程序員去創業公司做 CTO，需要注意什麼？
現在某一線互聯網公司當碼農，不喜歡大公司辦公室鬥爭讓開發背黑鍋，決定去創業公司工作。正好有個朋友創業，想讓我做技術合伙人。
因為沒有經驗，所以想請教，一個資深開發去創業公司做CTO, 需要注意什麼？希望知乎上的諸位前輩能傳授經驗。
因為工作關係認識了不少優秀創業公司的 CTO，為了回答這個問題，特地採訪了幾位。他們都有在大公司任職的經歷。對於從大公司去創業公司擔任 CTO 的經歷，他們闡述了自己寶貴的經驗和建議。
我將這些經驗歸納總結了一下，分為三個部分：
一、從大公司去創業公司做 CTO，薪資收益是漲是跌？
從大公司去創業公司做 CTO，薪資不一定會上漲很多，甚至不乏願意降薪做 CTO 的工程師。在 BAT 等巨頭做一名資深工程師的薪酬，一般情況下不會低於創業公司，因為互聯網巨頭比創業公司有錢多了。
說個我經歷的事情。北京某大公司內部孵化創業項目，尋求技術合伙人，指明希望達到百度 T7 或同等水平。
我問：你們能給出多少錢？
答：40萬年薪。
參考我司製作的圖表：在百度做到 T7 的工程師，薪資一定比 40 萬年薪高。
創業公司都希望找到一位經驗豐富、能力突出的工程師，加入團隊做技術負責人，但在資金上卻往往不充沛。
尤其是很多非互聯網出身的創始人，一不了解現在優秀工程師的薪資水平，二不重視技術，以為開出二三十萬的薪水+股份期權就非常誘人了。
但事實情況是，在北上廣深杭工作兩年以上的優秀程序員， 二三十萬年薪就是他們現在的平均薪資。
（ 以下圖表為我司 100offer 互聯網人才拍賣根據平台用戶數據製作，版權所有，侵權必究）
北京、上海、深圳、杭州、廣州各一線城市優秀工程師平均薪資，根據職位分類，有顏色的條目是相對更熱門的職位：
以上數據，是兩年以上工作經驗優秀工程師的平均薪資。而有做 CTO 潛力的：能力突出、能帶團隊的工程師，薪資比上圖數據只高不低。
很多找 CTO 的創始人會說，現在創業大家沒錢，我給股份期權啊！
關於股份期權的話題，我會在第三部分詳細說說，大家繼續往下看。
二、什麼樣的工程師適合做 CTO？
什麼樣的工程師適合做 CTO?
答案是「兩專多能」。
所謂兩專，一是技術水平突出，二是善於團隊帶領管理。
善於帶團隊是一門高難度的藝術——要能把握開發進度；要能照顧開發團隊成員，帶領大家一同進步；要能對接好產品、運營、市場團隊，等等。
比如在開發團隊是否加班這件事情，就非常考驗 CTO 的能力。一個優秀的 CTO 應該做到：
- 向其他團隊承諾把控好開發進度
- 帶領開發團隊少加班，沒有緊急情況就不加班
- 當其他創始人或產品團隊要求開發團隊加班趕進度時，判斷需求是否非常重要緊急，如果是不合理的加班要求就婉言拒絕，以合理的言辭言明利弊
- 當面臨必須要趕進度的重大任務時，向開發團隊說明事情重要性，讓大家無論是心裡還是行動上都願意留下來加班
簡而言之，一個能帶好團隊的 CTO 必須要具備人格魅力。在開發團隊的成員面前，承擔一個有責任感的帶頭大哥風範。某創業公司 CTO 因為和其他創始人理念不合，決定離開公司時，開發團隊有不少人決定追隨他的腳步離開公司，也從側面佐證了他作為領隊者的魅力所在。
以上說了「兩專」，除此之外，做 CTO 還要會做很多事情：比如技術選型、招聘新人等等，不能有能力上的短板。
三、前人的經驗：去創業公司前一定要考慮這幾點
前兩部分討論了錢的問題和能力的問題，最後說說要不要去的問題。
去創業團隊首要考慮的就是創始人的能力和性格。一個好的創始團隊，即使是放棄暫時的高薪，降薪去入伙創業也是值得的，這樣的例子在現實生活中我也遇到過不少。
所以我一直推薦工程師和熟悉的朋友一起創業，知根知底，了解他的能力和為人。
當然，我也遇到工程師這樣說：不要和好朋友一起創業。本來是朋友的人，因為創業最後連朋友也做不成。
如果要加入以前不熟悉的團隊，考慮以下幾點是很重要的：
1. 創始人的能力重要，人品更重要
創業團隊，很多承諾只是口頭協議，日後能不能兌現全在創始人的人品。
2. 大餅要不要吃
如果你有意加入創業公司，同時對期權不了解，強烈建議你閱讀我這篇 40 萬閱讀的回答：
程序員為了期權加入創業公司，值得嗎？ - luckystar 的回答
在這裡再貼一遍
搞清楚以下兩個問題，就能了解期權
- 員工從入職協商期權到最終獲得收益，是怎樣的一個過程，其中有哪些關鍵因素？
- 期權的收益如何計算？
什麼是期權？
期權不是股權，而是一份按照約定價格在約定時間購買股份的合同。但如果說給期權，一定要落在紙上，口頭承諾是沒有任何意義的。一份期權協議通常包括：起算日期、兌現時間（vesting schedule）、有無 cliff、行權價格、和已兌現期權的行權條件等。
一一解釋下：
起算日期：什麼時候開始發放期權，有的是入職即發放，有的是工作一段時間後根據員工表現發放。兌現時間：員工到手期權，稱之為兌現（vested），一般是分四年 vesting，假設四年一共給 n 股，按月發放，那麼每月能拿到 n/48 股。
cliff：cliff 是避免員工入職只工作很短時間就離職，也能拿到期權的情況。協議中規定分四年 vesting +一年 cliff，那麼第一年是拿不到期權的，在工作滿一年後，這一年累計的 n/4 股一次性到手。在這以後，每月能到手 n/48 股。
行權價格：到行權期後可按約定價格購得公司股權，這個約定價格稱之為行權價格。在公司發展越早的階段（比如 A 輪）進入，行權價格越低，未來可獲得的收益就越大。
所以第一道門檻就來了：現在期權協議一般都會設 cliff，如果你入職後覺得不適合這個公司，在 cliif 期內就離職，那麼你完全不能 vested 任何期權。
假設現在你在公司工作了兩年，那麼累計獲得 n/2 期權。但期權只有到行權期後才能行權拿到股權，假設沒有到行權期就離職，那麼已經 vested 的 n/2 期權通常就自動取消。（第二道門檻：行權期）
也有期權協議規定未行權就離職的話，可在規定期限內對已 vested 的期權行權。要看具體的協議。假設已經滿足條件行權了，那麼恭喜你，在公司持續工作 N 年後終於獲得股權，可以享有分紅權了，但真正想要靠此發家致富，還需上市後套現。第三道門檻，也是最大的門檻：IPO。
所以如果想通過期權發家致富，最關鍵的是求職者自己的眼光 ：他選擇的市場，是在飛速發展的嘛？他看好的團隊，能否在競爭激烈的市場中走到成功上市的那一天？
假設公司最終走向上市的那一天，你也陪公司堅持到了這一步，那能獲得多少收益？
假設行權後手上持有 50 萬股普通股，行權價 0.3 美元。創始人去納斯達克敲鐘了，等過了禁售期就可以套現了。
在美國上市的價值核算都要換成 ADS，假設 10 普通股= 1ADS 股，當前公司股價 30 美元，稅率20%。
那麼真正獲得的收益為（50萬／10＊30－0．3 ＊50萬）＊（1-20％）= 108 萬美元，摺合 674 萬人民幣。（以上所有數字均為假設值，只是為了演繹計算方法編的值。）
計算公式：
（根據比例將普通股換算成ADS 股的股數*股價 － 行權價格 ＊所持普通股股數）＊（1- 稅率）
3. 最後轉載一篇我司 100offer 的好朋友西喬的漫畫創作，她也在這篇文章中向讀者推薦了 http://100offer.com，原文地址：為何受傷的總是技術人
讓過來人和你說說吧，如果是程序員朋友來問我去創業要注意什麼，我都會說，先要搞清楚兩件事，哪兩件事？
第一，創業是經濟活動。如果你只是喜歡某種技術，你可去貢獻開源項目；如果你只是想要體驗的工程師文化，可以想辦法進入工程師文化好的公司；如果你想實現自我價值，可以有很多方法……我想說的是，要明白，創業可以包裝成上面「熱愛技術」「創造工程師文化」「實現自我價值」甚至「改變世界的使命」等目標，但是，夢想是夢想現實是現實，本質上，創業是經濟活動，創業公司經濟實體，經濟，就是關於錢，你不圖錢，別的人也是圖錢，資本也是圖錢，其他的都是圖錢的手段而不是目的，千萬不要搞錯了。
第二，技術並（suan）沒有（ge）那麼重要（p）。很多搞技術的朋友都覺得技術很重要，當然，檯面上誰也不敢反駁這一點，但是，現實中，技術在創業公司真沒有那麼重要，相對於市場定位、銷售、融資而言，技術是最不重要的。
而且，在創業公司，技術往往做不到很精深，而追求的快和猛，我並不是說這樣不好，畢竟，這樣能夠產生價值。我上面說了，創業是經濟活動，只要能夠給公司帶來經濟好處（不管是收入還是融資），那就是有意義的活動，但是程序員去創業公司，一定要懂得取捨。
好，上面說的只是「程序員去創業公司」的注意事項，接下來說「程序員去創業公司做CTO」的注意事項。
其實國內普遍對CTO的定位不是很正確，往往CEO找到一個CTO，心裡想的就是，反正我也不懂技術，以後所有技術上的事就找這個CTO就好了。但是，技術上的事情靠一個人真不行，早期業務小人少，好搞得定，等攤子一大，一個CTO就算是有三頭六臂也蓋不住啊。
所以，CTO必須要有領導能力，要有識人的能力，在初期就招募有領導能力的員工，這樣，當團隊變大的時候，就可以把一些工作委託給這些員工領導，自己才能做更重要的事情。
其實，一個技術公司除了要有CTO，還要有一個VP of Engineering的職位，這個職位處理的是日常的開發流程問題，早期可以由CTO來兼任，但是後期肯定要分開，因為CTO的主要職責是什麼？是要確定技術方向，協調技術部門和公司大方向一致，業務大了真心沒有時間處理日常技術上的細節。
簡單總結一下，程序員去創業公司當CTO，注意這些：
- 注意力放在人上，不要只是盯著技術，多把工作指派出去
- 不要追趕技術潮流，靠譜的技術就是好技術
- 保證技術能夠給公司帶來價值，而不只是圖炫酷帥
祝好運！
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我是技術VP。
就個人發展而言，我覺得最需要注意的是保持自己技術的精進，創業公司也許不需要那麼多高大上的技術，但說不定某天就用上了。
需要很注意在平時工作用不到的時候還能前瞻的去掌握更多，更深的技術。
日常是需要救火的，但切莫沉浸在救火中，而忘了修鍊。不喜歡大公司的政治鬥爭去創業，你得準備好面對小公司的政治鬥爭
作為一個創業公司的 CEO ，我對技術領導者最核心的需求是增長，真正的技術領導者必須要能支持公司業務的增長。
前幾天我受邀參加 GTLC 全球技術領導力峰會，在會上跟大家分享了三部分內容：第一，在技術上CEO 對 CTO 的期待和對其角色認知，第二，如何讓技術驅動一個公司的增長，第三，是我個人認為的技術產品以及創新為我們企業帶來的核心價值、以及一些案例。
在這裡把文章貼出來，希望對你有所幫助。
一 、未來最稀缺的 CTO 是什麼樣子？
第一，在過往十年，大部分技術領導者都更關注公司內部的事物，比如內部團隊、產品、營銷、服務、銷售等。我覺得這種思維至少在過去五年沒問題，因為技術不完善，我們需要運用技術提高效率，同時完成各種任務。
但是現在思維正在經歷一個巨大的轉變，實際上，這種思維轉變並非針對 CTO 或 CIO，實際也影響我們未來 CMO、核心的銷售負責人、產品負責人，就是今天無論你是做技術做業務做分析做營銷、甚至做內部財務管理，必須要變成一種以客戶為中心的思維。而這種思維是未來市場裡面，最稀缺的領導者身上所應該具備的素質，就是應該對用戶生命周期有一個系統的了解。
技術團隊雖然是服務我們內部團隊，但是這個團隊的直接負責對象必須是我們的客戶，因此要了解我們的用戶是從哪兒來，如何幫助用戶如何獲取更多產品價值，用戶能否繼續在產品裡面使用或沉澱，一定要用戶思維導向。
第二個就是領導力是不斷進化和迭代的。在過去幾十年，就是底層的東西在早期是非常大的技術挑戰，技術領域的專家需要自己去攻克這種技術，就會有更多更多的企業在內部開始也要做這種技術，這種技術很快就會被潛在的商品化、工具化或者產品化，這個商品化的過程就要求我們的技術領導者需要去做更上層的技術，
舉個例子，IDC 數據中心之上出現了雲，雲之上又出現了雲平台，之後就出現各種應用，這就像一個金字塔，底層地基不斷往上鋪設，底下就會被各種廠商進行商品化、產品化。當這些雲端各種的APP發展速度很快的時候，一個好的技術領導者必須能夠轉化自己的思維，看到未來如何產生更大的效率，這就是如何從一個開發者的角色變成一個管理者的角色。
今天對於一位 CTO、CIO，如何迅速整合資源，打造一個類產品工具，迅速服務企業內部，甚至我們的客戶，把自己重點的兵力和資源放在這些開發上面變得非常重要。
二、好的技術合伙人要有串聯各部門的能力
回國之後看了一本書叫《創新者的窘境》，裡面說到一點，不完善的、成本低的會迅速的往上成長，替換掉既有的高級的所謂昂貴的服務。因此我覺得，在現在這個雲時代，如何善用各種資源去聚合，是我對我們技術人領導者的一種最基本的期待。實際上，現在很多的 IT 部門也好，內部系統部門也好，他們做大量的數據整合工作，而不只是做數據生成工作，找一個切入點，跳到創新裡面去。
下面一點就是要求更高的視野，實際上在今天真正能夠把所有部門串聯起來的我個人認為是技術，而且這個技術能深入到每一個業務步驟裡面去，甚至可以深入到每一個細節裡面去，我個人認為一個好的 CTO 必須具備能夠串聯各種部門的能力，這也是非常非常稀缺的能力。因為我們不但掌握了內容，也掌握了內部的交易系統，也掌握了內部的營銷產品各種系統，其實我們是最好的一個組織，能夠把整個的很分散的組織變成有凝聚力的團體，滿足我們客戶的需求。
我個人期待我們的技術合伙人或IT合伙人，不應該是一個純專註執行和交付的部門，否則經常陷入把活都幹了，卻還是經常受到指責，讓人覺得委屈。他們應該具備商業思維，只有他具備商業思維才能知道哪些資源用的是對的，那些資源用的是錯的，了解了我們用戶才能知道對外產品和對內服務如何有效率的提升。
三、真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長
我們真正對技術領導者的需求，我個人認為，最核心的一點是增長，真正技術領導者必須要能支持公司的業務增長。
為什麼說這句話，其實以前業務增長就是銷售團隊的工作，是產品團隊的工作，是 CEO 的工作，但其實我覺得思維要做一個很大的變化，企業使命裡面第一點，要創造價值，企業想生存下來必須要有持續增長，否則這家企業就在衰減。
現在中國整個創業環境發生了很大的變化，當流量紅利、人口紅利、資本紅利三個因素都在產生劇變時，要求我們企業運營有很高的效率，就要求我們技術領導者站出來。做什麼呢，就是如何用技術來做增長。
這個人叫做 Sean Ellis，去年年底來過中國做了一次訪問，也參加過 GrowingIO 舉辦的增長大會。Growth Hacking 這個概念是他在2010年提出來的，Hacking代表的是技術，因為以往增長都是業務去驅動的。Ellis 認為未來的企業想在這麼高競爭的環境下勝出，必須要變成三個元素的結合，他第一個提出來的是 Programming，因為有了技術，放大效率就很大；第二必須要具備營銷的思維，要變成一個營銷人；另外一點就是如何平衡工程和業務，需要數據，因此他需要把三個點技術、營銷、數據連起來，用技術來驅動增長。
我們怎麼驅動增長，其實很簡單，分了一個框架叫做「AARRR」，我們需要獲客，需要首次用戶體驗，需要在用戶的留存率，需要在變現以及口碑相傳這五個角度裡面來做。
Garther 做過一個分析，他們預測在全球裡面最重要的公司裡面，25% 的業績應該是公司內部具有創業精神的 CTO 來用技術達成的，他們認為這是核心的力量。
我一直在做數據分析，從用戶身上收集數據然後到存儲到分析到BI，然後到了機器學習模型深度分析，再到最上面，大家看到整個技術框架就像吃燒餅一樣，第一個燒餅吃完不飽，再吃第二個、第三個、第四個，只有到頂層的級別數據才會產生商業價值。
我們應該怎麼做，就盡量的把底下的底收小，把自己的資源往上投。這也是我們產品化的一個過程，就把底下的技術開發縮小。GrowingIO 今天幫助大家收集各種用戶行為數據，自動的來傳到數據中心裏面去，你可以在上面做第二次精鍊，我們公司為什麼做這件事，就是以前在互聯網公司裡面太痛苦了，今天埋點討論 QA 出錯等待，整個這個過程一般是兩個星期到三個月的時間，重要的產品九個月才上線，所以我們的工作就是要幫大家收緊。
GrowingIO 是一家做用戶行為數據分析的公司，目前的產品是幫助大家收集網頁端、H5端、微信端、APP 端等跨平台用戶行為數據，並不需要每次在產品內進行打點，但這只是我們產品的一個開端。我們還會從這些用戶行為數據上幫助大家很迅速的找到用戶的轉化節點，提高轉化效率，增加營業額。
非常歡迎各位對用戶行為數據分析有需求的公司試用我們的產品：GrowingIO 官網－矽谷新一代無埋點用戶行為數據分析產品
在這之前我在美國領英做數據科學家，領英當時有四個大的業務線，基本都是我的團隊在支持，我剛去的時候是 1 億美元的公司，5 年以後變成 30 億美元的公司，今年可能 40 億甚至 40 多億美元的公司，5 年裡面增長 30 倍，這種增長倍數的最大的驅動力我個人認為兩點，一點是社交網路模型，第二點就是數據和運營化的意識。
這張圖是在 2010 年做的，第一點我們把內部很多東西都做掉了，然後我們的科學部門就有時間研究這張圖，就是一個社交網路，這張圖大家看這些東西，有什麼用呢，實際上是一個人，綠色的是 A 公司，紅色 B 公司，黃色 C 公司，完全通過演算法算出來。
我們迭代出來大量商業化產品變成領英今天掙錢的業務，我們能抽象出來一個公司的組織結構，當我們分析一個公司裡面人與人之間的社交關係以後，你能從裡面分析出來這個公司的組織結構，當你分析出來組織結構做成事情，你就能賣東西，為什麼能賣東西，因為大家知道 B2B 的業務你需要找到正確的抉擇人，正確的社會關係，所以這是一個產品的銷售解決方案，第二點通過這張社交的圖，領英當然內部做了推薦系統出來，他怎麼能知道你可能認識誰，這個產品又給他獲得很多的增長，第三點從這張圖上領英還開發出來一個數據產品，是專門賣給大企業，告訴他內部的人員是怎麼流動的，具體細節不分享了，就通過這一張圖，就抽象出來了三個數據產品。
我們今天的技術這些創新者一定要把自己的產品服務給客戶，這是我們真正的目標，而不是在技術上怎麼能做好集群。
結束之前，對 CTO、CIO 希望他在道方面有更高的戰略思維，術方面就是如何用技術幫助企業驅動增長，器就是要善用工具，把時間節省下來，做更多的創新有創造力的東西，把它產品化，要把價值交給更多人。
最後，歡迎各位對用戶行為收集有需求的朋友試用 GrowingIO 官網－矽谷新一代無埋點用戶行為數據分析產品
出活是第一位。
BOSS不關心技術，他們只是在擔心成本。產品出貨速度越慢，他們就需要支付大量的費用。
這點很不能忍。
很多時候，初創的idea都卡在技術這邊。
不用考慮什麼架構啊，服務啊，多快好省，上個PHP就行了。
重要的是把公司的產品運轉起來，才能有明天。不然搞不好，明天就因為沒錢了，就倒閉了。
找老婆的時候，睜大點眼睛?_?啊
其實，做一個優秀的CTO，也沒什麼好說的，和大公司的職能差不多！唯一不同的是，在創業公司團隊建設比重 可能 比大公司操心些！（團隊人員的組建：1、招聘渠道---這關係到快速組建團隊的效率和優秀人才庫；2、面試---看看三觀和技能，能不能 和公司的企業文化、所要求的技能 匹配，若隨便招個人，以後發現並不適合，開掉人 很麻煩；3、培訓----公司技術部本部門的文化制度【哦，對了！CTO,還應編寫制定本門的文化制度 例：A.分享文化 B.主人翁文化 C.牛人文化等提高團隊工作效率的方法】還有雜七雜八的培訓 用戶分析、產品定位、競品分析等； 4、工作中問題的解決 ），CTO 基本上是半個HR+半個CEO的角色！
好，下面我 ，談談項目管理和團隊組建
項目是否成功，一半取決於團隊的技術水平，另一半取決於項目經理的經驗，比如說，如何拆分需求到若干次迭代，如何激勵士氣，如何控制風險。
對於無線研發部門而言，一個完整的團隊，應該包括產品經理、開發、測試這3個團隊
- 產品經理是產品的靈魂
- 開發團隊是產品的主力
- 測試團隊是產品的保證
CTO主要和人打交道，要具備良好的溝通能力和協調能力，同時，還要幾個小技能：
- 任務評估表
每次迭代的初期，最忙的就是CTO了。他要在一天內完成以下工作：
1) 匯總產品經理的需求，形成一個excel表下發給設計團隊、Android團隊、ios團隊、MobileAPI團隊、QA團隊，由各個團隊的Leader把需求分配個具體的開發人員和測試人員。
舉例：我們以 Android項目舉例，excel表 如下：
- 需求名稱
- 產品經理
- 需求地址（往往是wiki)
- 設計師
- UI提供時間
- MobileAPI介面負責人
- MobileAPI聯調時間
- Android開發人員
- Android工時
- Android工期
- 測試人員
- 測試工時
- 測試工期
2)召開需求確認會，請產品經理為開發和測試人員講解需求。
3）搜集各個團隊每個需求的負責人和工時、工期。
可能每個人的工時會不太均勻，比如說，每個開發人員只有7天的開發時間，必然有人超過7天，有人不足7天，這就需要開發團隊的Team Leader來協調，對Task的分配進行微調，以保證每個人的工時都控制在7天，並且盡最大可能消化需求。如果安排不下來，就要和產品經理商量，根據優先順序刪減需求。
在Android開發人員給出工時後，要根據MobileAPI的聯調時間、設計師提供UI的時間調整Android開發人員每個Task的工期，以確保開發時UI和數據介面都是可用的。
4）把每個Task都寫在小紙條上，貼到敏捷白板上，接下來的幾周時間，就看這些小紙條的威力了。
5）有些公司傾向於把所有Task都用Jira來管理
由於每天的站例會上都會過每個人的進度，並且還會把每天的進度作為會議的一部分，發送給所有人。CTO清晰知道每個團隊每個人的進度。
此外，不允許有超過2天的Task。對超過2天的Task,需要開發人員和測試人員對其進行細化，直到每個子Task都控制在1-2天之內。
開發人員往往因為對某個不熟悉而預估出很多時間。這是不好的，會導致我們永遠不知道每次迭代我們最多能消化多少需求。想解決這個問題，只能把APP按照模塊進行拆分，確保每個模塊都有1-2名開發人員長期進行維護，這樣估算出來的工時，就是相當準確的了。
你需要注意，人，比電腦，難對付多了。。。
如果去初創公司，我認為最重要的是2點。1）創始團隊與你之間是否有信任？2）創始團隊與你在各方面是否合得來？1. 如果彼此之間的信任是通過之前的合作就建立起來了，那最好了。比如跟老上級去創業，一般不存在信任問題。否則，要儘快建立信任。2. 彼此之間是否合得來，是多方面的。包括價值觀，做事的方式，脾氣等。這就像結婚。不是兩個優秀的人結婚，婚姻就完美。對以上兩點的評估，往往不是我們程序員的擅長。所以我認為特別需要我們關注。
建議去聽一場湯崢嶸在的知乎live分享，主題是《什麼樣的人適合做技術管理？》
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* 曾經情商為零的我，是怎樣改變自己的？
* 我怎樣從一個普通程序員蛻變成技術管理者？
* 技術和管理的本質區別是什麼？
* 怎樣測試自己是否適合做管理？
* 矽谷的技術和管理文化與國內有怎樣的區別？
* 管理有可用的方法論嗎？
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覺得有用就點個贊吧～～
小心姓余的ceo
我就看到了北京的HTML/CSS工程師平均30萬.
是不是做界面的都是....
CEO.
創業公司有個毛CTO，所以加起來沒有十個程序還設置個CTO職位是不是傻，一幫low b還各種答，創業公司就先好好寫代碼吧，技術不服你，怎麼管理都不會服你的
曾經在創業公司工作過的來給點建議：小心內鬥，公平對待員工，不要過分倚仗權力（千萬別像農民突然當皇帝了一樣，被權力沖昏頭，施暴政）。
如果這麼做的後果：初期創業夥伴退出，員工後期全部離職，創業失敗。股份和分紅，以及享有的權利要落實到書面上。要求財務情況公開。ps：創業團隊中被卸磨殺驢的cto不要太多，一心研究技術社會經驗少。
小心當做普通碼農使喚！
我最近寫的一篇文章《尋找技術合伙人的那些坑》，可能正好回答你的問題：
作為非技術背景的創始人，你希望找到一位什麼樣的 CTO？ - 陳志武的回答
創業之初，技術重，到達正軌銷售重。技術骨幹伴隨公司成長除了技術還要有點政治。不然只需要夠維護的人員就夠用了。
需要做一些以前不能接受的事情，這不丟人
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