情況
Apple那會兒重點監控的就是虛擬幣。
我們的應用提交了多次都被Apple打回。
始料未及。
我當時居然傻到做一款業務事先沒有去查行規風險。
向負責Apple介面的同事電話求助，經過反覆溝通解釋，終於上線了。
然後，以當時的配比，沒有人做推廣運營。產品關注的數據是交易流水。
連推廣都沒做的新生產品怎麼會有交易流水。
用戶心理還沒破冰的情況下怎麼去信任你在你上面付款？
哪怕是充100送1Q幣，也是一個積極的破冰態度。
總之當時沒做，用戶量小到可憐，很多還都是內部體驗用戶。
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上面的都是在反省。
回頭來說點好的：
團隊兄弟們快速成長，很多人後來都成了業務骨幹分布在各個領域，比如某手機的UED負責人，當年是非常負責任的UI設計師。
為後面的產品生涯積累寶貴的失敗經驗，每個產品經理在成長的過程中一定都要經歷過很多次失敗頭破血流才會知道正確的路徑是什麼，既然如此，坎坷早點遇到會更合適一些。
在騰訊，哪怕是失敗，公司認為只要嘗試就是值得鼓勵的。（後來的騰訊雲支付、米大師和移動遊戲支付，都離不開前期我們在騰訊充值app的業務積累）
起碼我們知道移動支付是個大趨勢，我們一幫毛頭小夥子嘗試了。
App Store裡面的截圖還是當年工程師Darcy的QQ頭像。
當然，現在回過頭來，這成為財付通或者手機QQ的一個子功能，更合適一些。
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這款產品的結果：
R.I.P
在創業期間，08年前後做過一個面向IT公司提供渠道產品信息交流共享的平台。回顧產品失敗最重要的一點就是當時以自己的臆想設計功能，並沒有真正站在用戶角度思考問題、符合期待，解決痛點。當時網站的核心功能就是產品報價單的電子化，現在回想是通過最愚蠢的方式：讓用戶向taobao那樣一一發布，這無疑增大了使用門檻。結果是，沒有產品發布量→客戶無法獲取足夠信息→活躍度少這樣的死循環。如果能夠換個思路，讓用戶上傳excel報價單自動識別，一切都清凈了。
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