絕大部分諮詢公司只為客戶制定戰略而不管執行，那麼有哪些優秀的系統性戰略執行方法？有執行方面的好書嗎？
絕大部分諮詢公司比如BCG、大麥、貝恩在絕大多數情況下只為客戶做調研然後制定戰略，做一份PPT、來一次presentation結項。而大多數企業最後仍不能走出困境並不是因為得到的戰略、計劃、調研報告質量不高（相反，三大做出來的東西質量都很高），而是缺乏實際執行力。
那麼，有哪些優秀的系統性戰略執行方法呢？有執行方面的好書嗎？
另外，有好的執行案列分享嗎？
管理諮詢發展到今天，早已不能維持「我只提供戰略，你負責執行」的不落凡塵的清高，能夠輔助或者直接執行落地成為爭奪項目時候的重大賣點。其實這個也蠻合理，只提供戰略而不負責結果，頗有點「信則靈，不信則不靈」的味道，違背科學所倡導的可證偽特性。戰略諮詢作為管理諮詢中的皇冠，MBB作為皇冠上的明珠，這幾年在中國純戰略的項目基本也都是在銳減，反而是各類偏實施的職能類項目劇增，這些都或多或少說明這個趨勢。（參見戰略諮詢項目和管理諮詢項目的主要區別是什麼？對顧問的技能要求有什麼不同？ - 何明科的回答）
一般來說管理諮詢公司的執行類項目可以分為如下幾類：- PMI（Post Merger Integration），看起來高大上的名字，其實就是兼并收購後負責擦屁股或者擦屁股前期的撕紙。跨國公司尤其偏好使用戰略管理諮詢，在兼并收購後輔助其收拾各種殘局、完成各類架構調整以及殘酷的砍砍砍。最近幾年全球醫藥行業出現了好幾起巨型的兼并收購，每次之後，各家都是聘請諮詢公司進行全球範圍的PMI，每個項目都是聘用諮詢公司幾十號甚至上百號顧問並耗時數月至一年，為諮詢公司貢獻了巨額收入。
- 政治色彩下的執行。高層已經有了明確的戰略方向，但是基層中層並不能完全理解及認可或者能力跟不上，「外來的和尚好念經」，請諮詢顧問來負責宣貫和監督執行，這裡略有督軍或者欽差大臣的味道。相關案例可以參考你有哪些「做過某功能的改進之後，數據得到大幅提升」的經歷？ - 何明科的回答。
- 救火。公司遇到緊急任務，而陷於內部緩慢的流程或者複雜的組織配合，諮詢公司往往可以充當救火隊員且不帶太多立場沖入企業，負責組織協調等項目推進。在答案（Excel 到底有多厲害？ - 軟體）中提到過類似的項目，協助某國際大型汽車製造廠完成新品牌及其新款車型上市，面臨車型即將斷檔的窘境，該新車型的上市非常關鍵，不能錯失時間節點。然而，新車型上市涉及到無數分支：製造、產品、市場、渠道、營銷、公關、財務等等，同時還要協調歐洲的兩個總部以及中國的兩個分部，內部扯皮非常嚴重。這次諮詢的核心任務就是項目管理，總控整個大項目的進度，並每周向中國區的CEO彙報進度並發掘出易出現問題的關鍵節點以調配資源。
- 戰略加執行落地。這種一口氣從頭吃到尾的項目基本還是很少的，沒有企業敢在戰略剛出爐而沒有完全消化的前提下就讓諮詢公司來負責落地執行。因此往往是一個一個階段得項目售賣和深入落地。
其實，諮詢公司並沒有什麼靈丹妙藥來負責戰略執行和落地。這些偏執行層面的事情本身就是企業每天的日常工作，要論手熟爾或者方法論，諮詢公司還不如每天戰鬥在第一線的企業。不過從上面的總結中也可以看出，諮詢公司負責戰略制定及落地，所具有的優勢如下：
- 與CEO等高層保持高度一致和充分理解，畢竟是拿錢辦事
- 「外來的和尚好念經」，向上溝通和向下溝通，都能夠保持一定的權威性
- 不存在「屁股決定腦袋」的問題，能夠最大限度避免個人利益或者小組織利益與公司整體戰略不一致
- 諮詢公司的專業人士職業精神極佳，很多時候是和創始人或CEO一樣著急，皇上不急太監急的急，推著整個流程往前走
如果非要說啥系統方法的話，這裡或許有一條：就是在項目管理上，好記性不如爛筆頭。諮詢公司在處理這類偏執行的項目時，都會用Excel規划出嚴格的甘特圖（上圖其實就是用Excel來實現複雜的甘特圖以及簡單的項目管理）、落實每個細項的負責人和完成時間、定期監控每個細項的進度、及時反饋可能出現問題的節點並及時召開溝通會和尋求解決方案……這些做法看似都是沒有啥系統性和科學性的笨辦法，然而大部分公司或者組織都做不到這些，哪怕是請了專業的項目管理人員來推進。同時做管理做執行不就是這樣嗎，保持目標一致，將每個細節做到位，結果自然不會太差。
（如果對管理諮詢還有興趣，可以來試試解密管理諮詢Live的合集 - 數據冰山 - 知乎專欄）
...更多回答請看何明科的主頁
---10月11日更新---
儘管離開了諮詢行業，但思考不會停止。最近看到別人做了兩個案子，感覺非常不錯。
【案例1】呼叫中心戰略，結合第三代基於IP電話的呼叫中心。
特點：
1.真正無縫的結合IT系統，將CRM等系統集成進來，提升系統功能和效率。
2.通過雲端的呼叫中心將一部分的非即時的呼叫任務外包以及將標準化的業務做成IVR自動語音服務來節約成本。
3.通過IVR語音外呼做營銷推廣，提升呼叫中心的利潤創造功能。
4.因為集成了語音系統，所以考核更科學更合理，支持遊戲化的升級考核，讓16周歲以上的人能在系統中遊戲化的工作，增加工作樂趣，提升效率，降低流失率。
當然少不了績效考核的設計，職級的設計啦，現階段大公司的呼叫中心的功能也能快速實現，最關鍵的是便宜啊。小2萬就能搞定。
【案例2】倉儲管理系統，語音控制倉儲管理系統是最近今年的熱門，通過耳機發送指令，將工人設計為機器人，解放工人的雙手。
特點：
1.IT化的管理，效率高
2.貨架管理，沙盤，倉儲設計，進出場，JIT
以下是一個國外的產品案例
Audora語音揀貨——荷蘭Co-op公司
適合長尾散件的倉庫，關鍵還是便宜啊，外國幾十萬美元干成的事情，國內小3萬就能搞定啊，真的不得不佩服開源的軟體。最關鍵這種產品還能擴展，比如商業路演管理等。
---最早的案例---
【案例】某國內快消公司希望能提升整體渠道的管理能力，就是RTM（又叫route tracking market，就是渠道追蹤營銷部，專門管理全國的經銷商和渠道）優化，那怎麼辦，我所在的諮詢公司（其實就tmd是我出的）出了一套方案，大致是這個樣子：
1.減少本公司團隊：快消公司首先將全國的本公司RTM團隊人員降低到每大區3人，加上總部的一共全國20人，管理全國線下渠道（大超和所有便利店，看你渠道多少了，寶潔全國大超加便利店現在應該接近3萬）。
2.外包線下執行業務給我們：我們公司將線下渠道跟蹤任務分派到全國的調研公司去執行，就是我們公司總包，然後分包給全國各城市的調研公司（這裡稍微介紹一下，市場調研經過中國二十多年的發展，現在三線城市也有人接活，只不過素質嘛，呵呵，所以範圍不是問題，質量才是問題）。
3.全部IT化，為了達到以上兩個目標，必須有一套IT系統管理，否則你是根本做不起來的，首先手機上有一個app，給到各地的檢查人員，使用app在店內檢查，上傳照片。上傳照片後照片返回給我們諮詢公司的數據中心，根據照片轉換為相應的數據，比如每個店有多少個sku，價格多少，有沒有執行公司促銷活動等。（流水線的作業令線下的檢查工作和線上轉換數據工作都非常專業化，且成本更低，你可以想一下為什麼電腦，電視等很複雜的產品為什麼能以很便宜的價格進行銷售，關鍵還是運用了流水線的思想，每一個工作點上的人都只做最簡單的事情，這樣不僅錯誤率低，效率高，而且人力成本也最省，可惜好多搞諮詢調研的人並沒意識到這點，或者不知道如何分解任務），轉換之後的數據，會根據客戶的需求自動在系統中計算，自動查詢異常數據，自動生成報告，自動數據化展示啊，各種高大上，並且還是我自己研發的，真心敢便宜賣啊，最後的數據傳遞給總部和全國RTM團隊，總部如果看到哪個數據不對，可以點擊發送郵件到負責此零售終端的市場人員郵箱中，提醒問題，其實就是互聯網企業中常見的預警郵件機制，超方便啊，超適合總公司扁平化管理啊，20個人就能管得過來全國上萬的終端和近千人的銷售團隊啊，這套系統多少錢？一年使用費2萬（主要靠線下執行掙錢，線上系統其實以後成本可以慢慢均攤，為了提升市場競爭力，中標成功率）。
4.渠道考核方案，減少全國性的培訓（真心浪費錢，也沒什麼效果，一年一次年會足夠了），其他培訓全部使用遠程培訓，針對重點區域和城市進行面對面培訓和pilot追蹤。推行競賽考核機制，以賽代考，推翻KPI考核機制，提升戰鬥力。我不求每個銷售達到頂級KPI分數，你只要滿足總公司基本要求，高於區域平均分，高於主要競爭對手或者打平，你的KPI低不了的，這玩意兒我自我感覺設計的挺符合實際挺落地的，思考了好一陣子。
優點：
1.公司人力成本降低約60%（原先你要是自己做，全國至少布50個人的團隊吧，50個人，我算年薪5萬最低了，加上社保醫保和人力管理成本至少要300多萬人力成本）。
2.效率提升約300%（48小時就能得到全國任何一家門店甚至是便利店的數據，線上操作就是快啊，要說喬布斯真牛，智能手機真方便啊，用上系統的甲方客戶，包你一周能有兩天上淘寶喝咖啡，徹底擺脫加班的苦逼啊）。
3.年RTM費用能節省近40%。（我線下人員操作簡單，我就能以更低薪水招聘兼職，做兼職的大學生中專生大把的啊有沒有，還有各種離退休人員，北京大爺，天津大媽啥的，只要操作簡單，人家就能做，我單樣本報價就是比別的公司低40%有沒有）。
4.每年填補渠道漏洞可達5000萬以上。（能查活動執行情況，僅此一項像寶潔這種公司就能節省40%的費用，5000萬都算少了，能查各種渠道異常，價格混亂，竄貨，轉化率，競爭對手等等，有些人覺得渠道研究好low啊，怎麼都是這些不動腦筋的東西，對了，就是這麼簡單的東西能做好就是國內快消的王，渠道為王，渠道為王，為什麼加多寶還是涼茶冠軍，為啥全國的收銀台上都是箭牌口香糖等等，渠道上的案例太多了，要講上三天三夜。不過再多，三天也講完了。）
大家覺得如何？好吧，沒賣出去！！！我擦。
後來我分析了一下，主要是：
1.總公司RTM團隊，其實已經有老的系統，但是已經習慣了，遷移系統會二次培訓。即便是非常噁心的系統，各種不方便，但人家習慣了啊。
2.總公司RTM團隊，裁剪人數，這不是閹割自己團隊和勢力嘛，絕對不可以。
3.這樣數據太真實，恐怕經銷商撈不到油水，到時候經銷商退出，影響很大啊，RTM團隊不好交代啊。
4.節約這麼多錢，顯得我們部門今年沒做什麼事情，明年再要費用就要不了了。
5.其他各種不靠譜原因。
懂了嗎？不是說沒有人思考，不是說沒有好的解決方案，面對規模比較大的甲方，任何一個好的諮詢方案都會牽扯到多個利益方的利益，而本來傳統企業這塊的政治鬥爭就非常嚴重，如果都考慮各個利益方的利益，那麼出來的諮詢案只能是類似吹水忽悠的案子，經不起推敲，懸浮於空中和表面。
所以說今天國內很多諮詢公司和調研公司走到今天，很多客戶覺得水，覺得沒用，造成這種局面的很大一部分原因就是客戶自己，客戶自己企業內部的各種利益鏈條爭奪。諮詢公司要出一個同時滿足各個利益的案子，這不是扯淡嘛。這是一個死循環啊。
回答題主問題1.鑒於以上血的教訓，以後諮詢公司做方案更多，而且吹水忽悠的品牌戰略類居多。
2.優秀的管理思想有，優秀的執行方案也有，但優秀的系統性戰略幾乎沒有，因為現在流行分解思維而不是系統性思維，以我上面的案例用到的是1.流程再造，2.業務外包，3.企業信息化，4.團隊考核設計。只有適合的工具結合在一起放在適合的目標上，才能是一個優秀的系統解決方案。
3.自認為我這個案例算是比較優秀，畢竟省的錢放在那裡。
執行一向都是大問題，也是諮詢中的臟活累活。
1. 政治結構
前段時間有以前客戶閑聊時候問我，你們諮詢公司進場之前是不是都會先把政治關係捋捋清楚。其實這是必然的，而且這步基本上在BD階段就已經完成了。
諮詢公司發展到現在，對客戶的作用中，幫助權利重新分配和政治立功意義佔了非常大的比例。否則在戰略部門內化這麼嚴重的環境下，為什麼客戶不用自己的事業部去做同樣的事情？成本還會低很多。
所以在接標之後、標書交出去之前，諮詢公司已經對甲方的power map已經有了基礎的了解，比如stakeholder是誰，這件事情到底為什麼要做，背後實際的推手是誰，做這件事情到底對誰有利，又會損失誰的利益。
因此從政治角度來看，不管價格多誘人，也都要看看執行/落地這件事情能不能接。畢竟如果落地損失的是關鍵人物的權力利益，對項目的完成會帶來很大的難度。當然了現在形勢這麼不好，很多項目都是一股腦賣出去的，結果投入了很多人力結果落地做不好，尾款拖個一年半載收不回來情況也不少見。
2.過程難度
有些人會覺得，只做業務層面設計的項目，都飄在上面很不負責任。但一個是項目過程當中總是存在變數，比如市場監管環境發生了變化導致戰略需要延後執行，其它並行的諮詢項目產生的副作用等等，有些是諮詢公司無法也不應該承擔的。即使一切完美，戰略詳細設計在各個職能部門的接受程度一定不同，打單時候的了解很可能與實際情況有很大差距，客戶自身的需求也可能發生很大的改變。
很多諮詢顧問在執行/落地過程中要麼對客戶的需求有求必應，自己做得慘兮兮，要麼就是以SOW作為圍欄強勢反抗。其實不論做出什麼反應，最應當的是想想對方提出需求的出發點是什麼。特別是在執行/落地這個問題，有些即使開出來的條件很好，都是碰不得的；有些應該有條件（充分考慮到resource時間等等因素）地接受。
3.後續維護/銷售
這個是很重要的，決定了後面能不能繼續合作，諮詢公司有沒有持久的飯吃。諮詢大部分都是長期客戶，基本沒有做完一單就跑的。執行/落地不好，以後就比較困難了。
當然也有人會說，你不做落地，交付物只有ppt交出去，客戶自己落地落得更糟糕，口碑也無法保證。但就像上面有答案說的，大部分諮詢公司交付物的質量還是不錯的，畢竟人力資質、投入強度和項目經驗相對於甲方來說還是有優勢的。但是執行層面，這個優勢就弱了很多。這也是很多諮詢公司不願意做落地的原因。
至於現在為什麼很多高大上tier1公司也開始做落地，主要行情不好吧，不做落地光賣ppt很多時候已經沒有競爭力了。從諮詢顧問的角度，落地雖然是臟活累活，但是對成長比較有幫助，也會容易有成就感，我個人還是很喜歡（在素質比較高的甲方公司）做執行的:)是誰跟你說不管執行的?
聽過80/20么？
一下子都讓你執行到位了，諮詢公司的下一單業務從哪來？
做戰略諮詢的，要盡量保證使客戶在非致命的方向上付出80%，在能有產出的地方付出20%。
這樣，才能獲得長期、可控的客戶業績增長，並保證自己的客戶跟自己的長期合作關係，確保自身的業績。
諮詢同行競爭怎麼辦？你真以為拿個ppt來說上幾個小時就能拿下一大單諮詢業務？
執行方面有好的書么？還真沒看過哪家公司的執行力是靠看書來提升的。
員工自身的動力，公司提供的激勵和壓力，身邊同事的競爭，都能促進執行力的提高。但是執行力還不夠怎麼辦？那是因為pdca沒有做到位或管理的頭子不給力。
執行力長時間得不到提高，成績出不來，board的做法就是換幾個cxo，來把pdca給執行到位。
——————以下內容於2014-04-28第一（總第1）次修改——————
題主讓我認真讀題，於是，給題主的補充回答如下：
再看了遍題目，bcg,貝恩沒有直接接觸，我就不好說了。Mc家的戰略諮詢業務，是會儘可能的留人下來監控戰略執行的，不然下一步的業務容易受阻。
可能你絕大部分的樣本，和我的絕大部分的樣本有偏差。
我
見過的不少小的諮詢公司（這些公司是我的樣本，接觸的大約有13到14家吧），都希望能夠留個2到3人的小團隊在客戶方配合實施戰略。但是客戶方很多時
候，不願意讓他們的人留在自己公司。因為很多客戶方在執行的時候，都有自己的私人考慮（常見的就是，諮詢業務，是為了證明自己的觀點，或為了打擊公司中的
敵對派系。或者，分擔自己的決策風險，向board或上司證明決策是經過諮詢的，出了問題不能怪自己）。
Mc他們家的名聲還有與客戶的私人利益關係，讓他們比較容易讓自己的成員留在客戶方監控執行。（但他們通常會否認這點，他們常用的說辭是「客戶回訪」，而不是」留駐執行「）。
不論出於何種原因，不讓這樣諮詢公司留人的客戶公司，在我的世界裡還真是主流。
所以，你若認為我跑題，那先看下，我們所說的 「絕大部分諮詢公司」的對應樣本，是不是交集太少。
額外再補充：不論多麼高大上的公司，只要公司的規模越大，內部的人事鬥爭就越激烈，這點放之四海皆準。隨著人事鬥爭的發展，到了高級階段，通常就是諮詢公司出馬了。關於諮詢公司執行力的表現，我認為應該這麼說：
1、一流的諮詢公司，幫助企業主協調好各個部門之間的矛盾，抑制人事鬥爭的頻率和強度（避免罷工、核心團隊出走等）。
2、二流的諮詢公司，幫助企業部門頭子剷除部門內部的刺頭，把過錯賴給敵對部門。
3、三流的諮詢公司，各有各的三流法。
只要不是三流的諮詢公司或三流的諮詢客戶，其實執行力都不太需要擔心，只要利益一致，把雷給鏟了，大家的表現真不會太差。
而要命的是，很多諮詢顧問，一下要這個部門做這個，一下要另一個部門學點新技術，完全不知道部門間或部門內部的決定性阻力。然後就喊，客戶的執行力不行啊，可爺的戰略杠杠的。就算你是這家公司的大老闆，底下的員工真不一定會聽你的，何況只是外部的顧問。
所以：絕大多數的諮詢業務的本質，和絕大多數的諮詢顧問想的、做的都不一樣。
你能提供的，和客戶想要的，真心不是同一件事。
你想解決的（你所學的知識所能解決的），是企業的利益問題。
而客戶方，是想要你解決部門（員工）的利益問題。
企業和員工的雙贏，就必須做到長期的利益一致。
另，題主要執行的案例，這裡給一個我06年做的，牽扯人數最多的（因為利益和人情關係，所以名稱什麼的我會有所變動）：
業務：負責某一公司、銷售部門、原銷售諮詢轉業務流程管理的諮詢業務。
背景：公司的主打龍頭產品，品質、銷量長期都不錯，但近3年，出貨量沒有增長，銷售額卻一直小幅度下降，利潤也持續下降。老闆認為是銷售部老大偷黑錢的問題，就換了個親信去當銷售部的頭，其親信也是銷售出身，在其公司做銷售，但人品好，做了2年銷售，因為業績保持中上水準的同時，從不亂報銷的行為，讓老闆認為可信，便調到身邊做助理。這親信到銷售部門後，銷售情況還是沒有改善，期間又陸續換了2個老銷售，仍是無果。持續1年後，本人作為諮詢顧問出場。
諮詢流程：
第一步：諮詢提問三板斧：是產品問題，還是行業問題，或者是人事問題？
第二步：老闆請諮詢公司的真正意圖是什麼？
通過客戶需求的調查，排除了產品問題。行業發展上，競爭對手的銷售額上漲的速度還真挺讓老闆眼紅的。還能說啥，肯定是人事問題無疑了。
老闆的真實意圖：行業的發展對比自己公司的業績，讓老闆糾結。在我之前，老闆認為銷售上不去的原因有2：1、銷售方案不夠好，不夠創新；2、銷售人員不給力，銷售技能不夠好。為此，老闆請過數家諮詢公司，出過好幾個銷售方案，做過多次銷售流程培訓。甚至考慮到黑錢的問題，開掉了原銷售頭子。結果全部的付出都打了水漂。現在，老闆的意圖轉換為：了解導致銷售額無法提高的真正原因。
第三步：釋疑。
1、拉出公司和競爭對手最近4年的銷售方案、提成方案進行比對。結果大家都差不多。排除銷售方案的原因。
2、拉出公司和競爭對手最近4年的招聘情況，大家的工資、福利都差不多。走訪了五、六家代理和客戶進行了解，得知雙方水平也差不多。排除銷售人員水平低的原因。
第四步：發現企業內因。
以假名，假簡歷卧底進公司的銷售部。
陪同老銷售拜訪客戶，配合代理做銷售方案等常規事務。對於銷售員工來說，工作任務量可以說是滿負荷運作了。一天到晚得跑3到4個客戶做關係維護，晚上還得約意向客戶出來談方案，一周還得出差一趟配合外地的銷售或代理做業績。整個的銷售過程，以我的角度看，確實做得不錯。
現在換我找不到原因，該我糾結了。
基本每個銷售都是滿負荷在做。所以哪怕業績不上漲，大家的工資都還算很可觀。
上升通道沒有形成，所以大家獻策的意願也不高。
我通過老闆處，拿到了人事檔案，果然，這家企業已經4年多沒有新銷售能留下了。只有出，沒有進。而老闆也認為公司需要的是銷售精英策略，而不是人海銷售策略。
銷售額 = 平均每人銷售量 * 銷售人員。
這個公式沒幾個人見過吧？我也是因為這坑爹公司才發明的。
很快，一個月的時間過去了。在發工資的前一天，我被人事經理以沒有業績為由給掃地出門，哪怕業務部的頭子（老闆親信）和業務部負責帶我入門的老銷售求情，我還是被掃地出門。到了結工資時，又以常不在公司內，考勤不合格為由，扣了我幾百。財務部經理以試用期為由，推遲了1周才給我發放工資。
被辭退當天，我請了在公司本市工作的十來個銷售吃飯（不包括老闆親信，即現銷售老大）。這時，他們的話匣子正式打開。每個銷售都知道是人手不足，而導致無法覆蓋更多的區域和客戶，而且也明確知道人事部經理拚命的要控制銷售部的人數（估計怕銷售部門大了，容易跟人事部爭權之類的心理），財務部的經理，也是盡量為難銷售部的事項（報銷流程瑣碎，部門經費給得最少）。
至此，企業內因有3：人手不夠而導致開工不足，老闆的認識誤區耽誤企業發展（這點不能和老闆說），內部爭權。
第五步：高大上的ppt呈報我的上司，經批准後遞交客戶方老闆。
到這裡，銷售諮詢的諮詢任務完成。客戶老闆認可該諮詢。於是給我帶來下一單業務（不影響公司業務穩定為前提進行業務流程改革）
我方諮詢公司以另一諮詢師到客戶方公司去，發起業務部門改革
1、是擴招員工，饒過人事部，相當於把人事部的主要職能之一架空。
2、以人事部招聘不利，挪開人事部的老大。
3、以人事部工作混亂為由，僅留2個初來的人事實習生（方便部門重新組建）。
4、讓業務部門以財務部工作效率低為由進行投訴（發工資拖延，審批拖拉等實際情況），開除財務部的經理。
5、老闆的老婆空降財務部（這時候不信老婆信誰？而且沒有資本運作的公司，財務其實很簡單，不惹事，不犯法就行）
6、業務部由於人手充足，老銷售帶新人後，新人的銷售業績有1%到3%的提成給到老銷售，所以新人的上手速度還可以。銷售額開始增長。
7、公司部門間的摩擦最小化，公司老闆非常開心。又來了2單後續業務：財務部和人事部的標準化運作。
8、再後來，銷售額進步太快導致賒賬款激增，業務部開始過分干涉其他部門的運作等問題，又帶了2單新的業務。
看到這裡，能理解什麼是執行了么？
客戶的執行力取決於客戶公司內部的阻力大小。
能知道我在整個諮詢過程當中做得最滿意的2個部分在哪不？
1、諮詢前期不在客戶公司露面，只和老闆接觸。以保證後面得以卧底。（據我所知，還有一大堆的諮詢顧問是大搖大擺的去客戶公司，比老闆還有老闆架勢。）切記，顧問是去解決問題的，不是去擺高大上的。
2、我在客戶公司卧底業務部時，真是把自己當業務員在乾的。被開除後，請了公司當地的銷售吃散夥飯。演戲必須演全套。之前銷售部里不能說的話，在那種情況下，全部都能說。而且真實性最高。
而其他的業務步驟，不是說不重要，但是那些只能是基本功。
而你若無法得知客戶的真實需求以及客戶的真實矛盾，你有九陽神功也是白搭的。
——————以下內容於2014-04-29第一（總第2）次修改——————
@rock張 的回答其實挺不錯的，挺典型的。研究許久，思考再三後，覺得可以聊下其公司的方案為何賣不出去，以及若我負責該諮詢業務，我怎麼個做法。
他的回答中，認為導致失敗的第2個原因是「削弱部門勢力」，其實這個原因應該擺第一位。但其排序，其實還是反應了其對事務重要性排序的能力有待提高。
要知道其方案為何會失敗，需要了解3點：
1、客戶公司的直接需求是什麼？
客戶希望能提升整體渠道的管理能力，就是RTM。其潛台詞就是要增加部門在公司裡面的影響力。
2、為什麼需要請管理諮詢公司？
客戶難道不知道要怎麼做么？客戶肯定知道。那為什麼要請你呢？
第一個原因比較明顯，客戶不方便在公司內部表達自己的真實想法，他必須把諮詢公司當槍使。
而隱藏的第二個原因，這裡就是考驗信息挖掘能力的地方了。我個人認為，從最悲觀的角度來看，也從公司聘請諮詢公司的時間來看，該部門的頭子，可能是新官上任，甚至其上司，也同樣是新官上任。
這樣的背景分析，有助於諮詢師明確自己在此次諮詢業務中所扮演的角色。
3、這就引導出需要了解的第3點：客戶個人的真實的、致命的需求是什麼？
我假設我是此業務的諮詢師，那麼我的判斷入下：
1、客戶新官上任，其致命的需求就是在新部門立穩腳跟。
2、要在新部門立足，需要做到3點：a、帶來部門福利，b、增加自己對部門的控制力，c、增加公司給該部門的資源（重視度）
3、把提高部門管理能力（諮詢業務）作為實現客戶需求的通道。
秉持著自我感覺良好的優越感，下面帶來次優的解決方案（最優解要大錢的好吧）。
1、搜索證據來證明該部門的薪酬福利缺乏競爭力，導致業務水平難以提高（帶來部門福利）
2、搜索證據來證明該部門的工作任務過重，需要增加人手（方便客戶安插親信，增強對部門的控制力）
3、搜索證據來證明該部門缺乏必要的工作資源（索要資源以獲得公司注意）
ps：哪怕該部門頭子不是新官上任，這麼大福利的諮詢建議，他也必然會接受。除非公司就是他家開的。
做到了這3點，第1份諮詢合同（以滿足部門頭子的需求為主）就可以開始確定項目了。
1、你要幫他做福利規劃，確保福利增加的合理性和必要性，以及方案不超過公司預算。（例如你要調用同行資源，比如讓當獵頭的朋友，打電話去他們部門，嘗試著高薪水挖人。以證明他們的福利不夠）
2、你要幫他做招聘，讓他推薦理想的名單。你再為名單里的人想辦法加分，以助其通過人資部，方便他安插親信。
3、最後，你得證明他們目前的工作是不理想的，而不理想的原因是（具體是什麼可以和部門頭子商量）公司給的資源和公司的重視度不夠。
這樣，第1份諮詢業務就算是完美結束。
我在第1份業務中挖的坑能看的出來不？
我只解決了個人需求，沒有解決企業需求。這種情況，通常會給我帶來第2份諮詢業務（滿足企業的需求為主）。提高部門的管理能力。
1、在此業務中，加入it化（原答案中的方法）。這時候，若部門頭子是新官，那麼適用新的軟體和學習舊有軟體，對其成本是一樣的。他沒道理拒絕。這時，你的it方案就能以高附加值的方式出現。附加值見第2條。
2、若部門內部有人抵觸，則方便他發現內部的刺頭，先前招進來的員工則可防止部門停工，客戶可以剷除異己啊。剷除完還能繼續安插親信啊。誰都擋不住啊。
3、你得保證你前面的it化真的要起作用啊。不然大家都難看啊。
到這裡，第2份諮詢業務照樣完美收工。同樣繼續埋坑在裡面（部門對公司的影響力還未實現）。只要我高興，第3份諮詢業務我還能繼續埋（考慮到經銷商對新團隊的適應和反彈）。對待這麼個客戶，只要你能確保你的it方案是可靠的，拿下4份諮詢業務還是可以的。當然，你方案中的閹割團隊和什麼外包的就不要想了。不是生死存亡之秋，誰會這麼乾的？
為什麼偏偏是這麼個業務順序呢？因為這樣的順序能保證客戶喜歡跟你玩下去（win-win）。而不是玩完你，一腳把你踹了（客戶贏，你失去對客戶的控制能力）。
所以，不知道你能否明白，兒童杯和世界盃的踢法，是完全不一樣的，甚至連觀眾都是不一樣的。
所以，回到最初的問題，其方案為什麼失敗：
1、若客戶採用了你之前的方案，那客戶根本就是no zuo no die.
2、你到現在還把對客戶帶來的致命打擊作為方案落選的第2個因素，你也是no zuo no die啊，因為你沒有把客戶的職業生涯利益作為方案的第一考慮因素。
3、你公司的方案的可執行性，還不夠水平能夠放諮詢師到企業客戶中做輔助執行。
4、一單就死的業務，後續的業務發展堪憂。
最後，其實你的方案還是很好的。我要是老闆，我會願意採用。但是仍有一些地方的可改進空間比較大。
但是當你的方案面對的是大公司、職業經理人，通常會失效。因為他們在保障公司利益之前，必須先保障自身利益。而大公司的虧損，頂多就是虧股民的錢。真心沒幾個人有那資格去替股民操心。
——————以下內容於2014-04-30第一次（總第3）修改——————
出門玩了一天，路上用手機就有看到不少回復和點贊等，尤其是關注我的人數超過我關注的人數，虛榮心得到極大滿足（我承認這很可恥）。現在占坑，天亮、我睡醒吃飽後，會放真正的乾貨。
——————以下內容於2014-04-30第二次（總第4）修改——————
首先，工整的回答題主的問題。
問1、諮詢公司只制定戰略而不管執行？
答：不少諮詢公司公司也想管執行，但是由於各種原因，所以客戶通常不願意讓諮詢公司介入執行。
問2：有哪些優秀的系統性戰略執行方法呢？
答：只有政治和軍事方面才存在系統性的戰略。其他的所謂戰略，從政治或軍事角度來看，都只能稱作臨時戰術。例如，美國的政治和軍事總體執行，幾乎都是優秀的系統性戰略執行方法。
問3：有執行方面的好書嗎？
答：就我目前所見，沒有。我遇過的關於執行力問題的諮詢業務，全部都是內部阻力導致的無法執行。所以，一本不涉及擺平內部阻力的書，算不得執行力的好書。
問4：執行案例分享。
答：我前面已經分享過2個。但是由於題主關心的是戰略的執行，而我在前面的2個案例，完全是小規模戰術，屬於完全刻意的誤導，所以，下面我在下面的乾貨時間，再爆1個類戰略類的乾貨和1個高度戰略含量的乾貨。
乾貨時間：
乾貨1、關於我回答這個問題採用了何種戰略思路（分析和執行）。
首先，在我回答之前，已經有人以一案例回答了該問題。此回答具備襯托我回答的功能。所以，我在做出第一次回答之前，我已經把（總第2）的回答做出來了。而我的（總第1）的回答，就必須挖好坑，讓我的（總第2）能成為其關鍵補充。但是，我的回答，必須避開題主關於戰略執行的疑問。此為挖大坑，可以引出我現在的這次回答。
稱之為戰略，是因為我前面的2個小戰術、完全不是沖著解決問題去的。只是刻意的通過小案例，把整個問題給帶偏，轉移提問者的注意力。而提問者會以為有所收穫，而實質上，問題並沒有解決（我並沒有回答問題2：戰略執行的方法）。而在此同時，只要我高興，我就可以任意的把該問題引導到任何我希望的方向上。只要我不回答現在這個結果，中間過程中，還可以再引申出更多的回答（諮詢業務連環套）。而要實現這樣的目的，我需要做的，僅僅是在（總第2）的回答中，多挖幾個坑而已。
這種完全隱藏戰略目的，過程中設置多重誘敵操作，全程具有高度可控性的安排，才勉強夠格可以稱為「戰略」。
&<此處應該有掌聲&>
所以，如果不能看出我這種回答（戰略）的模式，那還真不是個合格的戰略諮詢顧問。
那麼，什麼才是戰略執行的方法呢？
一切計劃，都必須基於人類思維漏洞的出現規律，做到：
1、 設定目標；
2、 了解現狀；
3、 預判敵方行動；
4、 提前準備煙霧彈以迷惑敵方；
5、 以最合適的方式（任意能讓我高興的方式），宰殺敵方。
這會導致：你以為你所擁有的，其實不過是我故意的疏忽。
所以，題主可以看下我們之間的互動，是不是完全符合呢？
乾貨2、什麼才是戰略？——以美劇《紙牌屋》的嚴重邏輯錯誤說起
在正式開說之前，有人能看出我的乾貨1是為了鋪陳乾貨2而挖了個坑？同時又留個坑，方便哪天我心情好再來更新？
紙牌屋播了2季。網上的一大片討論，大都是圍繞著Frank 和他老婆 Claire有多麼的聰明之類。
但我個人關心的卻是富商Raymond和總統Walker。他們的疑點太多了。而Frank和Claire，實在只能是抖機靈的小聰明，君不見，他們夫妻倆在2季中，每次都是擦邊球過關。無法做到遊刃有餘，天天都要照顧自己那永遠擦不幹凈的屁股，實在是智商捉雞。（我當然不會在這裡擺證據，我又不是來拉仇恨的。不過他的屁股要是擦乾淨了，劇情還真沒啥好發展的。）
Raymond的戰略意圖是什麼呢？通過控制政府高層，以獲得政策方面的優勢，得以拓展事業，同時加強對政府的影響力。而政府的最高權力在哪呢？我個人膚淺的認為是：總統。
只要Walker聽話，那麼扶持Walker當總統，必然是風險最小的投資。
那麼Raymond會怎麼讓總統聽話呢？
私以為：Raymond以其豐富的閱歷，可以很輕鬆的判斷出Walker所處的人生境界，並預估其可能會遇到的困擾。在困擾還未擴大時，以其廣泛的資源，消除困擾。在Walker稍有權力之時，通過他人來暗示Walker的困擾得以解決，全靠Raymond暗中相助。這時，經歷過些許波折的Walker，定會覺得自己的人生充滿無力感，自己的能力無法掌控相對應的權力。而為了保證自己手中的權力，Walker必然會對Raymond言聽計從。且Raymond亦師亦友的身份，則很容易讓Walker忽略Raymond的真實戰略意圖。所以，Raymond保持亦師亦友的身份，是執行此戰略的最核心部分（完全隱藏真實的戰略意圖，以方便過程中各種戰術的使用，而Raymond確實做到了）。
輔助參考：「男女交往中，男性的核心競爭力是什麼」中我的回答。（好吧，我承認這種自我推銷的手法太低級了，但其泡妞原理和Raymond操控Walker的原理，是完全相通的）。
男女交往中男性的核心競爭力是什麼？
所以，沒看出裡面的道道來，就代表著思維還沒有到戰略高度。
那麼，以Raymond如此老辣之人，要實現其戰略意圖，必然是兩頭下注，不可能只有Walker這一桿槍。其必定控制了幾個白宮中的高級人物。
(簡單起見，我只談最重要的2個疑點，其他還有太多槽點，實在無力一一來吐)
作者讓Raymond犯了個低級到讓人無語的錯誤，讓Frank當上副總統（疑點1，與戰略意圖完全衝突）。這時候其實最理想的，是讓Raymond把自己下注的另一頭推出去當副總統才對，這樣可以加強自身在白宮的控制力。不過可惜啊，Underwood主角光環必須閃耀，所以作者必須讓Raymond犯個無可挽回的錯誤。
後面，作者直接讓Raymond去「zuo die」啊。都一大把年紀的人了，什麼場面沒見過，居然在審查時扭轉三觀？把自己給栽進去了。（疑點2，嚴重脫離實際，我個人認為作者只為滿足編寫後面劇情需要，而採用此方式搞掉Raymond）這種級別的老大，哪此幹壞事之前，沒有準備了幾隻替罪羊？（怒。作者！你看不起我的智商么？）
這2處疑點（Raymond的嚴重失誤，或，作者的邏輯錯誤），基本可以導致Raymond無法完成其戰略。
話歸原題，通過上面的2個疑點來回答什麼是戰略：達到政治或軍事高度這種級別的長遠安排，考慮到全盤過程中，各種角度可能出現的每一處致命點（如上面的2個疑問點），並預設好多套風險控制方案以應對不同程度的危機（注意，不是不同類型的危機，而是不同程度），方為戰略。
所以，請勿動不動就把戰略掛嘴邊，這和一個3人小公司的董事會一樣，會給人帶來無窮歡樂。
最後，由於我的辭彙量實在是太少，所以文中若有讀著彆扭的地方，還請海涵。
我個人提供的案例，由於不能暴露具體客戶層面信息的原因，只能描寫非常局部的業務活動，並大量刪減，由此帶來的不全面感，還請海涵。
全文8900餘字，我寫著容易，看官看完不易，且看且珍惜。
謝謝各位耐心的看到此處。
謝謝各位的鼓勵和關注。
完
現在的諮詢公司想扔下一摞紙就跑的年代已經一去不復返了。 諮詢公司也會標榜自己給出的戰略足夠actionable， practical，能夠落地， 當然即便如此和真正能夠落地執行還有很大距離，因為很多舉措的實施不是一朝一夕，而且對內部利益板塊要重新分配，都有大量的盤外手影響結果。
聰明的客戶也會想辦法多榨取一些諮詢公司除了紙以外的資源。
你看到的表象是一摞紙幾百萬，其實背後有更大範圍的利益博弈和利益交換。硬要說方法，BSC算一個，至於pdca，任何涉及計劃、改進的都可以用這個工具。戰略的執行，必須還是看內容，不同的戰略規劃執行差別很大，比如企業整體轉型的戰略規劃跟具體業務的戰略規劃執行，無論是方法還是步驟上就會有較大差別，BSC更適合業務戰略規劃。
好的戰略規劃一般會有戰略實施步驟建議加時間線等內容，。戰略規劃更大的作用在於在過程中讓各方達成共識，找到利益平衡點以及認可的發展方向。知乎上不少蔑視戰略規劃諮詢工作的，只能說這些人太局限於自己執行工作層，務實與務虛都是企業的基本工作內容，不要指望第三方來實施戰略，幫助公司實施戰略正是員工價值的體現。
簡單回答下
所謂戰略，包括幾個步驟，戰略制定，戰略分解，戰略落地（也叫戰略執行），戰略反饋，戰略調整。。。循環往複。
其中戰略制定階段，可以由內部，外部（外腦，可以指一些諮詢公司）共同協助制定，但是制定的主角一定是公司本身。因為最了解公司目前的優勢，劣勢，人力和資源分布的是自己。外腦的作用主要是用來提供一些數據和行業趨勢的解讀，為戰略制定提供材料。
這裡面還會分哪種類型的諮詢，如果是市場諮詢，幫助企業制定了戰略信息，但是對於企業來說，只是起參考作用，不一定就拿著執行。比如，幫助某汽車品牌做戰略，未來是走SUV還是MUV方向，整套戰略的分析方案都是給這個汽車公司提供建議，而是否要做，企業還需要根據自己的實際情況再做定奪。如果是管理諮詢，那麼諮詢公司會深入到企業中幾個月，協助梳理管理公司的工作流程和業務，對企業會有一些1:1的實際幫助，但是方案制定後，企業在未來也要根據自身進行調整。
諮詢公司的戰略方案是否有效，就在於其在戰略的後面幾個階段是否也參與並起到了作用。
戰略分解是將戰略（目標）根據企業實際情況分解為具體的目標。比如企業目前是做轎車，未來要做SUV，那麼企業各個事業部要做出如何調整，從採購，製造到銷售體系，都需要承擔轉型的風險，如何轉型，如何控制風險，如何評估，都需要將已經確定的戰略目標實際的分解下來到每個事業部。戰略分解的目的在於讓每個人都了解並承擔企業的目標。
戰略落地，就是戰略實際執行的部分了。這部分需要有明確模型來輔助追蹤和多方面的衡量企業是否走在正確的道路上。企業是個有機體，所有部門都需要共同進步和調整，任何一個部門沒有理解好戰略，方向有所偏頗，最後的戰略就一定有問題。
戰略反饋和戰略調整，通過一段時間的戰略落地實施後，戰略會根據內部和外部變化進行一定的調整，更正調整為新的戰略。
諮詢公司，無論哪種類型的諮詢項目，最多參與的是戰略制定支持，在戰略落地，戰略反饋和跟蹤上都參與的比較少，所以讓諮詢公司幫助做好執行監督到後續，都是不現實的。
不僅是諮詢公司，在很多大公司都有戰略部門，很多人對這個部門多有質疑，因為很多人不理解什麼是戰略，怎麼去執行，覺得戰略假大空。其實戰略非常實際，也非常有用，通過分解，落地會成為公司乃至各個業務部門非常實際的目標。
問的問題答案在↑。曾在big 4 某家 consulting實習，做的就很偏重於實施。
我們樓上就是M家，他們做的是某公司2020年戰略規劃，然後交給一個tier 2的公司做拆分，最後我們就能下手做實施了，類似於業績提升、信息系統、培訓、風險預警、檔案建設之類的，真的很腳踏實地，數據一大把、資料一大堆，還要格外接地氣的進場駐店。
說實話，雖然這個級別的consulting在MBB看起來也許很low，但是真的是能讓人感覺到觸摸了商業的邏輯。不是紙面上空談的波特五力、藍海戰略、競爭理論、4P模型，而是在真實世界中如何和各個環節打交道、做生意。
當然，大把的錢都被前面的傢伙們收走了，苦活累活都留給我們。
即便如此，我覺得在consulting行業未來的發展中，中國中小企業是一片未被開發的處女地。大道理誰都會吹，中小企業也不願意花高價買你一個strategy ；論做生意，consulting就更別教人真刀真槍拼搏出來的老闆們了。他們更希望的是看到同類型企業別人是怎麼做的，相比之下有哪些不足，怎麼樣可以改善這些問題。這才是博聞強識的consultant能提供的最有價值的信息。
然而國內沒有一家能做得到……從諮詢公司客戶的角度談下吧，是親身經歷。
首先，絕大部分諮詢公司只為客戶制定戰略而不管執行，這是社會分工的正常表現。國外優秀的諮詢公司麥肯錫不負責執行，諮詢公司照樣做得很好，業務做得很大。
中國老闆要求戰略制訂後並執行，是兩方面的問題（1）真正優秀的諮詢公司欠缺（2）中國老闆客戶不按照常規出牌，不自信落後的表現。
相信諮詢公司真的有人會承諾，既為客戶制訂戰略而且負責執行，就像九鼎在投資行業，可以收很低的基金管理費並答應出資人非法要求。這樣的諮詢公司，我相信多半也是忽悠。
待續實施執行方面可以學的經驗，首推忙總wxmang當年在西西河論壇留下的一套職業經理人管理筆記，在企業管理話題上必定是中文互聯網數一數二的寶貴財富。
不認識此ID的，請去看這個知乎討論串西西河的 wxmang 是誰？本人曾就職於某業內名不見經傳的boutique 戰略諮詢公司，可以根據自身的經歷和看到的東西隨便瞎說幾句，純粹是個人觀點。
首先樓主所說的諮詢公司都是戰略諮詢公司，即主要為客戶研究市場，幫助客戶制定戰略，也做一些行業研究或者是盡職調查項目，但是不會管項目落實。儘管現在戰略諮詢公司都在儘可能的努力提高自己deliverable的可行性，但並不負責具體落實項目；儘管在落實階段可能會派人監督或者follow up for whatever reasons,但是最終正格的落實不會是這些戰略諮詢公司在做。我見過所有的戰略諮詢項目，DD，growth strategy，sales strategy，industry tracking等都沒有具體涉及到落實的部分
主要原因有兩點：
1. 沒有實實在在落實的能力，不會做落實。戰略諮詢師可以迅速了解一個行業，熟悉整個產業鏈，站在high-level 的角度分析行業現狀與未來，但具體去落實到每個細節，如何具體做IT實施，如何具體去做供應鏈管理，這些是戰略諮詢公司做不到的，因為他們不懂那些detail，畢竟沒有做過業務，沒有行業的積累（真要做落實也就能協調協調各部門，balance各個部門的利益。至少國內的外資和國內有名的戰略諮詢公司是很難做到真正意義上的落實的，不過現在各家也都在努力希望能夠提高落實能力，只是火候未到）當然，美國的麥肯錫就有IT實施和開發軟體的能力，前麥肯錫員工隨便就開發出了PPT插件think-cell；當然國內的四大諮詢和以及埃森哲這類公司是有落實能力的,但是這些公司不是戰略諮詢。本人以前在四大某諮詢就做過財務流程優化從分析到最終落地的項目，但是就是很針對某一個function而不是戰略性的落實了
2.落實項目錢太少，戰略諮詢給人做戰略margin會高很多。隨便舉個真實的例子，我在戰略諮詢公司做的一個約4周的DD項目，項目費為30W人民幣還是給客戶打了個狠折，因為是老客戶。項目一共4個人，一個manager帶3個兵。而在四大諮詢給人做前期分析到後期落實的項目一共3個月，也是一個manager帶3個兵，時不時還借人來，整個項目都不到20W，也是老客戶，客戶還嫌貴。如果戰略諮詢用同樣的計價方法做實施的項目是無法與做實施的諮詢公司對抗的。
真正做執行好的諮詢公司本人不是很了解，但是樓主可以不用花太多時間在這幾個最好的戰略諮詢公司身上。
我能力有限不清楚有哪些真正做執行的好書。
至於案例，@rock張和@Korb Golden分享的案例就不錯
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抱歉，麥肯錫其實是有專門自己的執行團隊，朋友之前的經理就跳到了那個團隊。個人信息來源有限，不知道其他戰略公司是否有執行團隊，不過既然已經被抽臉了，再抽一下也就無所謂了
這個問題或許需要分解到更具體的維度來看。
所謂執行，即是做事，做事通常面臨的難點無非這麼兩種——- 對做事的完成度或時間進度掌控力不夠強；
- 對於做事過程中需要搞定的人搞不定。
對問題1，項目管理、時間管理等可解。
對問題2，溝通、問題解決思維、人際關係處理方法、情商、自我氣場視野提升等可解。
現在跑得快的諮詢公司已經開始做諮詢+PIPE的模式了，這個模式關鍵的就是深度的戰略合作，諮詢直接進入企業，精益生產進生產線，品牌接管企業的營銷部門，直接教你寫年報，扭轉基本面，分享紅利，服務周期都是一兩年，這落地的程度直接跟客戶蹲在生產線上吃盒飯了。
1.確定實權派
前提你能分清誰是實權派
2.分清實權派中的改革派、中間派、保守派，充分照顧各實權派利益
大家其實都是對事不對人，利字當頭。
利益到位或不到位，關係就會相互轉化。
3.用實權派理解的方式做
站在對方角度思考問題。
別對曹操說開顱取癲，不管心多善。
遇這情況先斬後奏都比這好。
4.用事實說話，大動干戈、涉及意識形態的一定先設實驗區。
小平同志也這麼干。
如果一個大的變化只能帶來30%，50%這種程度的提高，很多時候會被直接忽略。
5.為兄弟們未來考慮
為了好日子，兄弟們可以暫時吃苦。
但方案是要直接甩掉兄弟們，損人品而且很危險。
6.以諮詢為名綁架對方業務很不妥
7.激進的手段可以用
前提你是大當家。
我們做的是針對銀行業的細分諮詢，工作內容就主要是落地實施，調研診斷寫方案占的比例很少，大部分時間都在一線苦逼地執行。剛入行也都在看些麥肯錫什麼的資料學習，時間長了就有疑惑，人家有的做戰略諮詢，有的做管理諮詢，但是基本都不管執行，那我們這算什麼類型的諮詢呢？疑惑了一年多，問前輩也沒人說的出來。最後有一位老中醫告訴我，我們這叫流程諮詢。
最高票答案看似搞笑，其實說的是對的，只給建議，不做執行，是麥肯錫創始人拿小命換來的經驗教訓。糾正題主的一個錯誤，不是絕大多數管理諮詢公司都是做戰略的。出現這個認知錯誤可能和題主對於管理諮詢公司的了解不夠有關係，實際上有很多管理諮詢公司都不是以做戰略諮詢為主的：
一、人力資源管理諮詢公司
典型的就是外資四大人力資源公司，合益、美世、翰威特、韜睿惠悅。
二、IT諮詢公司
如埃森哲、IBM、Gartner（他們也做戰略諮詢，但IT諮詢是大頭，主營業務）
三、財務諮詢公司
如財務四大的德勤（執行方面做的比較好）
四、商務（市場）諮詢公司
比如Ipsos business consulting、NERA
五、物業管理諮詢公司
如俗稱世界地產五大行的世邦魏理仕、高力國際、仲量聯行 、第一太平戴維斯和戴德梁行
而且隨著諮詢業務的逐漸細分，大趨勢之一就是一些中小型的諮詢公司越來越定位於專註於某個行業進行深耕，未來還有可能出現更多的細分行業的專業知名諮詢公司。他們會更專註於行業，專註於特定領域，專註於執行落地。
所以戰略諮詢公司僅僅是眾多管理諮詢公司類別中的一類而已。諮詢公司在公司執行層面上來講，最重要的作用就是告訴企業，在某個環節，需要什麼樣的人，擁有什麼樣的能力來完成，而不是制定一整套的計劃或方法，找個人來按方法執行。
執行力是一種能力，不是一種方法。
剩下是吐槽
很多總是期待一些神一樣的人物，來為自己指引方向。
最好我們生下來就有人告訴我 我們應該怎樣做生活、怎樣經營企業，然後按照這個指引從容的走在盈利的道路上。。。
當大神們提出一條光明大道，我等芸芸眾生剩下的工作就是頂禮膜拜，照章執行。這樣既省時省力，一旦出現問題，還可以給自己找到推諉責任的借口，哪怕這個借口只是說給自己聽的。
本來寫了很多關於諮詢的見解，但發現離題越來越遠。靜下心來，細細的想了想，其實根本沒有課執行的戰略。
可以執行的是計劃，而戰略永遠都是在不斷變化著的。
商場如戰場，詭異莫測，瞬息萬變，誰又能說自己洞悉天機，瞭然於胸。
憑自己一知半解的認識，妄言企業利弊，要知道說話只需動嘴，但要說的話一點點實踐於世上，所需要的可不止如此。
目前的諮詢行業魚龍混雜，究竟什麼樣的公司才叫諮詢公司？戰略的定義是什麼？
針對這些問題以無力吐槽，企業諮詢行業對於大多數人來說，都是陌生的。他們都是做什麼的？都怎麼工作？諮詢公司怎麼分類的？那些事大公司，那些是小公司？有什麼區別？有人能答上來嗎？
這個行業複雜程度，遠超很多人的想像。雖然我也是從事諮詢行業，國際諮詢公司的合伙人或者國內諮詢公司的合伙人也經常一起合作，本土的小諮詢公司接觸的更多，給大家說下我的整體感受就騙子橫行。
為什麼這麼說，諮詢公司多數是合伙人制，類似於律師事務所的性質，大家共用一個品牌，區別就是國內品牌還是國際品牌，但國內沒有相關的行業標準，什麼樣的人才有資格稱之為企業管理諮詢師，對諮詢公司的資質也無任何管控。我不否分行業內有很多有真才實學的諮詢師，但更多的是沒有任何資質的一起人，看了基本管理學的書，聽了幾場著名人物的培訓，做了幾年管理，外加能說會道，就說自己是諮詢師，無知且可笑，這種赤腳游醫，江湖郎中，充斥著整個諮詢業的底層，卻是人數最多的一群。
為什麼？因為中國市場有足夠的市場縱深，中國有太多的億元產值以下的中小型企業及各種商人，他們的成功很大程度上因歸功於是這個時代的機遇，對於管理缺乏認識，使他們對於現代化管理缺乏辨別能力。為什麼這麼說，是因為看過太多的中小企業家，被這些亂出主意的人坑害。
他們總把自己當醫生，企業好像是病人。真的是這個樣子嗎？
諮詢師應該知道自己的位置是參謀，而不是醫生。企業永遠都是企業家的，因為諮詢師根本不會承擔商業風險。
題主也說了，國外大的諮詢公司，只出方案，不做執行，正規的諮詢公司都是這樣，絕無例外。
因為具體到執行的環節，即使自己公司自己不做，也會交給專業的外包公司，而不是諮詢公司。具體為什麼，等有心情了在來解釋。
自己所在的公司做了一些比較好的落地執行，特地來分享，具體如下：
公司部門：金融事業諮詢部，諮詢方向：金融機構CRM，簡單來說，就是只做銀行業的網點轉型諮詢。
執行這一塊的話，在銀行業，我們公司口碑是最好的。所以我可以具體講講，我們一個項目主要是5周，第一周就是到網點做調研訪談，然後我們會根據銀行的實際情況做一份調研診斷報告，這一周結束後，我們每個網點會派一個諮詢顧問進駐，為期四周，具體進行方案的執行和落地。
我總結下來讓甲方增強執行力的一些辦法有：
1、我們項目組內部每周會有執行力打分表，同期網點間進行執行力比較。
2、項目經理與總行密切溝通彙報
3、諮詢顧問的溝通能力
如果碰到搗江湖的網點管理層，則需要製作一個問題發現執行表，每天與管理層溝通，我們諮詢顧問發現了什麼問題，現在做了多少，還有多少需要做，一條條過，過完一個打分一個。
項目結束後，我們還會有固化和回訪。
手機打的比較亂，分享出來希望給大家做個參考。個人覺得你的問題存在矛盾
1.所謂的優秀戰略執行方法本質上不還是制定戰略嗎？執行核心要素在於核心管理層是否想執行，是否有自上而下推動的決心，因此執行力永遠不可能自下而上的去做那是本末倒置。
2.本人在央企工作，可能彼此環境不同，在我看來很多的戰略很多內控流程都制定的非常好，但是最後執行起來非常糟糕，其本質在於領導們根本不想執行，沒有人會給自己革了命，因為企業是國家的，而不是個人的。所謂的國企文化實質上都一樣，因此執行力的核心在於核心領導人是否真的願意執行。
3.如果你在民企，那麼這個事情好辦，如果一把手有決心加強執行力，那就放手去做，完全按照軍事化管理，像初期的華為一樣，強力推進改革，樹立高效的執行力文化。
多年央企工作經驗，我的總結一句話
「三流的政策一流的執行力，強於一流的政策三流的執行力。」因此這個世界沒有好的戰略執行方法，關鍵在於一把手是否真心想改革。如果硬要推薦一個辦法，那就在初期推行軍事化管理，初期樹立好的企業文化
執行的前提是理解和認同。執行不力的原因很多時候並不是技術問題，而是不理解、不認同。
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