為什麼很多企業家甚至覺得找個培訓老師講講課，到外地去參觀參觀就是人才的培訓 ？到底什麼才是真正的人才培訓？
企業內部培訓是一個很糾結的問題：一方面員工需求很高，但是卻說不出來到底要什麼，而且經常參加之後也不改進，聽著熱鬧，過後就忘；另一方面，企業不知道什麼樣的培訓可以為企業提高效率，歸根到底，企業是為了效率、利潤和成長而做培訓的。
所以，一般講，技術類、技能類的培訓是比較多見，也是容易見效的培訓。這樣的培訓在所有的企業中都已經普遍存在，例如新員工上崗的操作手冊、公司制度、新技術講座、新產品培訓等等。公司組織這類培訓也比較容易，講師大多就是自己的資深員工或者管理者。培訓效果也容易顯示，對公司的業務幫助也很明顯。
但是，員工普遍對於上面的技能培訓是不滿足的，一是認為這是公司為了自己的利潤而做的，不是完全為了員工的成長，因此心裡不是很感激；另一方面，也覺得這些技能，一點兒都不難，沒覺的價值很大。 員工常常希望是另一類的培訓：軟技巧的培訓，例如請外面的專業培訓講領導力啊、高效管理人士的技巧啊、溝通技巧啊，或者業內大牛們分享啊等等。實際這是有誤區的，軟技巧的培訓當然有幫助，不過說實話，效果不是很大，『本性難移』啊，當然有警示作用，不可否認。另一方面，大家一般都是聽得熱鬧，真的很少人認真改正的，企業實在覺得浪費了不少錢，因為這類培訓包含講師費和版權費，價格都很高，動輒一個人就是幾千元。 我個人認為，大家不太在意的技能培訓，實際對於員工是最重要的，因為一個專業的人員，最重要的就是本職工作的技能，這是每一個社會從業人員的立身之本，掙錢之道。應該持續不斷地一輩子都注意這方面的技能。EQ也重要，但是要建築在專業技能上，才有用武之地。
還有一點，培訓和職業成長，實際最大的一部分是在職學習，你每天的工作就是最好的培訓。很多企業已經明示了這點，大部分人不以為然。工作時間長的人比較認同，因為你從事的工作長、範圍廣，你學習到的知識就是多，你的職業前途就好。因此，一個企業如果肯給員工練習的機會，而不是把員工固定在一個小工種裡面，員工就應該好好利用。
至於出去參觀或者參加行業會議，也許不是很專業的技能，但是長見識是你職位未來作為領導人的至關重要一環。囿於自己熟悉的領域，容易形成固定思維，很難創新。他山之石是很有價值的，這也是企業有時候從外面招聘員工的用意，未必他比現在的人都優秀，但是他不同的經歷、見識、角度，可以刺激大家新思維。
培訓的設置、講師的水平、預算的管理，很多企業都不太用心，甚至僅僅是當成了一項福利，放任讓各個部門自己處理，也是造成培訓多被詬病的原因。這是企業管理需要提高的地方了。如果領導用心，就要親自過問，不能僅僅交給人事部們就算了。如果人事部門盡心、有能力還好，但是大部分人事部門只關注軟技巧，對於業務部門的培訓是不在行的，協調各部門資源，有時候也需要高層支持。
總之一句話，培訓和學習是企業和個人雙方面的事情，但是我更喜歡把這個責任放在員工一方，因為實際是員工增長技能，學習什麼都不吃虧的。所以，學習知識無時無地不存在，外行人看熱鬧，內行人看門道，做個有心人，珍惜你的時間，抓住每一個機會，你一定會成功。現行培訓存在的問題與如何糾正
現在國內對員工培訓的理解普遍存在一種謬誤，培訓效果由培訓師或培訓師隸屬的培訓機構（內部為人力資源部）完全負責。
幾乎每個人在上大學以前，如果考試成績不好，個人或者家庭都會在邏輯上反思上學的時候學生為什麼沒有好好學；但是一旦學生上了大學或者畢業進入工作崗位後，這個邏輯瞬間就天差地別的變成了，如果學習效果不好，是大學老師教的不好，是國內教育方法落後，如果我4年什麼都沒有學會，那一定全是老師的責任、學校的責任、教育制度的責任；如果培訓效果不好那完全是培訓師或者培訓機構（內部為人力資源部）的問題，培訓師或者培訓機構要努力不斷改進培訓方法，用花樣翻新的方式去引誘我或者強迫我學點東西，甚至很多HR認為必須要受訓者玩半天、學半天培訓才會有效果。
這難道不是非常荒謬么？但是萬事有因有果，仔細想來我覺得這種觀念的巨大轉變必然是有原因的，而原因我覺得是以下兩方面。
這種謬誤的來源有兩方面
1、
培訓者的兩種激勵：
a.
培訓效果的不可衡量
就拿最常見的管理類技能培訓來說，如果培訓特殊規律（相對於一般）比如800-1000人規模的民營太陽能企業120萬以下的採購技巧，那麼報名的人又少，受訓者還會顧慮如果這個前提有變化，比如公司增加了200人那怎麼辦？
所以幾乎所有的培訓機構（包括人力資源部）會選擇培訓一般規律（相對於特殊），出於上面的考慮，這個一般規律還有自我擴大的衝動，逐漸的從叉車駕駛培訓到倉庫管理培訓再到物流管理培訓，最後成長到供應鏈管理培訓，培訓的題目越來越大，內容越來越空，效果越來越不可衡量。
b.
培訓效果不需要負責
無論能不能教會，我先吹出去，先把錢收進來，教不會你告我去好了（由a可知，告都沒地方告去）。這種培訓者或培訓機構，跟賣萬靈藥、寫成功學的騙子毫無區別。這也是大多數培訓機構名聲越來越差的原因。
2、
受訓者的兩個問題
a. 受訓者的「權利意識」和「責任意識」的發展明顯不均衡
大多數受訓者認為我花了錢，無論我多麼懶、多麼笨、多麼不願意動腦，你都必須把我給教會。
b. 多年的愚民教育使得大都數受訓者都沒辦法獨立思考
面對決策習慣性選擇避免思考，因為可以負責任的決策必須要思考才能產生，所以很受訓者認為避免了思考就可以逃避承擔責任。
這種謬誤將會造成的損失
借劉瑜的話：當人們普遍缺乏「規則意識」、「責任意識」時，制度要麼形同虛設，要麼就意味著大到驚人的實施成本。
事實也證明，近年來伴隨著隨著企業不斷增加的培訓預算、優化的培訓方法，員工培訓的效率卻在逐漸降低，我們不得不被迫提高培訓時間、增加培訓預算來勉強達到之前的培訓效果。所以這種對培訓理解的謬誤已經到了亟待糾正的關口了。
或許你的部門或你自己為培訓支付了不低，甚至可以說高昂的費用，但無論對於培訓機構（人力資源部），還是作為受訓者的員工，必須明白培訓絕對不是一個一方想方設法的拽，一方不耐煩的看著對方表演就能獲得效果的遊戲。
培訓者、受訓者面對培訓都必須有遵循這樣一個原則：
一次成功的培訓是雙方共同努力的結果；
一次失敗的培訓要雙方共同承擔責任。
那具體如何共同努力，共同負責呢？
優秀的培訓師/培訓機構：
1、對受訓者的需求精確分類界定；
2、對受訓者的工作環境有足夠的了解（豐富的經驗或者準確的信息來源）；
3、在培訓前與受訓者溝通培訓效果產生的前提和邏輯，並取得共識。
4、提供特殊規律培訓(相當於一般)，更具體、更務實、更可衡量
5、敢於拒絕不成熟的培訓需求
6、敢於要求被培訓者一起對培訓結果負責
優秀的受訓者：
1、 清晰的界定自己的需求，或提供足夠的信息讓培訓者幫助自己界定培訓需求
2、願意對培訓結果承擔責任
1、提供信息：
面向行動提供信息，僅培訓怎麼辦，完全拋開培訓內容中不可衡量部分比如價值判斷和道德判斷。
2、使培訓結果可衡量：
培訓師輸出的是一個證實有效的科學公式。
假設你的工作環境為具有代表性的，A、B、C三種，在這三種情況下，你想要達到X目的，有a/b/c 三種最優策略。例如；維修X設備，需要8個步驟，逐步操作就可以。
3、持續改進：
利用培訓者或培訓機構對受訓者的信息成本優勢，根據最新的環境假設和信息升級2中的科學公式，保證培訓內容的時效性。
可能會有人覺得我設計的培訓內容很傻瓜不適合高端人才。這是因為在我的觀念中，高端人才不是培訓出來的，商學院的教室里教不出商業領袖。
正如甘地所說能夠毀滅我們生活的第一樣東西就是，沒有責任感的享樂。如果您認同我的觀點，那麼請和我一起先從受訓者的角度開始自我反省，讓我們負責任的面對自己的培訓，自己的生活，自己的選擇。
李石 2012/12/06
如果把培訓當成一種福利，滿足員工跟其他工作崗位比較的需求，那麼「找個培訓老師、去外地參觀」就很精準地達到了目的。
如果把提高員工領導力、技能、生產率、協作能力作為培訓的目標，那麼真正有效的是on-the-job training，就是在做中學。給員工一個有挑戰、又能觸摸到的目標，定期回顧成果和技能，再給些犯錯誤的空間，就是理想的培訓了。聽課、參觀可以作為輔助，或某種專項技能（如談判、外包）的培養。
真正猛的企業，甚至可以招募一堆牛人，給一堆相當挑戰的目標，然後每個人都會自己學習進步了。@Hughes的問題很有意思：如何跟蹤培訓效果。針對這個問題分享一些個人觀點，並引出主題。
理論上，大家 一般都會採用柯氏四級評估模型：1. 學員的反應如何？2. 學員學到了些什麼？ 3.學員的行為是否發生了改變？ 4.績效是否有了提升？
一級評估是最容易操作的——課後反饋表
二級評估也不是很難——反饋表+課後測驗
大家普遍覺得難的是三級和四級評估，也就是@Hughes所說的「持續追蹤」
要回答如何進行持續追蹤，也就回到了這個帖子的問題：什麼是真正的人才培訓？或者說：什麼樣的培訓才是有效的？
首先，我們要確認培訓的目的是什麼？正如@劉牛說的，如果只是讓金牌員工們放鬆一下玩玩，當成獎勵，那麼，怎麼操作都無所謂，開心就行。
而如果希望最大化的達到花錢做培訓的目的，就需要像@曹昭暉所說的那樣：
1. 明確企業的現狀與目標的差距在哪裡。比如是銷售能力不足？服務態度不好？還是渠道不通暢？
2. 這些差距，是環境的問題，流程的問題，員工積極性問題，還是員工能力的問題？前三者，培訓解決不了。最後一條可以通過培訓解決， 也可以通過內部輔導、學習等其他機制來解決。培訓只是其中的一個選擇。這個裡面常見的錯誤是嘗試用培訓來解決員工積極性問題，往往都是南轅北轍了。因為培訓最多讓員工「會做」，但不能迫使員工「去做」，積極性問題需要通過有效的員工吸引與員工激勵來解決，這是另外一個超級大話題，就不展開了。
3. 如果確定了問題，也決定用培訓來解決，那麼接下去就是培訓規劃、課程設計、培訓師選擇、培訓實施等事情，不一一敘述。
4.就像前面提到的，培訓是幫助員工掌握技能與方法（這裡指主流的技能類培訓。知識類培訓情況又不同），但是否能夠應用到實際工作中，培訓本身是不能解決的，這就需要前面提到的建立有效的追蹤機制。注意，追蹤機制的根本目的不是為了追蹤培訓效果，而是促使員工真正的發生行為改變，來達到培訓的最終目的——企業的績效提升。
5. 追蹤與促使的機制有很多，這裡就介紹一些比較簡單的：
a. 培訓前經理談話——培訓前通過一對一談話讓員工意識到培訓的重要性，以及自己需要將培訓所得應用到工作中。
b. 培訓後內部分享——讓參加培訓的員工在本部門內進行知識分享。
c.定期回顧行動計劃——培訓後讓員工制定如何應用所學的行動計劃，一般以2、3個月為期，然後每個月都由經理回顧行動計劃的實施情況，以促使員工的行為改變。
d.KPI追蹤——如果培訓分析做得好，可以將一些內部KPI與培訓課程掛鉤（比如客戶服務技巧的課程，可以與客戶滿意度掛鉤；電話銷售cold call技巧的課，可以與平均通話時長掛鉤），通過分析這些KPI的變化，來追蹤培訓效果。
綜上所述，只有明確了改善目標，選擇了合適的培訓課程/方式，並進行了有效的溝通與追蹤，這樣的培訓才是有效的。（當然，這只是針對單個培訓的規劃而言。企業整體培訓管理是更大的話題，不展開了）培訓最開始呈現的就是師傅帶徒弟的方式，後來到工業革命的時候，技術人才開始確實，這時就有了專門的一個部門來負責培訓工作，但還是僅僅針對技術培訓。GE後來進行了一個重要的變革，就是在技術培訓之外，加入了管理培訓的內容，這也是為什麼GE培養了最多的CEO的原因。再後來摩托羅拉大學提供了全價值鏈的培訓：除了僅僅針對企業內部人員培訓之外，還擴展到客戶、合作商，企業大學也成為企業盈利的一種手段。
可見，對企業培訓運作成熟的企業來說，培訓是以一個系統在運作的，什麼是真正的人才培訓，我覺得可以參考寶潔大學的「三全培訓體系」。
全程、全員、全方位
1.全程：從新員工入職到退休，寶潔推行全職業生涯規劃，在每個階段都有對應的培訓與之配合。
2.全員：指公司內所有員工，從生產製造、市場營銷到IT服務，所有員工都是寶潔培訓體系的覆蓋對象。
3.全方位：將提高員工素養作為培訓的主要任務，將員工素養又分為基礎素養、專業素養和管理素養三大類。下面舉一個寶潔銷售人員的培養軌跡：
以上引自《培訓的革命》
你可以看到，寶潔對銷售人員的培訓，他有一個人員的成長軌跡在裡面，而且裡面規劃的十分詳細，甚至細到時間、跑哪些店、所負責市場的容量等等。
國內不乏有培訓做得好的企業，但大部分企業對培訓的認知還停留在很淺的階段，這種淺體現在1、對培訓的認知是錯誤的；2、缺乏系統培訓，培訓只停留在單點上；3、只注重培訓過程，忽略培訓後的評估和改善及其他後續追蹤。
說一個常見的培訓錯誤認知，很多人認為培訓需求調研就是了解員工想要進行什麼培訓。實際上，需求調研最主要的目的是：以企業戰略目標和能力素質模型為基礎，來調研員工需要什麼培訓。培訓在國內並不成熟，多數企業家並不是很了解培訓究竟是什麼，連是什麼都不清楚，遑論要做好它，往往大家不約而同的在本地玩厭了，也就不約而同的去外地考察。國內的大多數企業本身並沒培訓師，而且就算有，也不一定受待見，HR小培訓師是什麼貨色，外來的和尚更好念經，這是典型的國人領導心理，所以有培訓需求的時候，就只能請老師。
劉牛同志說的，請一堆牛人，然後給目標，讓他們自己做，去學，這突破了人現有的自律性。就算有也不是這麼看起來如此簡單，牛逼的事情做出來之前需要很多很多很多項細微又辛苦的準備。例如這可能需要，更完美的組織文化，更完美的薪酬激勵，更完美的培訓分析計劃，更完美的女上司等等。相對於讓你一直做到會，企業更傾向於學到會，做是為了驗證培訓的結果，而不是培訓的過程。如果你在做中學做好了那沒問題，做不好會拉低績效。
企業的競爭力，說到底還是員工之間的競爭， 培訓不過是提升員工素質和能力的一項活動。員工的實際技能和理想技能有差距，不能滿足企業需要，所以需要培訓。大多數企業的現狀是，大家都知道有這個項目，大家都不知道怎麼做好這個項目。
於員工而言，適應現在的工作，為未來的工作做好鋪墊，這是培訓最好的狀態。
於企業而言，就是越來越高的回報率。拙見
培訓需要很多評估
大環境很多在做形式~
個人拙見有：
1、企業現狀——待解決的問題——到達到什麼目的，都需要提前評估，有些模塊和先進的東西不一定要馬上導入，如果失敗浪費很多資源，重要的是損毀集體的信心，評估很重要。
開始盯住目標，但把握過程，細節
2、誰來參加（提前要挖掘個人的動機，好效果的學習提高永遠來自於自身的意願，團隊單位要嚴格避免害群之馬影響培訓效果，自己拒絕提高誰也救不了）
① 個人為最小單位
② 團隊為最小單位
等
3、誰來培訓
① 內部講師（資深、專家等等）/外部講師聘請
② 技能培訓/態度培訓
等
4、參加形式（適用不同）
① 傳授
② 體驗式
等
5、培訓之後（與目標對接）
培訓作為投資的效益量化階段（例如KPI關鍵業績指標，適用部分崗位，等等其他多元指標）
暫時想到的點：
評估培訓不能簡單依靠課程的內容和講師知名度，適用的才是有效的。
培訓是起步，實踐併產生效果是終點，知行合一需要環境需要激勵需要強化，這整個過程需要以投資的角度，切實考慮到風險來進行。
我覺得不少培訓諮詢公司的文章都在說「缺乏持續跟蹤方法」 ，但對於不能脫產的企業來說（例如銷售導向，不能脫崗培訓），如何跟蹤？
員工要想提升，最重要的是企業要有一個合適的學習架構，在這個學習架構里員工能夠自發的學習，從每一天的工作中獲得知識和進步，單純項目式的「培訓」「聽課」對整個員工提升來說是蜻蜓點水。
一些重要的研究：
1、員工的知識技能80%左右來自非正式學習（工作中的學習，如討論、解決問題、輔導等），20% 左右來自正式學習（有組織的培訓，如課堂講課）；
2、70-20-10學習模型：
70%的知識學習來自於真實生活和工作中任務或者問題解決的經驗，這是任何學習和發展計劃中最重要的方面。
20%的知識來自於反饋、觀察和指導獲得提升。
10%的知識來自與正式的培訓。
讓你觀察（你領導工作的時候你可以在場觀摩），讓你實踐， 就是對一個人最好的培訓，其他均扯淡
說實話，很多公司的很多部門每年都有一筆員工培訓的預算，不用過期作廢，不可挪做其他用途，而且如果你今年不用，團隊績效出了問題會被問責，不出問題的話明年的培訓預算會相應減少。
所以，很多公司去隨便找一個培訓公司來應付 一下，甚至不少找自己的關係戶……你懂的。因為企業家往往見多識廣，他們善於舉一反三，善於觀察領會。所以四處走走看看，還真是有用。
他們沒有想到的是，多數員工能力完全不到位，所以需要設計更加周全精巧的培訓項目才能達到培養與改善的目標。
沒有高層的重點關照，內培是很難搞起來的
說實話，很多模型和商業教程不是騙子也不值錢。
模型你想要多得要命，讀過書的人都知道，沒讀過書的人更會知道，因為我猜很多人會拿這個嚇唬人。
培訓的作用就是改變人的思想，如果一次培訓沒有達到企業目地，那麼就是失敗的。
沒有圖，只有文字，長文，慎點——開篇提示
目前對於企業培訓，往往存在兩個最主要的矛盾，一方面老闆想要立竿見影，而很多公司內外的培訓從業者（含人力資源管理者）其實都明白，培訓，更多的是個長期的，需要一定周期性的，並需要持續跟進的工作，對於老闆所要的立竿見影，是有一定的差異的
另外一方面，在培訓過程中，很多公司招聘的崗位是「培訓講師」，崗責要求中特地寫明了「能獨立製作課件……」事實上，這兩點都是有失偏頗的，培訓不僅僅是人力資源部（培訓部）的事兒，也不僅僅是需要講；而是需要公司全員參加，所有相關部門和崗位都要全程跟進的，而培訓的形式除了講授式之外，還有很多其他的方法和手段，包括但不限於大家所熟悉的「拓展訓練」……更重要的是，很多企業的管理者也弄混了「課程」和「課件」之間的概念。
作為公司的培訓管理者，如何影響老闆的理念，並能把真正有用的，對於公司發展有利的培訓理念和實施方法能告訴給老闆，贏得其認可，進而可以在公司實施，這也許是培訓經理、培訓主管或培訓師的一個基本功，當然，面對很多上來就要你一定培訓得如何如何的老闆，你可以選擇不去他這公司工作，畢竟平台對於個人發展是很重要的，而選擇一個良好的平台也是培訓從業者的重要能力體現；另外，需要注意的是培訓經理（主管）和培訓講師的崗位職責，以及工作內容是有很大區別的，很多公司往往也會弄混這幾個概念，自然包括公司自身定位不清，崗責不明確；培訓經理，應該是公司的總體培訓負責人，主要工作職責包含培訓體系建設、課程開發、內訓師團隊培養和教練、培訓制度及規劃、人才梯隊建設和課程講授等多方面，大家可能注意到了，對於培訓經理來說，授課已經不是最重要的能力指標了，但培訓經理是必須會授課的，而且授課能力必須達到一定的水平，簡單的說，培訓經理應該是公司培訓工作的全面負責人和管理者，要對公司內部的所有培訓工作負責，並不是一個「會講課的大培訓師」那麼簡單；如果公司的組織架構決定了培訓工作的最高負責人是培訓主管的話，培訓主管的主要崗責就和前面所說的培訓經理是一樣的了，如果培訓主管不是公司培訓工作的負責人，那麼他將是公司總體培訓工作中的某一模塊的具體負責人或者是培訓總負責人的助手，這個要依不同公司的情況而定，最後要說的就是培訓講師，其實筆者更傾向於「內訓師」這個稱呼，這是區別於公司外部的專（兼）職培訓師而言的，可能公司內部的培訓講師也會分級別，但更多的，這個崗位的主要工作，一般都是課程的講授為主，其他的體系建設，制度建設，人才梯隊培養等，在崗責中可能比例不大；特別要指出的是，不同公司的崗位名稱設定不盡相同，但依然可以按照工作職責劃分來做文中的具體對應；
上面啰嗦這麼多，就是想讓大家先明白和清楚，一個完整的培訓體系中相關的人員到底要負責什麼，筆者說的相對較全面，不同的公司，自有取捨；
綜上，對於影響老闆對於培訓的看法，和老闆爭取更多的對培訓的支持，重點是資源（含資金）和其他部門共同配合的支持，以及制度和體系建設，領導培訓團隊進行課程開發和內訓師團隊建設預培養等工作，應該是培訓經理或相當位置的人來承擔的，這個人應該是公司的培訓總負責人，對應的，有關各部門的培訓工作的協調與組織，人員調配，組織進行課程審定和培訓制度的建立，後期的效果評估跟蹤的審核等都應該由培訓經理來完成，這也就是說，培訓經理要對於培訓工作總負責，當相關業務、技術、研發、生產和銷售等部門需要參與到培訓工作中的時候，也需要培訓經理進行總體協調和組織，自然，培訓經理也要對於參與到培訓工作的各類人員的績效結果負責，並結合具體分工設定相應的考量標準；
培訓主管一般主要是負責單一模塊的具體培訓工作，如課程開發主管，或者是內訓師主管等，其具體職責可能是主要負責針對公司發展所需的各項勝任力模型及員工工作技能提升進行相關的課程研發，或是協調組織進行課程認證、講師內部培養與管理等，自然也有人會專門負責培訓效果的評估和跟蹤，這就要根據公司的內部情況具體進行分工而定了
對應的，內訓師的主要工作就是進行課程的講授，可能不同的課程所需的授課方式不盡相同，但如何把課程講明白，讓學員聽明白，學得會，重點是可以在工作中具體應用和得以實施，並促進工作的開展，進而可以迎合和促進公司整體發展計劃的實施，這才是終極的目的，需要注意的是，並不是所有的問題都可以通過培訓來解決，雖然，培訓能解決的問題有很多，但配套的機制體制，考量標準以及工作環境，團隊文化等也有不可或缺的決定性作用，而內訓師自身，對於授課方式、資源整合、資料收集、學員特點的把控、授課現場的把控，尤其是課後的跟蹤評估，都要有自己的強大方式，這點，是衡量一名培訓師能力的重要標準依據；
說到這，不得不說說全年的整體培訓規劃，這是一個公司的培訓團隊在年度伊始，最為重要的工作，而這個整體的培訓規劃，是要緊密結合公司發展規劃和公司人力資源規劃而定的，眾所周知，公司的人資規劃也是承接公司整體的發展規劃的，這就說明，一個公司的人力資源能否發揮重要作用，培訓是否能做好，公司內部人員所需的各項工作技能是否得到了良好的訓練，都是依據公司發展的總體規劃而來的，簡而言之，公司要往什麼樣的方向發展，需要什麼樣的員工，需要提升現有員工的哪方面技能，調整哪方面的心態等，都是嚴格按照公司的發展規划進行的，所以，筆者開篇就提到，一個培訓從業者能否有良好的狀態和能力發揮，和公司平台的特點直接緊密相關。
最後說的是培訓的周期，要知道，一個完整的培訓周期，從培訓需求調研開始，到培訓效果評估，跟蹤反饋結束，短，則一兩周，長可達一年甚至數年，曾經網路上很火的一片文章《公司正在逼你的優秀員工離職》中，很好的闡明了為什麼很多公司的優秀員工留不住，員工穩定性差，根本在於公司沒有良好的晉陞通道和發展機制，讓員工看不到未來，而這種機制並不是人資或者培訓單方面可以解決的。
培訓從業者，能做好的就是根據公司總體的發展規劃，做好自身的培訓工作，而其他，只能說是儘力而為之吧。36546136問題1的答案可能要研究企業家了，關於問題2分享一些個人的淺見
真正的人才培訓，
「真正」，估計是一千個人心中的那一千個哈姆雷特，咱不較真不矯情，所以下面寫的是我心中的哈梅雷特
「人才」，人肯定是人，才是不是才，那是用結果檢驗出來的，是用時間考驗出來的，
「培訓」，在「人才」的檢驗過程中，是陽光、雨露、土壤之於花草一樣，屬於養分。
你吸收或者不吸收，養分就在那裡，吸收了要不要排出來除了「人才」誰也不知道，因為「世界上沒有兩個完全一樣的樹葉」，也就沒有兩個完全一樣的人，完全一樣的觀念，完全一樣的視角，對一件事有完全一樣的理解……這些都是沒有的
我心中的哈姆雷特是：
1、成長是自己的事兒
2、培訓團隊的價值是滿足成長過程中所需的養分，這裡的養分與「人才」提出的需求不同，培訓團隊需要研究，分析，判斷，「人才」需要什麼，並不是說什麼就給什麼，儘管有時候TA說的很對
3、基於「因材施教」的邏輯，把研究的模型、規律、方法論等轉化為行為：課程、分享、玩耍、探索、談心、帶TA和一起吃頓飯………………發揮各種想像去嘗試各種方法，在企業里也許還需要先改變這個人老闆的認知，誰知道，總之做了很多事情，有時有效果，有時沒效果，但有兩件事是不會改變：
a、理論的探索，研究，論證，迭代
b、實踐的計劃，嘗試，總結，改進
4、對「人」本身，我們的科技水平，知識水平決定著培訓天花板
5、傳承前人的智慧，分享自己的智慧
本來這就是最簡單最直接的人才培養 你想怎麼樣
我是來回答第一個問題的，好像大家都在回答第二個問題中關於培訓形式或者培訓評估方面。
嘗試來做個推理。
企業家為什麼覺得找個老師講講課，或是做個考察就當是培訓？
因為他不懂培訓。
為什麼他不懂？
原因可能一: 不知道自己不知道。因為沒人教他，從小對於教育的理念在於從小到大的學歷教育（請個老師來教或者補課），以及工作的感悟（看別人怎麼做，自己學）。
原因可能二: 知道，但不認同，或者知道自己不懂但不想改變。觀念的事兒沒辦法，只能是慢慢嘗試扭轉。或者甚至就是愛突擊花錢，這種也沒啥好討論。
但是無論哪種原因，都需要一個專業的培訓HR幫他，就算突擊花錢也得找個快捷方便還花的多的方法嘛~
知行環球學院不錯
LSS正解。。。任何課堂培訓，沒有課後持續的跟蹤都是白搭 。不管課堂中有多少演練、課程結構模型如何，這是市場上所有培訓公司的通病！解決這個問題，需要企業和諮詢公司共同合作，才能幫助學員將課堂所學知識轉化為行為、技能。
舉個例子，就好像學駕駛。從考出駕照到真正能夠上路還有很長的路要走。。。
真正的人才培訓是能夠幫助員工更好的達到組織期望的能力的系列活動集合！
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