創業團隊都有哪些有效的團隊管理方式？
相關問題：如何有效地管理創業公司的技術團隊？http://www.zhihu.com/question/19571475
先完全照搬那個問題，回頭有機會再補充，我覺得更針對這個問題的想法：
我的公司叫泰尼網路科技有限公司，我們的產品是 http://iApp4Me.com 。
有人說要用最好的價錢找最好的人才。結果是我認為充足的天使投資，要是都雇我找得到的最好的人的話，也就夠花兩三個月的。而且他們我不一定能夠說服跟我混。我個人能力有限，不認為我有帶領超級團隊的能力。
所以，我去找跟我互補的小朋友，我的iOS程序員，Php程序員都只有一兩年工作經驗，但是他們在他們的領域比我強多了。我準備要的前端小朋友，大學剛畢
業，也不是啥好學校，但是我給了他一個我覺得我很難實現的效果，一天後，他給了我一個我覺得很滿意的Demo（不完美，但是很不錯），他很聰明，我相信聰
明的孩子可以學會每件需要學會的東西。
我給公司制定的是工作時間是早晨11點上班，下午6點下班。原因是，一、我自己很難保證11點前，會一定到公司，我做不到的話，不想強迫別人做到;二、我們知道再好的工程師，一天能高效工作的時間也只有三個小時左右。
我們的工作時間短，所以我不希望被浪費，所以我們不需要大家出門找吃的，我們每天集體訂餐，盡量讓大家吃好（有點難做到，送餐服務不是很穩定）。公司的冰箱
里放滿可樂和礦泉水等等，最近天熱了還有一堆冰激凌和冰棍，箱子裡面也有方便食品（不為加班，為了大家萬一下午餓），全都是免費的。一方面希望大家可以過
得舒服，也免得大家需要自己出門採購。
我們盡量不讓冗長的會議耽誤時間，希望每個人的溝通本身就是高效的，希望每個項目計劃是高效的，希望執行是高效的。
我不會給他們準備各種各樣的培訓，因為我相信最好的學習來自工作，來自業餘時間的努力。業餘時間的努力，我管不著，也不干涉。工作方面，我希望公司能高速成
長，用戶量能高速成長，這樣每個人為了做好工作，就會開始學習無數的東西，面臨無數的挑戰，這種狀態是可以讓人最快成長的。
我會跟每個來應聘的人談清楚，作為一個小公司，加入我們是有風險的，小公司倒閉的幾率比大公司大多了，只不過大多不上報紙而已。我會告訴他我們給的薪資不會是最高的，但是會盡量合理，且可以協商，不會讓他無法謀生。
我是希望盡量真誠的去對待每個加入我們的人，希望大家能一起成長。
最新版本：為什麼我不怕有人挖走我的程序員？
令不少管理者時常感到頭痛的是，團隊不好帶。
團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。
在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。
只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。
在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。
不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什麼感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
小企業不一樣，總共就那麼幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那麼容易被關注，被放大。
倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。
那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什麼，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。
創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。
但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。
在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。
因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了「火眼金睛」。
在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會幹的長久。
倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用後，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。
在多年經歷了這麼數十次的招聘後，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到「找到合適的人上車」無比重要。
因此，有時儘管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個「人手」回來。
這麼多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的幹下去，就是更難做的功課了。
此時，企業願景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。
你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的「畫餅」上，要讓員工心甘情願的追隨企業，特別是對於小企業的管理者來說，「真誠」無比重要。
不誇大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
在這個過程中，磨鍊著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企業里，管理者在員工面前通常是「透明」的，就那麼十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之餘的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什麼份量了。
私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟洒的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。
從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
就是你「裝」好也裝不來，日久見人心。
為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修鍊自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。
這麼多年，我也是在部屬的「監督」下「茁壯成長」的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。
中國絕大部分成長中的中小企業，並不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對於管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎麼指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；
用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業的問題永遠也解決不完，對於管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用於團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，「工作是磨鍊人品格的最佳場所」。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善
自從回國以來，也經歷了幾個階段，我反思了一下，覺得我的管理方式雖然有提高，但是本質還是沒有變，就是尊重人，以人為本。不過我覺得這幾個階段的效果是不同的，既然結果不同，方法應該還是有些不同，到底不同在哪裡呢？
1. 找最合適的人。一流高手只願意和一流高手共事。人沒有什麼好不好，只有合適不合適。大家在一起，就像一個小家庭，氣場要對。我的標準：Dream，Deliver，Interesting（夢想，交付，有趣）。更多見這個問題：
http://www.zhihu.com/question/19551593/answer/12310938
2. 給大家一個夢想。一流的人不怕你有夢想，就怕你的夢想不夠大。創業最怕不合拍，公司沒有員工成長得快，人就會開始流失。還好，一時半會，估計我不需要擔心這個問題。
3. 給每個人一個未來。人生是一場宴席，不要奢望大家永遠在你的船上，能夠同行多久，在你，不在你的員工。認真關心他們的生活，他們的未來。給他們的未來越光明，大家可能一起同行的會越久。
這幾個是道，其它的都是術（培養，溝通，效率，公平，等等），我就不詳細說了。
最本質的答案往往是很簡單的，但是做到不易。
看到下面的回答：
一點二點條條明細，看的時候如沐春風，做的時候都得嗝屁。
下面我就不套路了，題主問了兩個問題，我會一一作答
第二個問題請戳：如何有效地管理創業公司的技術團隊？ - 彭砰砰的回答
不過，作為一家創業公司的員工來談管理，顯得經驗欠缺，我提供不了什麼解決方式，我只說說我在這家公司的感受。
不在套路，重在分享，也許管理者看到一個員工所寫的，會有一些啟發。
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創業團隊都有哪些有效的團隊管理方式？
首先，問這個問題之前管理者得想清楚自己希望把團隊帶成什麼樣？
外面有兩種管理模式：第一種，很多互聯網創業團隊提倡的扁平化管理；第二種，傳統大公司里等級森嚴的層級管理。
選定了方向，才能決定你會招到怎樣的小夥伴，最終應用怎樣的管理方式。
一、信仰決定氛圍
我是 Teambition 的員工，公司的產品就是專註於團隊協作和項目管理的。Teambition?最好用的團隊協作工具。許多用戶都給我們反饋說因為 Teambition 找到了更舒適的協作方式，和愉悅的工作空間。
那麼開發這款軟體的我們，公司的氛圍是怎樣的呢？我可以不假思索的告訴所有人：GEEK ，逐新，有話就說。
我也曾寫過一篇在這裡工作的感想：在Teambition工作是什麼體驗？ - 彭砰砰的回答
我覺得 公司的氛圍大多數都和願景有關，不少創始人都是懷抱著各式各樣的夢想開始創業，因為願景一致，會有更多志同道合的夥伴加入，志趣相投，才會氣質一致，公司長成什麼樣，永遠都跟初衷信仰有關。
我們CEO和幾位聯合創始人，都熱愛新事物，敢於嘗試，於是吸引來的小夥伴都是敢於嘗鮮的工程師們，整個公司是很 Geek的，大家偏好打破傳統，追求自由，很在乎工作是不是開心，能不能發揮所長。
這就好像：
CEO 會彈吉他：
招來的設計師也會彈吉他：
連工程師都會彈吉他！
咳咳，所以，在管理上，我們走了扁平自由的路線，我們有絕對彈性的工作時間，尊重個性，更鼓勵分享。
創業公司招人很在乎與團隊合不合拍，入職的時候，我們CEO都會給大家介紹自己的願景：「我想打造一家一百年的企業，我們有一支互相信任，人人投入的團隊，為全世界的人創造未來。」
so，合則來，傳統的陳舊的自然繞道。留下來的，都是熱愛挑戰，希望能和一群志同道合的小夥伴，干一些有意義的事：比如，改善人們的工作方式。
貼個好玩的東西，有趣的員工牆，能用滑鼠調戲CEO哦～
Teambition | 團隊成員
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二、我們是有層級的扁平化：追求決策扁平，而不是結構扁平。
相信很多創業公司都在糾結「扁平」的問題。
團隊不斷擴大，一旦開始建立複雜的層級結構，是否就意味著會流失一部分創業公司高效扁平的優秀文化呢？
我來的比較晚，入職的時候 Teambition 已經有90餘人了，已經趨於穩定。但聽說 Teambition 剛起步時，大家擠在一個簡陋的辦公室里，看似團結，其實沒有計劃，事事臨時，CEO也身兼數職，行蹤飄忽......那時的狀況是：每個月都有人入職，也有人離開，發展到現在，也是踩了無數坑。
CEO 俊元在接受採訪時提到：
我們在成長到 50 人的時候調整出來一個三層結構，我們在這三個層面上要求是，最高一層要求有管理能力和執行力的人，在某一方面有非常強的積累；中間層，我們歡迎經驗豐富的，技術、產品和設計等等，能夠負擔起一個項目的始終。調整後的 Teambiton 沒有了20人時的混亂，一切工作都有序高效的推進著。
（原文：專訪|「創業對我來說就是做有意義的事情」——Teambition 90後CEO齊俊元）
公司一旦擴張，結構上的扁平幾乎是不可能維持的，我們必須要在每個關鍵節點上都有非常能夠頂得住事的人。我們沒有死死遵從創業公司應該扁平這樣的思路，公司里有很多中層，也正是他們保證了項目能夠推進，做事有人拍板。
在 Teambition 我自己的感受是，和這些中層溝通起來，像是在和平級聊天一般，暢所欲言。或許，我們口裡經常排斥的並不是結構層級，而是不希望因為層級增多而喪失決策的迅速性。
所以，我想告訴大家：企業最終要做到的是決策扁平，而不是結構扁平，並且要絕對的權責分明。
很多大公司決策慢，是因為他們的決策流程是單向的、線性的，一個決策不經過中層領導的批准，就不可能流到更高層的領導那裡 所以只要保持決策過程的扁平，組織結構上的層級並不會影響創業團隊的優秀文化。
現在 Teambition 還在擴張，最近我們又更新了層級結構，這個結構更加科學嚴謹，目標是能讓 Teambition 成長到一千人時還能保持50人時的高效和迅速。
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三、絕對的公開透明
為什麼企業越大，協作性就越弱？
我們很多人都在困惑，我們追求更加高效的管理手段，無非是想讓團隊更高效團結的運作。
大企業里往往存在很多信息盲點，我們找一份文件要一個個人去問，任務傳達也要通過中間人，推進工作總要先把工作推到某個節點再鋪展。這樣非但不能促進協作，還會成為效率的瓶頸。所以，要想要讓團隊高效運轉，實高效現協作，就要消除不必要的中間盲點，讓資源、事態進展和人都緊緊聯繫在一起。
Teambition摸索出來的邏輯是：如果兩個人能夠直接發生聯繫，就應避免出現中間環節。我需要的資源觸手可及，不需要通過第三方傳達，那麼效率自然會更快，團隊的凝聚力也會更好。
所以，在產品設計時，提倡把大部分信息公開透明，所有人都能訪問，並能針對文件發表意見。而我作為產品運營，經常也會把寫的文案公開，大家進入項目就能瀏覽，通過大家的留言，我能獲得很多新靈感。
平時我們也有每周AMA（ask me anything），大到公司發展規劃，小到個人問題，都可以提問CEO。
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四、善於總結，疏通瓶頸
看了前面很多答案，許多人都提到開會和周報這樣的東西。
我們以周為單位進行管理，踏實做好每一周
1、通過每個成員周報，了解該成員上周做了什麼、計劃做什麼、計劃做的事情的進展情況。
2、明晰成員上周碰到的問題，確定問題的解決方案並執行。
3、每個成員寫下周的工作計劃，明確下周要做什麼。
這一點我很贊同，我們需要時時刻刻總結，學習經驗，開會就是這樣一個發現的過程，但大大小小的會一場接一場，總會浪費很多時間，對此，我們有一些不同的方法。
我們的企業版里有周報功能，可以很直觀的展現團隊的工作進程，幫助管理者發現效率瓶頸。這裡我還要給大家講個小故事，我在
我們的企業版里有周報功能，可以很直觀的展現團隊的工作進程，幫助管理者發現效率瓶頸。這裡我還要給大家講個小故事，我在做用戶研究的時候，有接觸到這樣一家公司。
他們告訴我：
「在使用 Teambition 的過程中，如果我發現一段時間中團隊中的某一位成員經常延時很久沒有提交任務，那就意味著他成為了瓶頸，通過Teambition 我可以很容易地發現這樣的問題，接著可以向他了解原因，提供解決辦法。比如說他手上積壓了四件事情，因為第一件事特別難，導致其他事情無法推進，這時我可以把剩下的這三件事分配給其他同事，大家一起來做這些事，整個團隊的效率會很高。」
這位團隊負責人真切的感受不我們由得讓人深思，如果團隊人數很多，沒有像 Teambition 這樣的工具給我們直觀的展示每個人的任務進展，管理者該如何得知員工的工作狀況？很有可能團隊中一個人的任務積壓著，而其他三個人閑著沒事幹。
所以，總結和發現真的很重要，我們能避免踩到效率雷區，疏通瓶頸，提高團隊產能。
不管你是選擇是開會，還是選擇用工具。
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真真是底層員工的我
只能說道這裡了，我可能沒有一些管理者一樣深謀遠慮，我更多的關心這樣的管理方式能不能改善我的工作，幫助我成長，管理者想要管理團隊也應該是基於員工的吧，所以：自由Geek的工作環境讓人身心愉悅，扁平自由的公司讓人主動性更強，絕對的公開透明讓人踏實團結，一條條思路清晰的總結又讓人不斷進步。
這就是一個員工希望管理者做到的。
如果幫不上忙，可以看看我們COO的分享：從1到100，Teambition 的管理秘方
（沒錯，這就是利益相關的答案，但我也要答出真誠，多一點真誠，少一點套路，共建美好人間。）
（先聲明，善於激勵人的心理動機的勢能不代表把弄權謀，個人最恨權謀之術，道不同不相為謀）
曾在4家不差錢的中大型企業呆過（3個國企1個私企），沒有一家的管理方式讓我不失望的（儘管如此依然感激四家公司讓我逆向學到的東西，至少知道哪些管理方式有多麼不靠譜）。
後來自己在創業公司帶團隊時，採用以「欣賞、信任、透明」的管理方式，起初我是憑著本能這麼做的，後來在實踐中收到了極佳的效果，認為有分享的價值：
1.透明式管理
我上述公司提到的領導，大都有個共同特徵：喜好權術及信息不對稱來管理——通過對公司核心信息的藏著掖著來強化自己的權利。
能幹的下屬都不是傻子，忽悠沒意義。我一貫的方式是以誠意示人：公司有何缺點、業務有何風險、老闆一時有些決策看似有些不妥或者苦衷、甚至包括績效推薦哪個下屬，我會全部透明的跟所有下屬一起說的清清楚楚。（事實上我發自內心的沒當他們是下屬，我用這個辭彙也只是方便大家的理解，我一直當他們是朋友）。
這樣有幾個好處，一方面在反覆的溝通中，大家也更清晰知道公司的戰略，老闆的想法，能跟公司的利益價值保持一致，另外一方面我也能隨時知道他們最真實的想法，這點對公司的價值會比想像的還高哦。
2.發自內心的欣賞下屬，並讓Ta感知到
」這篇文案的創意構思太棒了！雖然整體行文我很不滿意」
」你提出的在XX業務增加信息複核流程我很認可，儘管你跟XX部門經理的溝通方式不是很好」
」你文章結尾那句話簡直戳到我淚點了……」
類似這樣的話語是我經常在群里對他們說的。
細心的諸位可能注意到了，其實我都不是在敷衍的誇，這傳遞了兩個信息：他們的工作成果我都很用心去看，去欣賞，這樣他們更有動力做出更好的作品，不斷超越他們自己，另外，他們工作也更開心，不斷形成良性循環。
相信我，『發自內心的準確誇讚』絕對是我用過的最好用的管理工具。
不要小看上述兩點看著簡單，但要能真正做到，真的很需要情商。最後總結下我的管理成效：
- 團隊所有人（注意，是所有人）都很開心的工作，無論周末何時有好的工作創意想法都能提交反饋，不計較個人得失，跟公司利益保持一致；
- 他們能不斷地進步，有需要時，會自覺加班加點（我們其實沒有加班費），自覺優化自己的工作成果；
- 他們對公司有些改進建議，哪怕是一些老闆不喜歡聽，但對公司非常重要的信息，也會隨時跟我反饋，我這邊跟Boss反饋後很多問題都能馬上解決。
……
後來，我也逆向仔細分析過，為何對創業團隊不能套用許多傳統的管理手段。
我從創業公司的業務特徵、人才特徵以及人員動機三個維度去考慮：
1.創業公司的業務特徵：需求反覆變更，業務不穩定，做不到一個蘿蔔一個坑，忙的時候很忙，業務變更時，很可能團隊所有人都要停下手頭的事情一起考慮新的方案，甚至需要每個員工都能「沒事找事」。
2.創業團隊的人才特徵：激進創新型員工跟穩定踏實型員工之比大概2：1，甚至更多。創新型人才最恨的就是中規中矩的管理方式，切忌。
3.創業團隊的人員動機：加入創業公司的優秀人才，肯定是沖著巨大的項目潛力+夢想情懷來的。對這些優秀人才，跳槽去個薪酬福利高的大公司是分分鐘的事，如果以物質激勵為主，精神激勵為輔，自己想想創業公司跟大公司相比，優勢何在？
創業公司的老闆及高管只需要虛懷若谷，讓他們開心的工作，給到他們成就感以及應有的尊重，那麼必定能夠獲得回報。
最後分享下個人思考總結的創業公司的管理大忌：
1.
忌忽悠
創業團隊的成員往往都很卓越，千萬別忽悠，瞎畫餅，忽悠一旦被識破，你基本上就在下屬面前失去權威了，為人真誠，實事求是方為王道。事實上越是對自己能力沒信心的人越喜歡忽悠。
2.
忌當眾責備
人非聖賢，下屬犯了錯，如果影響到公司，你就站出來擔當就行了。內部的問題內部解決。
（筆者部門曾有一同事對用戶輸出的文案被發現了錯別字，我二話不說就在公司群里發了個微信紅包聲明自己的錯誤，然後私聊這位同事跟她說，你代表的是部門的榮譽。後來她輸出的文案我沒有再發現過一個錯別字）
3.
忌盯著缺點
創業團隊更需要用人之所長。你盯著別人缺點不放（哪怕你心裡欣賞他的長處），下屬工作越是謹慎保守，或者工作抑鬱寡歡，還跟你打什麼天下。
（特別是雙向溝通不暢通的公司里，情緒抑鬱的研發同事很可能直接離職）
4.
忌情緒化
創業公司壓力大，有情緒是難免的事。但記住，作為一個團隊領袖，你連自己的情緒都控制不了，誰還相信你能做成事兒？
5.
忌貪功
這個問題可能更容易出現在中層管理身上，將下屬的功勞、創意據為己有。別忘了天下沒有不透風的牆，被你下屬知道了你們的關係造成了永久的傷害。（筆者一般跟老闆開會時，有些屬於下屬的好點子我一定會說，誰誰誰提出了什麼什麼想法。按照這個習慣，你會發現不斷地形成良性循環。退一萬步，如果你覺得自己能力不足，那就努力讓自己優秀起來，別盜用別人的東西）
6.
忌盲目自信
這個問題容易出現在老闆身上，創業老闆一般都是特定業務領域的專家，但了解客戶/用戶並不一定就精通解決方案（產品），虛懷若谷，讓專人做專事。
盲目自信還會定出一些相當不合理的進度計劃、業務目標，這會讓員工工作的很痛苦，他們都盡心儘力了，再用不切實際的目標施壓只會起到反效果。
7.忌用將個人利益看得比公司利益更重的奇才
很多創業公司都喜歡用一些性格特異的奇才，我認為特立獨行不是問題，但如果這個人心裡時時刻刻都想著自己的利益，一旦公司陷進逆風局了，他權衡弊大於利，必定走人，而且有極大可能把你們公司的核心優勢作為跟下家談薪酬的籌碼。
以後想到了新的問題再繼續更新。
總之：Be a good person. 感謝閱讀。
商業轉載請徵得本人同意，違者必究。
對個人如何加速成長，突破職場瓶頸，也可關注本人的公眾號：少加點班
有問題直接詢問，必回。
我自己帶過好幾個創業團隊。但是每個創業團隊的我相信都不一樣，所以方法也未必通用。
說說我現在這個萌牙公司的團隊管理吧。因為定位的是電商品牌，自己原來是做教育培訓的，所以自己也沒有什麼行業經驗。
所以在搭班子的階段，先是招聘了2個應屆生，其中一個負責運營，一個負責營銷，然後分別從原來公司里找了一個負責美工、客服、人事。這樣大概花了1個月時間組建了初始的管理團隊。
我自己把原來的管理工作，都交給另外的管理團隊去做。全身心的來做這個公司。我就是帶著一群沒有任何電商經驗的人，開始了我的新創業之旅！
這家公司，我選擇的團隊管理方式有以下幾點：
1、建立學習制度。我自己帶頭，把所有電商、口腔知識方面的書籍，全部買來，花2個月左右時間看完，並根據書上的內容去做。
要求每個新老同事都養成一個良好的學習習慣，通過書籍、視頻、微信公眾號、知乎等形式進行學習。
公司裡面有一面書牆，並有借閱制度。以及定期的小組討論。
2、非常強調時間管理。每個人到崗以後，必須先看一下《番茄工作法》。
每天在公司微信群里發每天的工作計劃，以及下班後發完成的情況，以及工作總結。
3、鼓勵試錯，鼓勵每個同事都去勇敢嘗試各種新的方法。畢竟我們都是從零開始，沒有多少經驗，但是如果只是討論，不敢去嘗試，那就沒有辦法獲得經驗。
4、開放式的辦公環境。我和大家都一起辦公，沒有什麼獨立辦公室。
公司里有冰箱，定期的零食供應，以及定期的聚餐。
5、崇尚平等的管理模式。公司里，除了我叫我是「經理」，其它人一律都是以名字相稱。沒有等級制度。也告訴每個人，你都可以成為一個管理人員，主要你肯努力！
6、重視能力、性格分析。我自己會一一會幫助每個同事分析他們的性格，以及擅長的能力，了解他們的職業方向，幫助每個人找到他們自己是誰。然後根據能力和性格，以及他們的興趣，幫助他們在公司找到合適的位置，以及告訴他們需要學習的方向。
7、一開始就建立期權制度，告訴每個新老公司，這個公司雖然是我創辦的，但絕對不是我一個人的。我上家公司一開始也是我創辦的，現在管理團隊擁有47%的股份。
等到1年左右，我會根據每個人的能力來分配他們相應的期權。
8、足夠的放權。我在公司里主要是做戰略規劃，以及人力規劃。當然前期也做一些營銷方面的工作。但是大部分決策都是公司管理人員去做的。我很少簽字做決策。
我秉承用人不疑，疑人不用的原則。包括錢的方面，我也很少簽字。大部分是管理團隊來做決定。雖然她們都年輕，但是我相信只要她們用心，犯點錯不算什麼。沒有比這個是更好的學習了。
我對於公司的發展還是挺滿意的。我們是從9月23日在淘寶上線，除了10月份是5萬左右的營業額，其它幾個月基本都在20萬以上，現在每個月差不多在30萬營業額，每個月都在快速增長。
我認為這一切的功勞都是團隊能力成長的結果！回答哪些的話有點太長了， 我見過很多很好的有效管理方式，我找一些共同點吧。
首先團隊的管理必須要確定一個核心的領導。 歷史證明獨裁比民主效率要高，尤其在創業初期的時候不需要那麼多」老闆「在那裡指手畫腳品頭論足的， 一旦CEO拍板就不能有異議。
我以前創業的時候每次開會做決定後我都會對新員工說： 我做的決定，能理解的要在理解的基礎上堅持執行；不能理解的要在堅持執行的基礎上加深理解。
其次是盡量使用敏捷開發的理念， 在可能的情況下做結對編程，做背靠背，rotation，大家湊一塊工作，小黑板。 開會效率要高，不要過頻。 我在這裡是反對不必要的注釋的，因為你代碼文檔和注釋寫得再好，你走了之後下一個程序多半還是要重寫你大部分的東西。 這點是跟大公司完全相反的， 大公司注重的redundancy在小公司里根本沒有意義。
再次是培養一個歸屬感，樓上郝總的福利在國內算不錯了，不過缺乏一個培養員工之間的感情的手段。 我時不時會想一些節目讓員工之間多多互動。小公司最怕turn over尤其是那些輕輕地來輕輕地走， 對剩下的員工也有一個危機感。
另外就是我很注重員工尤其是技術人員的培訓，我會親自培訓員工，比如一些嫩的程序員我會教設計模式，教一下然後讓他們自己看自己用，我在旁邊觀察他們。我對員工考核是非常在意的，而考核很大的指標就是對新事物的接受能力和學習能力。
從我這裡順利畢業的員工，通常會是獵頭追逐的對象。 就拿前端js的來說，jquery, ext js, yui, prototype都是很精通的，最近sencha touch 流行的時候，別的公司就要挖我這裡的ext 高手，開價到了6位數。
技術人員不能抱著一樣本事一直混飯吃，不會學新東西遲早要被淘汰的。我主要說下互聯網領域的團隊管理。
有些人你叫他干多一點活，周末加個班就會抱怨。有些人總會和你算工資。他們真的不合適在一個創業團隊里呆。所以說，如果前期你把人選好了，後期團隊管理就會輕鬆很多。
靠譜的人，一方面是態度好；另外一方面的能力強。如果你在開發安卓app的時候，想節省成本，用沒經驗的畢業生，讓他一個人來負責這個項目，改bug都改死你。一個有經驗的人雖然工資高點，但是2－3月就做好了，他卻要做半年，貌似他一個人點工資是比較低的，但是你整個團隊的支出卻是非常高的。
不過，我們不能有那樣的奢望，找到很厲害的人，每一個人都想自己那麼投入，畢竟只有你才是創始人，公司是你的。只要他們願意跟著你一起干，把自己負責的工作按質，按時完成就行了。
這裡面就涉及到以下管理的問題。
第一個，做事情要有章法。把事情規劃清楚，有哪些關鍵的節點。想清楚問題，才能更好地把信息傳達給其他人。
第二個，是充分溝通，如果你是產品經理，沒有開發經驗，那麼，你在和技術溝通的時候，就要注意很多問題，你把需求給到CTO，問清楚這個東西能不能做，希望做成什麼樣的效果，之後對方按照自己的理解，再說一遍。
不要覺得這個很可笑。這真的非常有必要，因為開發人員和你理解的通常不一樣，有時候，在開始做的時候，沒溝通清楚，等做出來了，你才說不是那樣的， 又要重新弄。
第三個，除了說明要做說什麼，還要明確規定時間節點，還帶一些激勵就更好了；工作安排下去了，要及時跟進，了解下項目進度，如果他們遇到什麼問題，幫忙想辦法，協調解決。但是要注意反授權。
第四個，不要把公司的結構搞得太複雜，最好就是兩層，或者是一層，這樣子溝通起來的效率更高，團隊也有凝聚力一些。
第五個，不要想著一個沒事幹，就弄點事情給他們干，這是因人設崗啊，創業公司沒閑錢來養人。如果他在團隊找不到自己的位置，就開了吧。
第六個，團隊的心態要穩。CEO把大多數壓力都自己承受了，不要因創業的壓力造成自己的情緒很負面，好像全世界都欠自己的錢。CEO的精神面貌會直接感染到下面的人。如果CEO不注重這些細節，就會慢慢轉型赤裸裸的結果導向，每開一次都是說，這個事情什麼時候可以搞完。沒有一點人情味。
所以，有時候為了把那些優秀的人留下來，CEO要承擔非常多大東西，有些核心的人，可能你可以和他說說，但是大多數人是不需要知道，因為他們知道了，也沒什麼作用，反倒是壞處不少。酸甜苦辣，只要自己知道。
分享精神 以及核心價值觀的體現 尊重每一個人
初創公司（關鍵字：初創），最重要的是「人」，人對了，就什麼都對了。產品方向錯了，可以改，公司戰略錯了，可以改，錢不夠，可以熬，至於管理，人對了，不用管，人錯了，管不了。初創公司首先要做的不是一個公司，而是一個團隊。（我還有一篇答案是回答如何做初創公司管理者的，大家可以去翻翻，我手機上的，發不了鏈接。）
看我這排比句用的，那我是爬進來說雞湯的嗎？不是，只是在今天的熱門看到，爬進來吐個槽。
我要說的，永遠是我團隊所做的。我從來沒有想過堆砌一大堆專業術語來講管理，讓自己看上去高大上。
創業很難，只是，創業團隊找對人就成功了80%了，這話誇張嗎？你可以試試的。剩下20%看什麼？看命。
靠譜的人在一個靠譜的團隊當中成長。 靠譜的團隊依賴靠譜的人存活。靠譜的人，你用一天到晚管著他嗎？即便是公司不用打卡，他會利用這個少幹活嗎？初創團隊哪裡來的那麼多條條框框？
每個人有每個人的性格，每個公司有每個公司的文化，每個團隊有它的氣質，就像每個人都有自己的性格。
說到朋友，世界上只有同類才可以做朋友，志不同道不合的人往往只能在某個獵奇的時間裡做一陣子開心的同伴。被時間的洪水淘過，最終仍然堆在一起的，一定是同樣材質的小石頭。
說到團隊，更是同理，只有味道一樣的人才能組成團隊，因為能力是可以培養的。團隊里，每個人都有自己的位置，每個人都有存在感，任他風吹雨打也會在一起的。這就是對的人。
很多時候，管理雞湯喜歡扯「統一員工的思想。」
可我告訴你，這真的很扯，能被忽悠的人，TA也成不了大氣。千萬不要相信你能統一人的思想，即便是拿錢砸，那是不可能的。 有些人永遠不可能無緣無故信任你，這是人性。
重點是，大家一起商量著定一個共同目標，讓他們為共同目標幹活，團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易的多。因為，目標的定製他們有參與，那就是自己人的歸宿感。
更多時候，管理雞湯企圖「通過培訓改變一個人的思維方式」，這就更扯了。好吧，你一定要這樣，也是可以的，你付出90%的時間而只能獲得10%的效果而已。得不償失。有這時間，咱好好的做產品不好嗎？
更多時候，管理雞湯企圖「通過各種福利各種手段讓員工不要離職」，這個也是比較扯的，如何理解員工辭職？世間的明主賢君不止一人，誰提供優惠的條件，都值得考慮。離職是很正常的事情，離職並不一定等於背叛。我都想去XX公司挖人再去YY公司挖人再去ZZ公司挖人。如果我認為離職就是背叛，那我要如何去挖人？
「人才流動」是十分正常的事情，我們要保證的是那個「科學的比例」。
說了這麼多，我好像還沒有說到如何管理，那我現在就要開始說了嘛？我大概總結了10條自己的經驗和大家分享。
我家是初創公司，和其他大多數初創公司一樣，都是用多年打拚的經驗在管理團隊，公司管理層都是業務大牛，都沒有接受過全面的系統的工商管理培訓，對科學的管理理念、方法和技能都很陌生。我想，這個要很多年以後才用得上吧。現在還是初創呢。
所以，我說的管理只是自己的思考和經驗。只是一個閑聊。
1: 足夠的物質回報。（至少不能低過行業平均水平）
2: 足夠的上升空間。（特別是程序員，特殊性強、如果不能上升，跟著你玩毛線啊。）
3: 信任。
4: 人是最重要的。（初創公司首先要做的不是一個公司，而是一個團隊。）
5: 這個世界哪有無用的人？（說到人才，我的觀點是：「橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳」。 你能把工作做好就可以了，你的私人生活我不管。）
6: 要知道，初創公司永遠缺兩樣東西，「錢」和「人」！所以，作為初創公司，說到用人，我一直以來的原則就是「給別人機會就是給自己機會。」所以，初創公司的老闆要懂得謙卑。不要一天到晚一副「人家靠你吃飯的臭臉，」也就是說，不要玩權威。
7: 公司相關信息完全透明。（很多大公司在科層制的組織架構下，信息壁壘處處可見——部門和部門之間互相不了解，領導和一線員工互相不了解，員工和員工互相不了解。初創公司不玩這個。）
8: 被任命者並不勝任他那個職務時，我可以承認「我犯了錯，必須糾正這個錯誤」。而在這同時，就必須要求這個人必須要有學習的能力和意願，這個很重要。如果TA沒有，不肯合作，不肯學習，不知道自己的問題在哪裡，其他方面再優秀都沒有用。
應該走的走，應該留的留。
9: 說到什麼樣的員工是我最喜歡的，我的回答是：「1能力一般的，請你按我說的去做。2能力比我強的，玩法你說了算，結果我說了算」。（公司盤子小，管理方式和教科書不一樣，讓大家失望了。）
10: 公司遠景目標要足夠大，短期計劃要能掙到錢。公司有現金要放公司帳上，沒有必要為了小回報拿去投資，要讓員工知道公司帳上，有除過工資以外，時時刻刻可以動用的資金。（很重要）嘗試用講故事的方法來管理團隊吧~
每當別人跟我講大道理時，心裡多半是抵觸的:這些道理我也懂，別太費口舌了。但是，如果對方換以講故事的形式跟我交流，我會想:有點意思，不妨聽聽。
此時，我不會過於排斥，而若是一個好故事，有時甚至能完全轉換我的思維。
若將故事思維放置職場管理上，也能收穫到不一樣的驚喜。
安妮特·西蒙斯是將故事思維應用於商界的第一人，《故事思維》是她的奠基之作。這本書包含了6大故事模板，9類講故事技巧和10個情景策略，作者依託豐富的親身經歷，通過講故事迅速提升自身在團隊中的影響力，以及在商界的各個方面。
管理者或者演講者，想要說服人心，贏得好感，或者讓別人明確自己的目的，講一個好故事，會比說一大堆道理和數據，更加深入人心。
一個富二代接替父業，初次上班，面對全體股東一臉瞧不上的面孔，他沒有慌張。
此時該用什麼樣的開場白來贏得信任呢？
難道說：你們別看我是董事長的兒子，其實我也很有商業頭腦，我在***畢業，還曾拿過***獎？
這樣的開場白人人都會說，台下一群資歷豐富的股東會聽得進？簡直貽笑大方。
如果你向他們講一個關於你的故事，凸顯你在某個方面的確擁有過人之處，除卻你本身所具有的硬體條件，其實還有很多地方是值得肯定的。
如此，你便向這些人傳遞了一個非常明確的信息，你的確有資格繼承父親的事業，有能力領導好整個集團。
那麼，什麼才是故事呢？
一聽到「故事」，大家可能會想:講故事真麻煩，得有時間有地點，人物，有情節，有結局吧，可是我沒那麼多經歷，去哪裡找這麼多故事呢？
《故事思維》中提到，故事具有溝通現實生活中矛盾雙方的能力，它能讓領導者設置的規章具有血液，因為故事是活的。故事建立在事實的基礎上，或者根植於人們內心的信仰或約定俗成的民俗中，通過故事的講述，讓事實更令人信服。
故事不一定是長篇大論，可能只有豆腐塊大小，也可能，只是一句話。它有時候就像一個例子，但舉例子又並非是講故事。
比如，你對女朋友的愛情堅貞不渝，而且甘願為她付出所有。為了表明你的心意，你可以對她說:親愛的，我心甘情願做你的灰太狼。
由於紅太狼和灰太狼的愛情已經深入人心了，因此，她必定能感受到你的深情。
那麼，在職場上該如何運用好故事思維，幫助我們在工作中起到事半功倍的作用？
1.口頭語言只能起到15%的作用
每次開會，聚精會神的時間只能保持半小時左右，而講故事，能讓延長出來的時間變得趣味橫生，而且不容易忘卻。
講故事時，配合適當的表情、姿勢、手勢、著裝、眼神、語氣，甚至你衣著裝飾上的細節，都能豐富聽眾的情感。
一場精彩的相聲或是脫口秀，能讓你深刻感受到其中的魅力。
2.手勢可以作畫，可以說話
為何外國人喜歡一邊說話一邊手舞足蹈？現在我理解了。
說實話，動作過於誇張的確令人討厭，但是適當的手勢，能向聽眾傳遞更為明晰的意思，起到事半功倍的作用。
手勢運用得好，可為你的故事添加魅力，可強化故事所蘊含的信息。
可為自我表演創造一個高質量舞台。
當然，你腦海里的畫面一定要清晰。這樣，手勢才會自然，才可恰如其分表達各種腦海里的形象。
3.用表情傳達感情
要堅信，人臉是一種超越語言和文化壁壘的溝通渠道。
在調整好內心的情緒之後，合理利用臉部表情，讓聽眾從你的表情中接受到有關情緒的變化，從而對這個故事產生更為深刻的感受。
面部表情可以代替三四句話，大大提高講述者的講述效率，讓故事更生動。
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4．善用身體語言，就是做好自己
一個人，分飾兩角，用不同的姿態講述你的故事。當然，要先放鬆自己，做自己就好了，不要太誇張，否則會顯得矯揉造作。
想一想我們看一人分飾兩角的電視節目，是不是總覺得意猶未盡，記憶深長？
5.調動聽眾的感官，聽到、聞到、看到、嘗到你的故事
什麼意思？
講故事時別怕浪費口舌，多點細節的描述，人物形象會更豐滿，故事會更為豐富。
你想讓聽眾感受到懶惰帶來的壞處，講一個相關的故事。有什麼破壞力，多一點細節的描述，讓他們有手心發汗，或者心跳加快的感受，一些負面的情緒能讓他們印象深刻。
未來再遇到類似的事情，他們會再想起你這個故事，由此，一直對他們今後的行為產生影響。
這就是講故事的魅力。
6．創造虛擬現實
如何讓語言表達更具有感染力？那就是創造虛擬現實。
講故事時，彷彿置身其境。在什麼地方應該有什麼東西，遭遇到什麼樣的障礙，演講者的身體會有反應。由此，聽眾獲得信息，腦海里便會相應浮現出故事的畫面了。
與前面幾種方法不同，這一種，更深度地調用了聽眾的感官。
7.適當地應用沉默
講故事的間隙里，適時沉默一下，產生意猶未盡的效果。
停頓時長，便是聽眾沉浸在相應情緒里的時候。合理拿捏好這段時長，情緒會更為飽滿。
但是，如果時間過長，會讓聽眾誤以為你是在故弄玄虛。
小時候爸爸給我講過一個小故事，我印象非常深刻。
他說紅軍有一次遇到了一座非常非常長的橋，他們得從橋的這頭走到另一頭去。現在，他們要過橋了……
說完，爸爸自己去倒了一杯茶。慢悠悠地呷了一口。
我疑惑爸爸為什麼不繼續了，耐不住疑問，就問了他。爸爸很驕傲地看著我：人太多，橋太長，還沒走完呢。
原來如此啊。我聽到爸爸的解釋，不禁樂了起來。原來是紅軍還沒過完橋，爸爸真幽默啊。
時至今日，我總會不時想起這個故事。然後獨自樂一會兒。
8．語氣出賣真情實感
本來是一個悲傷的故事，但因為你情緒本來就很愉快，若你此時用悲傷的語調來講述，也一樣不真實的。
聽眾聽到這樣的故事，定會覺得怪里怪樣。
所以，在想好要講什麼故事之前，不妨先調適好情緒，這樣才能漸入情境。
通過講故事，你能影響這6種人：
這些人理論上都是害群之馬，但通過故事，你能將他們馴服成良駒，從而贏得信任。
《人民的名義》里退休的老幹部陳老，一次給大家開會，他沒有說過多的廢話。面對著一張張尊重的面孔，他動情地講了一個「只有一天黨齡的先輩」的故事。
這個故事，深刻教育了當時在場黨性不強的官員，也震撼了已經不再為衣食發愁的觀眾。
這便是故事所產生的力量。
道理使人疲乏，不容易讓人記住，但是故事不一樣。
學會講故事，能讓你的生活更為豐盈，讓你的職業生涯變得有血有肉。那些橫在你面前的阻礙，都能在你的故事海洋里，化成一顆顆小砂礫。
每一個團隊，都需要一個會講故事的人。
希望那個人是你。
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作者：阿瑤 微信公眾號：suwlai
我們團隊的情況，成立一年多，產品是 Worktile，一款面向中小團隊的溝通協作工具，接下來說說我們團隊的管理方式，以供參考。
1. 目標
團隊必須有明確的目標，往大了說是戰略層面的目標，讓團隊成員知道我們這個團隊要做什麼，我們的產品是什麼，看看團隊的願景是否和各個成員相匹配；往小了說是具體執行的目標，讓團隊成員知道每月、每周要做哪些事情。這並不是說一定要通過開會才能解決，事實上我們團隊在每周開始前花30分鐘左右時間，運營、產品、研發互相開個碰頭會，確定一下本周的目標，接下來主要就是執行了。
2. 氛圍
創業團隊比那些知名的大公司最有優勢的地方就是工作氛圍了。第一是平等自由的溝通氛圍，在我們團隊中，沒有複雜的管理層級，每個成員都可以隨意發表自己的看法，但是一旦最終決定了，但是都必須無條件去執行；第二是互相幫助成長的學習氛圍，我們團隊每周五中午都會有YC Share（公司名叫易成星光，YC代表易成），每個成員都可以紛享自己擅長的部分，不限於技術、產品，也有音樂、吉他、歷史等等；第三彈性的工作時間，對於創業團隊來說，固定工作時間實在沒有必要，畢竟願意來到這裡的成員都不希望過著朝九晚五的生活；另外還有其他方面的，比如中午飯大家可以一起玩玩桌上足球，每月的員工生日會等等。
3. 工具
創業團隊也要有好的團隊協同工具才行，我們團隊之前曾經嘗試過各種團隊協同，我們用Dropbox進行文件資源共享，自己搭建了BugTracker作為Bug管理，使用Google Calendar管理團隊日程，用QQ和微信做公司IM群，當越來越多的工具出現時，你會發現團隊使用的工具數量已經快要超過團隊成員的數量了，其實我們需要的只是讓團隊成員之間能夠很好的協作和溝通的工具而已，我們團隊自己的打造的產品 Worktile 也正是要解決這個問題。
姑婆說：再小的運營團隊也要有自己的管理。本文結合姑婆自己的一些簡單管理經驗以及朋友的指點，拋磚引玉，歡迎大家拍磚討論，一起交流。
氛圍的建立
現在越來越多的90後年輕人進入互聯網行業。相信做過管理的朋友都有體會到，90後更善於表達，也更注重工作體驗，跳槽率很高。在經過和超過10位90後員工溝通過，發現他們的訴求主要是三點：是否能學到東西，薪水是否滿意，工作是否幹得快樂？
針對這三個維度，作為管理者，需要經常去問自己，是否做到了這些事情——
1，是否能學到東西？——我是否對於員工的培養和成長制定了長期的規劃，我是否讓他在項目中有發揮的餘地，他什麼時候能夠獨當一面？
2，是否能拿到滿意的薪水？---薪資是否設計合理，是否存在較為靈活的績效激勵，有沒有給出具體的調薪周期和標準？
3，工作是否快樂？-------團隊的氛圍如何，大家是否溝通順暢，工作計劃規範是否合理？
所以組建團隊的時候，我覺得應3該要先把氛圍先調起來。不是每一個人工作都是為了當上CEO，對於大多數人來說，每天工作過得充實，過得開心快樂最重要。那麼在團隊中，整天怨天尤人充滿負能量的人是非常影響團隊士氣的，也是非常降低團隊幸福感的，對於這種人，要麼責令他改正自己的問題，要麼就直接辭退。
價值觀
再小的團隊也應該有自己的價值觀，或者說最高行為準則。也許你認為價值觀是一個很虛的東西，但是價值觀的打造卻能夠指導團隊長期的發展和行為。
比如我在團隊中就強調正直誠信，我鼓勵大家直面出現的問題。
最近微信號形勢不好，打開率，閱讀量都在下降。據我所知，有一些微信號的運營人員碰到這種情況，為了完成自己的KPi，會通過去淘寶刷量的方式造價，或是去選擇一些更容易提升閱讀量但是偏離公眾號定位的文章。但是如果這樣做，微信號存在的一些問題被隱藏了，只會變成更大的問題。
很慶幸，我們運營小妹子在感覺自己完成不了當月KPi的時候，專門發起了一起交流，說出了她的一些想法和一些她的想法和分析，並且尋求了團隊其他人的幫助。當她這樣操作的時候，雖然KPi沒有完成，但是作為管理人員是不是同樣會對這樣的小妹子感到高興呢？
目標和KPi
制定工作計劃是一項很重要的能力，不是一蹴而就的，我最開始的時候也寫周計劃，月計劃，不過最後發現寫了但是沒有執行，但是堅持寫，後面確實越寫越好，執行力也越來越強。
而從戰鬥在一線到管理人員的轉變過程中，如果帶領運營團隊人員，做好團隊的計劃，並拆分到個人，會是最大的挑戰。在這裡，姑婆分享6個針對目標和KPi制定的心得。
1，團隊需要有一個總體目標
任何一個團隊，圍繞公司的戰略，都要明確自己的整體目標。
比如對於平台運營者，平台的註冊新增和日活躍率就是團隊每月要完成的指標；對於O2O項目來說，日訂單量是團隊的指標。
2，將總體目標進行拆分，為了完成目標需要做哪些事情
有了總體目標之後，根據這個目標往下拆分，拆出本月工作事項。
比如，某運營平台當月的指標是新增多少用戶，那麼就要往下拆分出，從各個渠道（平台自身，新媒體，外部合作等等）或方式各帶來多少新增，然後再拆分為了完成這些新增又需要做哪些事情。
總體目標：每月新增XX
拆分目標：自然新增設定增長20%的目標，新媒體轉化設定10%的增長目標。那麼為了完成目標，就肯定要在之前的基礎上對工作進行提高，比如更好的EDM模板，更好的產品體驗等等。
3，KPi拆分一定要精確到個人，用周報的形式制定自己的工作計劃
我是一個很老套的人。所以像日報、周報我希望小夥伴們都能夠堅持下來。我一直給團隊的小夥伴們強調，制定工作計劃是一項很重要的能力，而且也是你未來走向管理崗的必經之路，這項能力不是一蹴而就的，要堅持寫，不怕挫折，要不斷提高自己。
另外，日報、周報也是監測一個月工作的好方法。是的，你可以編，但是像工作日報這種東西，你編一天可以，你編一個月也可以，但是你不能每天都編吧，如果你真的按照你所寫的完成了，也應該有產出了吧？
4，目標設置不能太范范，要具體數字
那種「提高了品牌曝光度」、「增加了用戶粘性」這種模糊語句通通封殺，設定目標的時候，能夠用數字衡量的東西盡量規範化。
提高品牌曝光度——百度指數上升多少；
增加用戶粘性——用戶活躍率提高多少。
5，KPi考核要簡單，目標完成要給獎勵
比如新媒體運營的KPi是新增粉絲數、閱讀量和轉化率，完成和未完成目標能拿到多少？
比如平台運營的KPi是註冊新增和用戶活躍，完成和未完成目標能拿到多少？
團隊達成了某個階段性目標，一定要獎勵下，如果公司有經費可以制定獎金，如果沒有就算出去吃一頓也是好的。要給小夥伴持續不斷的目標感和鼓勵。
6，KPi一定要平時定期跟進，不要等到年底的時候才跟進下屬完成情況
每個月月底會檢查當月KPi的完成情況，但是我個人的習慣是，每周我都會找一個小夥伴聊天，聽聽在他完成KPi的過程中遇到的問題，根據他當周的周報幫他分析總結。
管理套路和方法
最開始我也沒有做過管理，所以不斷去看一些運營前輩們的管理經驗，然後根據他們的經驗，來優化我自己的技能。
1， 周一早會，周三培訓，周五一對一面談
周二團隊會議：每周固定一個時間，團隊內部分享上周工作完成情況，遇到哪些問題，需要什麼協助，以及下周的工作安排；
每周三一次培訓：每周固定時間，團隊內部人員分享自己在某些工作中的心得。將來希望制定長期的培訓計劃，將培訓更加系統化。
每周五找一位同事一對一面談：主要是根據他當周的周計劃來對他的工作進行梳理，發現工作中存在的問題，以及他尋求什麼幫助。
2，量化目標
項目立項後就開始要制定項目目標，分解到月，周目標。
根據目標分解到每個人，細化到每天的工作任務。
3，日報——周報——月報
管理者根據團隊月度計劃，周工作推進項目的進展。
讓團隊成員寫日報周報月報不是為了交差，而是讓小夥伴更清楚地知道自己有不明白和需要資源協調的地方，這樣能夠清楚問題出現在哪裡，然後提出明確需求，自己想要尋求怎樣的幫助。
4，準備三張表
在這裡分享一位運營前輩的三張表，我也在學習製作。
財務預算表：整個運營團隊的預算，包含人員工資，市場推廣等等。
績效考核表：怎麼跟薪酬激勵掛鉤在一起對團隊成員進行考核。
崗位描述表：各個部門每個崗位的描述要做到下詳盡。崗位描述要根據項目現階段需求來描述，切忌大而空。
關於培訓
我問過很多創業公司的做推廣運營的朋友，我問你們公司是怎麼給新員工做培訓的？
他們的回答挺一致的——
事實上也確實如此，可能大多數人入職公司後，接受的唯一培訓就是新人入職時聽了一下公司的介紹吧。但是我一直挺看重培訓的，我的培訓不是說像老師一樣我講你聽，而是花更多的時間去思考新人如何儘快參與到項目中去，並且介紹實踐去學習。
至於項目式培訓具體怎麼做，下次可以專門寫一篇文章來說明。
姑婆那些事兒是移動互聯網推廣運營知識分享平台，我們邀請一線互聯網人分享實操經驗，內容包括App（android，ios）推廣運營、Wap推廣運營，校園推廣及互聯網領域最新動態 。歡迎大家積極踴躍與我們一起探討推廣運營那些事兒。
其實我認為只有一句話，就是你的理念聚集起了有相同想法的人，大家也自然都朝同一個方向努力了
這是一個老問題了，之所以始終關注，是因為這對很多人（包括我自己）來說是一個終生的命題。
知乎上的這些big question很難用一個回答面面俱到，所以我接下來寫的只是眾多方法中的一個，這樣可以回答得更加具體，也避免不必要的重複回答。
在這個問題下，我想想談談「儘快加強成員之間的熟悉和信任，是催化工作成效的必經一步。」
我在2012年前後創辦協作平台 明道 ，早期的團隊來自之前創辦的梅花網技術部門，他們大多都已經合作了五年以上，彼此都比較熟悉和信任，所以一開始在管理上幾乎沒有感受到問題和挑戰，直到2013年融資剝離後，團隊開始快速擴張，尤其是產品技術部門很快擴展到50人左右的規模，其中大多數成員都是後來加入的。這個過程發生的問題給我很大的啟發，我發現成員之間的溝通和協作成效和他們本人的技能，職位沒有太多關係，新近加入的成員無論他們之前的工作和管理經驗的長短，在溝通透明度和我感受到的執行力方面總是不盡如人意。
直覺上，我相信這個判斷的合理性，但我也擔心這個判斷帶著太多的主觀感受，但是偶然的機會下，發現從其他公司一起入職來的小團隊同樣也能夠做到更好的協作，產出就是要比新舊搭配的團隊要高。所以我開始更加相信這個規律，成員之間的熟悉度，信任度對工作成效有直接的影響。
但是，我們不可能改變歷史，新舊交融總是不可避免要發生，所以，我們應該圍繞這個問題，格外地做些什麼。
首先，技術成員入職的過程不能僅僅是HR層面的事情，我們要求主管帶著新人在到崗的第一天像巡街一樣去各個部門，挨個做介紹，除了介紹他（她）將要負責的工作，也盡量讓大家知道新人之前所在的公司，從事過什麼工作。
在管理會議上，每當有新人加入，我一般都會額外用不少的時間安排新人自我介紹，也給大家提問八卦的機會，盡量讓這個過程不要太嚴肅，讓新人能夠放下包袱。而且這個過程一定要在正式會議前，對會議破冰也有好處。新人的自我介紹越透徹，信息量越豐富，他和現有成員能夠找到的交集就越多。在這個場合，經常能夠發生「老鄉見老鄉，兩眼淚汪汪」的場面。
過去合作過的團隊，在新的公司表現也不錯，很可能是因為他們之間已經建立了一種合作默契，或者更加準確滴說，這個默契是指他們之間形成的協作約定，比如某種情況下代碼該怎麼寫，變數該怎麼定義，交付前要做什麼樣的檢查工作，等等。如果是產品和研發之間的配合，那麼值得約定的套路就更多了。我覺得這個過程和團隊體育運動一樣，老隊員之間總是配合得更好。我們自己就是做協作軟體的，所以深知這個過程的重要性。岔出去說一下，很多團隊反饋協作軟體難以用起來，這和大家在正式使用前，是否對如何一起使用達成共識有關。如果你曾經組隊打過魔獸，也許能夠更加理解「約定」的價值。
在加快建立信任方面，管理中經常用到的「一對一」也很重要。只是我發現一對一的成員談話未必需要和工作有關，哪怕只是聊聊家常，談談最近看到的書，聽過的音樂都很好。因為我們真正重要的目的是建立熟悉和信任，並不指望靠一小時的談話來協同工作。
先寫這些，有興趣一起探討管理和協作的朋友，可以關注我剛剛在知乎開設的專欄 管理與協作的心靈之旅 - 知乎專欄「人才篇」
我們給成員每個人一個清晰的願景，並且一直在努力營造一個更好的氛圍
1、能吃飽飯。
2、做喜歡做的工作。
3、營造平等的氛圍。
「團隊篇」
我們保持一支小而精幹的團隊，力圖每個成員都能很好溝通
1、如果沒有確實需要，我們不會增加崗位。
2、能夠機器完成的事情，我們盡量交給機器完成。
3、有試錯的心態，並能不斷總結。
4、多數情況下，成員面對面交流。用最短時間，達到最好的溝通效果。
我們以周為單位進行管理，踏實做好每一周
1、通過每個成員周報，了解該成員上周做了什麼、計劃做什麼、計劃做的事情的進展情況。
2、明晰成員上周碰到的問題，確定問題的解決方案並執行。
3、每個成員寫下周的工作計劃，明確下周要做什麼。
創業公司管理的一大挑戰是如何管理「一人多職」現象和「不穩定的組織架構」。本文為關於創業公司管理方法（上篇）。
但凡在創業公司待過的人都秒懂「一人多職」的意思，只是我們有更接地氣的叫法：「哪裡需要頂哪裡」。這個詞，讓無數創業者為之加班為之憔悴，但同時也為之困惑：
困惑一：不知道自己辛苦交出的答卷到底該打多少分
雖然我是身兼數職的大俠，但是每一門武功都未修鍊至上乘，精力極度分散，沒有時間思考和鑽研。創業的我們就像打地鼠，哪裡需要杵一下；企業的我們就像搗年糕，照著一個地方使勁杵。經過幾年日日夜夜的奮鬥，如果面對一個同樣心儀的崗位，誰交出的答卷總分最高？
除了對期權股票的期待，大部分創業團隊member還是很期待看到自己對接市場後的價值在哪裡。如果長期無法與外部價值對標，只靠不完整信息下的想像，只靠一個理想和內心passion來驅動，真的很辛苦。這也是我聆聽過很多剛畢業就加入創業公司的小夥伴們訴說苦惱後的最大感受。
困惑二：對自己「已兼的數職」和「不斷新兼的職」並不comfortable
我們經常發現自己一個坑還未填明白，又要填一個新的坑，總在填坑和去往下一個坑的路上。
即使對再有經驗的人來說，創業依舊是一段全新的旅途。在面對不斷新兼的「職」，90%的人表現出一段時期內的低效和迷茫，能尋得到的幫助也是極少的。以下摘自一位創業群友的真實對話內容。
我們偶爾還會鏟到自己不喜歡的坑，也不知道和未來發展有沒有關聯，隨便鏟兩下吧，慢慢的，我開始被「一人多職」push成了「隨波逐流」。
其實創業公司的「一人多職」除了困擾創業團隊的每一位member之外，也同樣困擾著創業公司的Boss們，除了經常要掛職行政大總管上得了銷售下得了市場以外，Boss們還操心著：
組織架構形同虛設，傳統的管理方法失靈
在創業公司里，老闆出於管理的需要，習慣，或者只是安心，一般不管企業多小多初創，還是會劃分職能部門和設置崗位，團隊member也了解自己的歸屬部門和職位名稱。所以乍一看，如下圖，創業公司是有架構的。
但是細看，會發現每一個人都可能兼職其他部門下的崗位，如下圖中縱橫交錯的線。這些連線會根據業務的更新和人員的變動隨時更改，可以想像在明晰的架構之上，有非常多的非穩定狀態的線，錯綜交雜，而這些線，才是企業真正的「架構」。
我們可以將這套「線形架構」稱為「The Hidden Structure」。形同虛設和失效的是那個整齊漂亮的架構，真正在推動企業運作的是這個「Hidden Structure」。如何管理這個複雜且結構不穩定甚至並不漂亮的「Hidden Structure」，才是我們真正該解決的問題。
先前聽過一種說法：在創業公司談管理談方法，是拖企業進步的後腿。所以很多創業公司將之奉為管理準則——無招勝有招，還省心省力了呢。但是，我想說的是，拖後腿的一直是那套傳統架構，我們經常能看到有一些文章長篇教導創業者如何界定運營部和市場部的區別，結果可想而知——南轅北轍，花了時間，力氣用錯了地兒，拖了後腿。歸其原因？
這是2套架構，這是2套架構，這是2套架構！重要的事情說三遍！
我相信如果能找到一套行之有效的方法來管理「The Hidden Structure」，對創業團隊member，創業公司Boss都將大有裨益。方法能否奏效關鍵看是否能切中兩大要點：1）複雜交錯；2）靈活多變。
在我們深入探討方法論之前，讓我們再退回到起點，再來聊聊「一人多職」，畢竟「一人多職」是造成「The Hidden Structure」存在的「罪魁禍首」。
我們先來看看2個大公司的一個同樣的銷售崗位，如圖：
可以看到兩個銷售崗位除了都要做Typical的銷售工作之外，A公司的銷售還承擔了產品交付，市場活動等一系列職責；而B公司的銷售還承擔了培訓，運營等一系列職責。
再具體點講，A公司的銷售，如果你讓Ta去Handle一場簡單的市場活動，他是有基本的Skill和Sense的，他了解場地的選擇和布置，如何做opening，安排幾個Session，時間的把控，客戶的邀請流程等，而這些B銷售很可能一無所知。而B銷售會更了解如何做一場有效有趣的培訓，運營指標的設置和過程管控，甚至涉及運營數據的分析。而這一切又是A銷售從未踏足過的領域。
至此，我們發現了真諦：
「一人多職」不是創業公司的專屬，由來已久。職位原本就是一些「元素」（具體是什麼「元素」？賣個關子，後面會詳細說）排列組合後的產品，被用來作為管理的最小單位，而並非真正的最小單位。職位是管理髮展道路上的一個半感性的初級產物，市場修正使其升級至2.0版本。
成熟企業將「多職」劃分進一個「職位」，作為最小管理單位，並固定下來，於是就形成了一套較成熟穩定的架構。而創業公司的特性不容許企業將「多職」劃分進一個「職位」後固定下來，就意味著創業公司必須不斷重新組合和劃分「多職」，架構必定以不穩定形態存在。
那為什麼創業公司的「一人多職」現象尤為明顯呢？
基於公式：The Level of 「一人多職」=（公司業務需求+人員數量+人員能力）*市場修正因子。原因一目了然嘍，在創業公司里，公司發展快業務需求高，人員數量不足（現存不足，流動後的補給不足），導致「一人多職」的程度高。當然，如果你又是創業公司中的能力佼佼者，自然在你身上的「一人多職」會體現的更加明顯啦。
那「一人多職」是否是「純壞」的呢？隨著企業的成熟度提高和管理學的進步，是否應該像對待闌尾那樣一刀切掉呢？
我想講幾個故事：
1）小王兼顧產品和運營的工作，因為產品是他開發的，他對產品最為熟悉，所以在運營中深度發揮產品優勢，獲取了更多的用戶。而在運營中他也獲取了產品改進的反饋和建議，應用到了產品升級中。
2）小張是市場部負責人，同時自己為部門招聘，他總是比HR部門更了解需要什麼樣的人加入。
3）小李將之前公司積累的「元素」帶到當前公司重新整合，創造出全新的價值。
流動才是生產力。適當的「一人多職」能讓思維更周全，資源更整合，最後起到積極的推動作用。有時候因為「元素」的不斷碰撞重組，還能獲得意料之外的價值。而且對每個人來說，人生嘛，多一些體驗，總是不錯的。
所以，我們的目標不是要消除「一人多職」現象，而是為企業和個人尋找到一個最佳平衡點。讓個人在「全面能手」和「術業有專攻」之間找到平衡，讓公司在「人員價值最大化」和「人員時間精力有限」之間找到平衡。
總的來說，創業公司因其特殊性，「一人多職」現象普遍而顯著，導致公司內部存在一套交錯複雜且形態多變的「Hidden Structure」為人忽視，無從管起。為「一人多職」找到一個最佳平衡點和為「The Hidden Structure」找到一套行之有效的管理方法，能讓創業者更集中和明晰自己前行的步伐，走的更輕更快。讓公司實現人員利用的最大化和經濟效益的最大化。或者說創業公司正在放大一些我們原本該發現而未發現的真理，有一些基於創業公司推導出來的方法論可以被成熟企業借鑒？
預告
在《聊聊創業公司的「一人多職」》（下）篇中，將會分享實操方法論，也會揭秘職位的構成「元素」是什麼。（上）篇僅為拋磚引玉，歡迎大家留言，評論，我會整合大家的意見和討論結果，完成（下）篇內容。
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我的理解，早期創業團隊三個一比較重要，一個核心，一個共同的願景，一個產品
一個核心，指的是團隊只能有1個人最後拍板，過於民主會喪失效率，同時激化內部矛盾一個願景，團隊所有人都明白公司的願景，只有願景一致，大家努力的方向才能保持一致；
一個產品，早期創業團隊最容易犯的錯誤就是產品太多，想法太多，不能把一件事情做精
對於這個問題，Google總裁 Eric Schmidt 這麼說：
我覺得沒有什麼固定的管理模式，還是要根據實際情況靈活的調整公司的管理策略。
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