優秀的項目經理需要具備哪些品質？
目標驅動，系統思維，風險意識，數據量化
凡事預則立，不預則廢。如果你不知道要到哪裡？給你一張地圖也沒有用。目標驅動首先要有最基本的計劃管理和時間管理能力。對於一個項目，我們過程中做的所有工作都是為了要達到項目目標，因此在項目各個階段所有活動都需要考慮對達成目標的影響，當發現偏差後及時糾正。目標驅動讓我們從無目的的事後應急變成了有計劃有目的的事前預測。目標驅動不是要拋棄過程，項目的成功涉及到過程，人和方法工具技術。為了達到項目目標，我們要根據項目的實際情況採取一系列項目原來已經總結的最佳實踐形成一套過程，高效的過程和積極心態的人是保證項目目標達成的關鍵。因此作為項目經理要時刻問自己，項目的目標是什麼？項目當前狀態和我達成目標的差距是什麼？我如何解決和應對。
項目的成功受到多方面的因素的影響，而且各個因素之間還存在正反作用力。系統思維就是要讓我們能夠清楚的認識到影響項目目標和成功的各個要素，以及它們之間存在的關係。形成一種適合項目的動態系統模型，通過這個動態模型去平衡項目各方干係人的利益，平衡項目四要素之間的關係，平衡項目的短期和長期的利益。項目經理的一個重要能力就是平衡，沒有最優解，只有滿意解，懂得了平衡就知道當項目出現變更和調整的時候如何更好的應對。從單要素最優的單向思維過渡到關注整個系統的全局思維模式上。
風險意識簡單來講就是項目在執行過程中可能發生的各種問題我都事先預見到了而採取了適當的緩解措施，這樣才能夠真正的讓項目能夠按照預先制定的計劃和目標進行。再簡單點就是如果風險管理做得好，項目是不應該失敗的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂。風險管理的重點正是在於要形成風險意識，要能夠通過歷史經驗的積累，能夠把項目的關鍵風險識別出來，使項目能夠從事後的救火轉變到事前的防備，使項目能夠在前面緊張後面輕鬆。
要談及量化管理首先應該要培訓用數據說話的分析思維。在軟體項目管理中我們做度量的目的，就是要收集和分析各種歷史數據，通過對數據的分析來知道項目真正的效率，同時為後續項目提供各種估算參數數據。以數據說話讓我們從全憑主觀經驗臆斷轉變到對事物的客觀數據分析上。只有能夠收集數據，分析數據我們才可能持續改進。有了數據意識後就是要有統計和量化管理方面的意識，利用統計學的思維和量化管理手段不僅僅是讓我們的過程穩定和受控制，能夠去發現項目執行過程中特殊原因引起的波動，針對特殊波動進行根源分析並採取糾正行動；還能夠讓我們能夠根據預測模型更加準確的預測項目能夠達成目標的程度和概率。
2016年5補充，談項目經理
最近對項目管理的文章談的比較少，大家都知道要做一個優秀的項目經理或者說大項目群管理的項目經理是相當困難的事情，裡面對專業技能和各種軟技能的要求相當多，也絕對不是我前面文章裡面談到的只靠目標驅動或系統思維就能夠解決的。如果要說項目經理的能力，更加重要的就是對項目本身按目標達成的一種掌控能力，項目經理所做的每一件事情都是為了這個目標達成而不斷奮鬥。
項目經理核心能力是達成項目目標，這裡面包括了進度，成本和質量等多方面的目標，沒有成本和質量的進度目標往往也沒有太大的意義。那我們對目標的衡量就相
當重要，舉個例子來說本身2個月能完成的項目如果我們定義的目標是3個月完成，那即使3個月能完成該項目也無法體現項目經理本身的能力。
根據三點估演算法，任何一個項目的完成時間有最樂觀時間，最悲觀時間和最可能時間，比如一個項目我們會得到三個可能完成的時間如60天(最樂觀)，80天
(最可能)和100天(最悲觀），如果一個項目能在最可能的時間完成那麼這個項目經理能力已經相當不錯了，如果能在最樂觀的60天就完成，那麼絕對就能夠
稱得上是一個優秀的項目經理。最樂觀和最悲觀之間相差的40天是什麼？簡單來講就是所有悲觀估計的風險都轉變為項目問題，項目為了解決這些問題而花費的時間。一個優秀的項目經理的核心能力就是儘早的識別出各種潛在的風險，同時將風險在轉化為問題之前消除掉。而這種風險識別和應對的能力更多的體現在主動項目實踐經驗上，包括了業務，技術，溝通協同，干係人管理等各方面的能力。項目經理之間的能力差距有時候不是體現在做一件具體的事情上，而是體現在諸多變成了問題的事情你去應急的時候，別人已經提前想到並解決了。
項目經理有一個重點就是對資源掌控能力，有些人雖然被任命為了項目經理，但是要錢沒錢，要人沒人，如果得不到公司在資源方面的這些支持，那項目按目標交付
就是一句空話，最後項目經理往往還來背這個黑鍋，有苦難言。所以當我們被任命為項目經理的時候首先要解決資源的問題，特別是在項目執行過程中需要能夠完全
掌控資源的任務安排和績效考核等。項目在執行過程中就應該是強矩陣式的或者說乾脆就是完全的項目型團隊，只有這樣項目經理往往才有充分的信心去計劃和安排
任務分解。
項目經理不要想著能接手現成的團隊，牛逼的項目團隊往往都是項目經理一手帶起來的，原來我們談到過的項目管理的三件重要時期即招人，用人和留人。這些看似HR應該做的事情，但確是每個優秀項目經理必須關注的事情，自己帶出來的團隊你才可能對每個團隊成員的性格特點，擅長的工作和團隊成員本身的工作效率有清楚的了解，才可能更好的分配工作任務。
一個公司給項目經理最大的權力就是錢和預算，能夠讓項目經理根據預算情況更好的組建團隊和開展工作，但是很多項目經理往往即使有公司預算上的支持往往也很
難磨合一個有戰鬥力的團隊出來。拿到錢怎麼花？怎麼去招聘合適的人並安排合適的工作，如何做到資源利用率的最大化都是項目經理應該考慮的問題。
一個優秀的項目經理不是簡單的達成項目進度和質量目標，而裡面更加重要的則是能夠用最小的成本來完成和交付項目，實現項目利潤的最大化。項目最終交付客戶不滿意那麼很難真正驗收和回款，但是項目雖然能夠驗收但是付出了更大的成本導致最終項目核算虧本往往犧牲了公司和團隊的應得利益。一個優秀的項目必須在這個方面多思考，用好每一個人，用好每一分錢，既對客戶負責，又對公司和團隊負責。
一個團隊，如果團隊所有成員技能水平都能夠達到80分，那麼整體協同起來往往協同效率還無法達到80分，一個溝通協同難度大，一個是大家水平都不錯反而導致很多時候意見難以統一各自為陣。團隊最重要的往往就是整體的戰鬥力而不是單打獨鬥，因此一個優秀的項目經理往往則是能夠將平均只有70分左右的團隊打造成團隊效率能到80分甚至更高，這往往才體現了團隊真正的價值。團隊本身就是一種金字塔結構，有20%左右的牛人足夠，更多的重點還是如何能夠通過工作的分工高效的協同起來。
軟體行業沒有一定的技術背景和研發實踐積累，很難真正的做好一個項目經理，如果真正缺技術背景知識那一定要有一個能夠跟你高度配合好的技術副手做開發經
理，以統一安排和管控開發端的所有事情。軟體項目我們很多時候談的都是軟體需求範圍的風險和不可控，但是卻忽視了軟體本身技術架構和功能交付質量上的風
險。對於技術類風險對技術理解越深入越容易提前識別，對技術團隊裡面每個人的技能了解越深入越容易識別。所有的工作都無法是教科書般浮在項目外的，而是必
須深入到項目團隊裡面。
軟體類項目管理之所以難於其它類型的項目管理，最重要的還是人，對外有諸多干係人的管理和溝通協同，對內有團隊成員的培養和磨合。只有這些問題解決了才能真正成為一個優秀的項目經理。
優秀的項目經理，是可以使項目利益相關者滿意的項目經理。我不說滿足項目目標，是因為某些時間延誤、成本超支、甚至原本的質量要求未達到的項目仍然獲得了肯定，無法否認這些項目的成功（因為存在低估項目難度的情況）。
PS，品質主要指善良啊之類的，成為優秀的項目經理，並非一定是怎樣怎樣的一個人。所以我回答的方向主要是做好了什麼可以成為一個優秀的項目經理。
總結起來，有三點尤為重要：
1. 與人溝通並協調達成最佳的能力。這包括，能否充分理解項目投資方、利益干係人明地里與暗地裡的需求、能否搞定團隊成員（包括用正大光明的或者暗黑的手段）、能否搞定客戶。在這方面，至少需要修鍊諸如影響力、MBTI人格類型等，也要多在實際社交中學會察言觀色。另外了解客戶或者投資方的業務流程對理解他們的需求也會有很大好處。舉個栗子，客戶業務流程裡面要求提交原理樣機測試才能進入後續環節，你卻沒去了解他們測試的內容，很可能導致要測試的內容沒好好做、反倒去完善了下階段客戶才會測試的內容，又或者測試樣機準備不足天天被客戶追剩餘樣機。
最後，凡事沒有讓所有人等所有方面完全滿意的結果，必定是保全重要的、犧牲一下不太重要的需求。只討好某幾位項目的重要老大，最後可能死在小嘍啰手裡；只討好上級，最後可能死在團隊成員手裡。
2. 做好工作分解結構的能力。我說的具體到工作分解結構是有原因的。因為工作分解結構上接項目的目標與整體規劃；下接由此產生的每個任務包的資源分配(人力、資金、設備是重頭)、進度、交付成果、風險分析、所需的表單模板等等。特別是向下延伸到任務包級別後，預算、進度表、資源到位、風險管理等都會很順利。需要說明的是大家知道工作分解結構是層級結構，對於橫向分類，必須求全責備（也就是100%原則）；對於縱向（也就是工作細化的程度）卻不用求全責備。對於工作細化的程度，可以隨著項目的開展、及根據實際需要，逐步明細。思維導圖、頭腦風暴、批判性思維、金字塔原理等都可以幫助全面思考。然而對於項目工作的業務熟悉程度也是一個考驗，當項目經理做好了與人溝通，可以從項目團隊成員那裡得到協助，彌補自身業務不熟的欠缺。
3. 敏感、穩紮穩打做變更。管理最大的困難不是解決問題，而是發現問題（好像是德魯克說的）。項目經理恐怕最大的體會就是很少按計劃執行，多多少少都有偏差。作為項目經理，一個從整體角度確保項目的角色，最重要的工作就是發現偏差、判斷偏差的影響、確認變更內容、用穩妥的方式確保變更被導入。把這部分做好，需要各方面組成的綜合能力。然而，說到最基本的技能，統計分析工具與技巧、訪談技巧等麥肯錫方法挺有用的。
總結一下，識人、理事、應變可以成就一位優秀的項目經理。而且，識人先於理事、理事又優於應變。項目經理最重要的能力就是溝通，工作量要佔到70%以上。對上彙報工作，平級協調工作，對下收集、協調、指導等工作。
對於具體的工作中需要的品質：
我覺得有兩項：
1 項目干係人的管理；
2 分解WBS；
有一個概念一定要清晰：項目不是項目經理的，是項目干係人的。
項目干係人直接決定項目是否成功。即便是項目經理已經認為項目最省錢，花了最少時間，質量已經最好，也完成了應該有的功能，但是，只要有一個主要項目干係人的需求沒有滿足，你的項目就面臨著被失敗的命運。所以，項目前期管理項目干係人的需求是非常非常重要的，也是要特別注意的。至於怎樣做，很大的一個話題，可以專門交流。
在項目制定計劃的階段，分解WBS是另外一個需要特別注意的事情。因為所有的預算、資源需求、時間安排、風險管理、質量控制、進度控制等等都與之相關。你需要和你的項目團隊的核心人員來一起做WBS。千萬不要一個做好後，直接把工作分配給員工，那樣很容易遭到員工的抵住情緒。
抓住了項目干係人的需求，做好WBS，我個人認為，你的項目幾乎就成功了60%，剩下的就是利用你的溝通協調能力，讓整個項目團隊向著你制定的路線圖前進的問題了。因而項目經理是一個很有成就感的職業。- 目標導向，刨根問底：了解項目的來源和最終使用客戶的需求，緊跟項目的業務目標。需求管理在整個項目管理過程中是分量很重的一部分，如果剛開始的目標和需求提的有問題或者理解錯誤，那麼之後的功夫基本就是無用功了，而且越往後挽回敗局的機會也越小。所以項目經理最好能懂些業務和技術，這樣也能更好地把握目標和需求，保證項目的成功，當然並不是說項目經理必須精通業務技術，實際項目中這也很不現實，項目經理也可以藉助專家的力量來幫忙把控需求，減少風險，這也需要項目經理能找到真正的精通相關業務或者技術的人(如果是偽專家則會帶來負面的影響)。同時，也可以採用敏捷開發的流程儘早開發原型或者初始需求的交付來和客戶溝通，儘早發現需求的問題。
- 積極主動，責任心強：項目執行過程中往往會遇到很多意想不到的困難，這個時候能夠幫助項目經理堅持下去的可能只有『責任心』。
具備強烈責任心的PM，出於對承諾的負責，會傾盡全力達成目標而從不言放棄，因此也是可靠、可信的人。這樣的人，公司、客戶和團隊才會對其放心，才會全力支持。具有強烈責任心的人，還有個特點，會非常注重細節，能積極主動發現問題。他會不自覺地在腦子中模擬一件事的執行過程，設想各種意外情況，考慮如何應對。這樣的人就是我們常說的『操心命』，但這樣的品質在項目管理中特別有用，有助於發現潛在問題、防範潛在風險，這樣的人也比一般人看得遠，想得透。 - 領導力，影響力：領導力是指通過他人來完成工作的能力。項目經理雖然是項目領導核心，但需要依賴團隊完成任務。由於項目組的動態性和臨時性，項目經理對於團隊成員並不具備完全的管理權力，更多需要將一組成員凝聚成一個團隊，激發和影響他人為了一個共同的目標而努力工作。
領導力重要並不意味著『領導』是『官』，領導應該是個『領頭的』，跟大家是平級的，但是卻走在別人的前面，當大家都不知道怎麼去做某件事情的時候，他能夠推動事情往前，在嘗試的過程中及時的反饋調整。不僅要求別人做到的事自己先做到，而且知道『下一步』應該幹什麼，下一個目標在哪裡。項目經理的口號應該是『跟我沖』，而不是『給我上』。
因為很多項目經理其實是沒有績效考核權，也不是項目組成員的老闆，他的『領導力』很大程度上是自己的影響力，個人魅力。 - 風險意識，風險管理 ：項目經理應該時時刻刻繃緊著風險這根弦，在項目初期盡量找出項目潛在的各種風險，制定好風險計劃，管理好風險
- 團隊建設，團隊激勵 ：PM的價值很大程度上在於把合適的人放在合適的位置上，設定目標激勵團隊產生合力，同時幫助團隊除清開發過程中的障礙，保護團隊免受外界的干擾，能全身心地投入到項目中去。每當有成就或者受到高層表揚的時候，一定要把功勞歸到團隊成員身上，為團隊成員爭取利益，提供更多的發展機會(比如通過做項目能提高技術或者管理能力)和升職加薪的可能。要和項目團隊同甘共苦。 為了領導團隊，項目經理必須了解，遵守並加強項目管理方法論和組織流程的制定並確保項目組都按照這個流程工作。
- 有效溝通，信息透明：PM需要和項目各個相關利益方打交道，比如項目組成員，業務部門，老闆，運維等等，所以PM使他們中間溝通的橋樑，也是這個項目了解信息最多的人，PM需要和干係人建立好關係，針對不同的干係人制定好不同的溝通方式和時間，保證干係人都能準確及時的得到他們想了解的項目信息，保證信息的透明。PM不能報喜不報憂，而應該及早暴露問題，爭取干係人的支持來解決。
- 善於授權，要事優先：PM需要授權項目組做他們擅長的事情和決定，自己能把主要精力放在跟蹤項目進度和風險，和干係人溝通上面。而且需要對自己的工作進行一個優先順序排序，如果同時有幾個項目在進行的話，優先處理優先順序最高的項目問題
- 換位思考，爭取雙贏：PM必須有政治敏感，有些項目項目干係人的利益需求是不一樣的，有時候甚至是衝突的，這時候PM必須平衡幾方的利益，爭取雙贏。如果實在是沒法達到雙贏，那麼PM得分析最重要干係人的需求是什麼，盡量先滿足他的需求，同時對其他干係人需要採用一些軟技巧，起碼讓他們有台階下，面子上過得去
- 壓力承受，臨危不亂：項目中會出現各種突發事件，有時需要忍受極大的壓力。有壓力承受能力的人當困難來臨的時候仍能鎮定自若，仍能冷靜思考，即使在無能為力的時候，還能保持『風度』和『幽默感』，從而穩定軍心、解決問題。
你這個問題可以寫上一本書。隨便說幾點：
1、對於一個優秀的項目經理來說，可以利用有限的時間、資源和人員完成項目。
2、在國內大多數的情況下，完成一個項目比把一個項目做得完美就重要的多。
3、項目可大可小，小的幾個，大的幾百人。我個人認為項目經理的協調溝通能力非常重要，能在各種壓力和限制下協調資源達到項目驗收的能力比其它能力都重要。
4、優秀的項目經理都是從不斷的試錯中成長起來的。
5、一個能擅長學習、記錄、思考、總結和分享的項目經理一定很優秀。
大部分答案都是從宏觀層面說，我這裡從微觀層面說一下我認為的優秀IT項目經理標準，歡迎交流，求贊！
1、工作中，在時間、質量、成本三者之間找到平衡，帶領團隊成功研發並上線項目。
解決好以下細節問題，就達到一個合格IT項目經理了：
項目的由來，為什麼要建立這麼一個系統？
項目有計劃嗎？
項目的需求是什麼，要達到什麼目標？
項目的架構設計，採用什麼技術、實現方式、邏輯架構？
需求是如何實現的？
代碼質量怎麼把握，有版本控制機制嗎？有代碼走查嗎？走查標準是什麼？
需求變更有記錄嗎？
代碼走查結果有記錄嗎？
怎樣責任到人？這一部分內容到底是誰開發的？
開發有單獨的計劃嗎？對於變更如何響應？有應對方案嗎？
功能開發完了，怎麼用，有說明嗎？
開了這麼多會，成果在哪裡看得到？
要測試了，有詳細的計劃嗎？
測試出的問題，怎麼跟蹤呢？
代碼、配置文件、資料庫的表結構、數據有清單嗎
系統是如何實現配置的？哪些能配哪些不能配？
測試的案例是什麼？覆蓋面全嗎？
上線內容是什麼？代碼、可執行程序、數據、配置文件？
怎麼上線，需要誰配合？步驟是什麼？誰做，誰檢查，誰複核？
有界面嗎？怎麼操作，有說明嗎？
出問題怎麼查？有指導手冊嗎？
討論出的結果有沒寫出來？有沒有畫成圖？還沒有歧義？
2、生活中，引導大家業務上、技術上不斷提升自己，在公司擁有自己的核心競爭力。
找女/男朋友，招(合適的)人，都是需要大量猿糞的。人招來了，怎麼讓團隊成員跟你一年漲一年身價？跟你二年漲二年身價？這是PM要考慮的事。
如何引導這些90後的年青程序猿成長為攻城獅？琢磨來琢磨去，我明白了一個道理：讓每一個人有事可做，忙比閑好。做一個壞人，做一個職場黃世仁，推楊白勞(團隊成員)下水(工作)，鞭策楊白勞拼盡全力游向對岸，激發他的全部潛能，讓他知道自己原來還可以游這麼遠、這麼快、這麼帥。
學習業務知識，這是一個人人都是產品經理的時代，努力成為產品架構師、業務專家。
關注行業技術方案（類似於2014.11期程序員雜誌，有個專題：電商峰值系統架構設計），不一定要成為技術架構師、技術專家，至少要知道某個業務場景下，可以用什麼技術方案來解決。
最近正在考慮項目經理能力評級的工作，有點感悟，在此和大家分享一下。
項目經理的能力水平按照個人的理解分為入門，初級，中級，高級四個等級。
入門
是指項目經理知道項目管理的基本知識，了解所從事項目相關的業務知識，會使用項目管理相關的工具，可以開始從事項目管理工作。
要達到這個入門條件，需要項目經理系統化地學習一下PMBOK相關的知識，至少知道WBS，RAM，CPM等術語，知道項目管理有5大過程組，十大知識體系，知道甘特圖，網路圖，掙值分析，資源均衡，風險管理，概算估算預算決算等等。這些技術性的知識是從事項目管理必須要了解的，或者說，這些是項目管理專業的行話，干這行一定要懂這行的行話。
初級項目經理
能夠獨立完成項目管理的工作，項目中至少一半的事務可以獨立作出決策，能夠初步識別項目各階段的風險，以項目各階段的交付物為目標進行跟蹤，能夠解決工作層面出現的問題，能夠做到按規矩辦事。
中級項目經理
項目中八成的事務可以獨立決策，項目各階段的風險能夠完整識別，對項目的時間，質量，成本，預算，交付物等進行總體的控制，除了工作層面以外，管理層面的問題也可以進行協調，在公司內外建立了良好的關係網，可以優先調度到項目所需的資源，做事既講原則又有靈活性。
高級項目經理
項目中絕大多數的事都可以決策，項目經驗豐富，能夠把握項目目標的動態變化，及時調整項目控制的策略，對深層次的問題洞若觀火，思路清晰，視角深刻，透過現象能夠看到問題的本質，受到團隊成員和內外干係人的尊重，能夠完全把控各種場面。
項目經理的能力水平結合項目績效和項目經理的工作經歷，可以綜合評定一個項目經理的實際等級。
現在存在的問題是這套標準實際操作中如何去實施是一個難點。
首先這些條件都太主觀，每個人都有自己的理解。同一個項目經理，不同的人可能給出不同的結論。一個可行的方案是採用類似論文答辯的方式來進行評定。
其次，這些條件是需要長期觀察的，評估人靠一次兩次的當面了解，可能無法掌握項目經理真實的情況。所以論文評定的方式也是有缺陷的
最後，評估人的能力水平如果不如被評估人，這個評估就會發生很大的偏差。對評估人的評估又是一個難點。
項目經理的工作就是規劃版本和預算，協調各種內部外部資源，保證項目進度和質量。優秀的項目經理就需要從上述幾個方面著手把工作做細做好，總結起來有這樣三個重點：系統規劃，目標驅動，風險意識。
系統規劃
所謂系統規劃就是要我們對整體項目開發涉及的資金、時間、人員等都有深入的認知理解並且做好充足的準備工作。這裡面很多經驗認識都取決於項目經理本身的沉澱和他們的數據積累。這也是項目成敗的根本因素！
介入管理一個項目首先要做的就是系統的分析和規劃，考慮可行性：技術難不難、錢夠不夠、時間緊不緊、程序員靠譜不、重點問題主要矛盾。然後做出一份合理的、可執行的規劃。
舉
例來講：一個項目開始最大的問題往往是老闆的藍圖過於宏偉。項目經理就需要抓主要矛盾，構想如何把他們的宏偉藍圖簡化到『1.0
版本』其餘的事情以後再考慮。對應的考慮到用人層面，項目經理更應該清楚對於一個簡化的不複雜的版本，你的程序員才可能更能遊刃有餘。程序員不需要知道的
細節也就不用寫到需求裡面了。
總之，項目的成功受到多方面因素的影響，而且各個因素之間還互相影響。項目經理需要能夠清楚的認識到影響項目成功的各個要素，以及它們之間關係和矛盾。然後把事情理順，然後分解目標，逐步實現。
反之，我們也可以從項目經理這些特質看到項目失敗的隱患：
抓不住重點。配合著BOSS搞宏大的目標。隨著目標過大，相關配套的人員、管理協調、技術服務成本都在急劇上升。到了具體的某個程序員的層面，如果分配的任務過重或者過於複雜，超出他們的承受範圍，然後就會加劇管理和執行雙方的矛盾，如果解決這些矛盾成為團隊開發中的常態，那項目就可以不用做了。易簡之道天下至理，簡則易從，易從則有功。項目經理的規劃工作一定要讓基本的執行個體遊刃有餘，擅長能勝任。複雜了絕對出問題。也就像古代大將打仗做到『地輕馬，馬輕車，車輕人，人輕戰』就是要選近路，免得馬跑太遠；車要裝載輕，馬才跑得快；車要做得好，便於人使用。這樣才能打勝仗。
錯誤的期望。對具體成員的職責沒有正確的認識，存在錯誤的預期，例如：表現在對產品經理苛求檢查交付視覺效果。產品原型階段別期望界面好看，除非是丑的天怒人怨，只要是功能可用，就可以接受了。就像修一所房子，刷漆和裝修是最後工作。
目標驅動
目標驅動的重點就是我們工作要一切以目的結果為導向。很多問題我們也不能只側重關心對錯，而更應該關注結果，不能只找證據把問題擺出來，而是要主動去解決問題。
之
前在程序員客棧有這個一個開發項目案例：企業方和程序員發生了糾紛，主要問題是程序員沒有高保真還原設計，當然還有其他的問題。然後就吵起來，開始撕了。
最終雙方終於冷靜下來...然後他們各種寫了十幾頁的word文檔，指控都是對方的問題，開始申請程序員客棧仲裁。如果項目經理遇到這樣的問題就應該解決
積極問題，而不是加入找證據的隊列，爭個輸贏。
目標驅動我們又可以分為執行力、量化管理、溝通能力來談。
一、執行力
解決了系統規劃的問題，接下來就是按計劃組建班子幹活了。設想一個場景：大家每天的任務都不能完成；開會不準備；做事拖拖拉拉；一周過去了好像沒有幹什麼；你找到某個程序員說他的工作有完不成的風險，他告訴你不用擔心，自己牛著呢後面幾下就做了...
上面種種現象都是團隊執行力軟弱的表現。
一
切的執行力問題，在錢發好的情況下，應該首先從精神層面出發解決。做事拖沓，責任感差，目標意識弱 ...統統都是這個問題導致。
所以要在人的層面做工作，對團隊成員不了解熟悉的要了解熟悉，要逐步讓程序員承擔責任，努力快速走上開發正規。總之，對於團隊個體最起碼要有契約精神，否
則就可以換人了。
反觀到問題根本為什麼大家聽指揮，積極做事情？除了錢，還是前面工作安排的問題了。擅長能勝任的工作安排，不亂指揮瞎規劃。易一則強，易使則功，易知則明，是治之所由生也。
所以團隊缺乏執行力也是項目經理需要考慮在內的問題。好的項目經理如同一個發動機，帶領整個團隊一往無前。
二、量化管理
這部分我歸納了三個關鍵詞：『明確的分工』『清晰的規劃』『檢查工作』。
在
系統規劃和執行力的層面沒有問題之後，我們就需要考慮到團隊內的每一個個體，保證他們每個人都有明確的分工，清晰的規劃。明確的分工就不會吵架，便於獎
懲。清晰的規劃就不會迷茫，避免閑得扯淡。然後要協助團隊內每一個個體擬定細緻的工作里程碑。工作里程碑不需要規劃得過久，要確定好這一周每天做什麼就
好。同時要組織階段性的周會，代碼view，定期交流，通過這些方向來檢查大家工作。有委派無檢查，或者拖延檢查時間，過去了很久突然想起來了去看看這個功能做沒有這都是容易出現問題的做法。
總
之一條，要幫大家的工作規划到細處。某個執行開發的個體不需要想太遠，他就應該明確的知道自己這一天該幹什麼，一個月後大致什麼樣就行了。而項目經理要清
楚的知道每個人每周做什麼，規劃要貫穿整個項目周期，一眼想到底。如果一個程序員這一天的工作都執行不下去，你如何相信他一周的目標會完成？如何指望他一
個月後給你胯下的海口目標？所謂空談誤國，實幹興邦。扯淡談戰略的事情就讓CEO和他的投資人去搞吧，其他人誰扯淡誰滾蛋。
如果出現某個程序員不制定規劃，定了規劃不按規劃辦事，這些都是非常危險的信號，要及時糾正。
本
質上，作為團隊領導，如果一個項目經理自己都規劃不明，職責不清，一切不按自己定的規劃前進，抓不住『明確的分工』『清晰的規劃』『檢查工作』這幾個重
點，那也別想程序員能進入狀態了。凡為人上者，法術明而賞罰必者，雖無言語而勢自治；法術不明而賞罰不必者，雖日號令，然勢自亂。看項目經理的工作就能看
出團隊內部的治亂之勢了。
相關失敗現象例子：
項
目經理管理能力差。任才使能所以濟物，表現在該任用的人才過於干涉，該使用的能人又充分委派。比如：自己天天畫原型搶產品經理的活增加溝通成本。不改放的
放，不該抓的抓。不該委派的事情又委派出去了，不檢查工作。規劃落不到細處，規划了執行不下來。這是都是打亂仗的做法。累死把事情做敗活該。
三、溝通能力
溝
通能力的根本就是一種有商量的做事方法，一種站在他人角度考慮問題的思維。萬事萬物，正己化人者順；釋己教人者逆。項目經理的工作方法不應該是命令、指
揮、專斷的。而應該是協商、統籌、不斷從自身改進的。一個規劃要協商，一場會議要協商，多人辦事要商量。要讓大家團結在你的周圍來，圍繞目標前進。
風險意識
項目管理過程中，意外實在是太多了。如果一個項目經理缺乏風險意識，那他就會不斷陷入各種風險障礙項目失敗的困難之中。表現在形式上，那就是項目經理不斷在處理糾紛，團隊渙散爭吵，不斷在給大家擦屁股，一天累死了項目還是出問題。根本上講這是項目經理自己水平的問題。
勝可為不可知，長期的勝利一定是建立在不斷排除失敗風險之上的。最高明的醫生會把病在無形時給治了。不好的醫生只有等病搞大了，他們才會治病，還治不好。
項目經理風險意識高，通過經驗的積累把項目的關鍵風險識別出來管理好，項目是不應該失敗的。優秀的項目經理都有非常深的風險意識，項目在他們手中管理得井井有條，事繁但不亂不急，能夠把各種問題從事後補救轉變到事前預防的狀態。
------補充------
開發人力分工的本質 從更高點看軟體開發的側重點在技術外行人看來所有的程序員都是一樣寫代碼的。但是深入之後才知道不同程序員他們具體負責的職責卻如此千差萬別。寫PHP的不一定擅長前端，寫iOS的不懂Java，寫C++的搞不好JavaScript。
我們先來看看技術語言的演變發展。
總
體來說行業內是先有彙編，再有C、C++、Java、PHP這些語言。然後它們不斷升級推動軟體系統極大豐富。後面有了各種系統產品，瀏覽器等。拿瀏覽器
舉例，圍繞這個方向又多了JavaScript、HTML，CSS...各種技術。基於JavaScript
又有了基於JavaScript的各種框架，像jQuery。
表
現在用戶接觸的層面就是日益豐富的各種軟體產品。隨之而來的是不同技術開發需求旺盛：網站建設，做APP，微信開發。配套的技術崗位也應運而生。就像之前
是沒有iOS的，蘋果推出iPhone然後iOS工程師就遍地開花了。技術崗位有生命周期，冷門的技術也在逐漸淡出人們的視野，現在市場上很少有微軟當年
熱推的.NET了，類似的也包括大學教的VB。
總之，大公司面臨複雜的實踐挑戰，他們不斷創新創造技術、管理手段方式。Facebook最開始用的是PHP，然後研發了HipHop。Facebook、Google在部分實踐中使用MySQL來存儲數據，同樣他們對MySQL也做了很多更新修改，這個可以在Google Code中找到。技術改造主要圍繞在可伸縮性和可用性兩點，其次考慮性能和成本。Google造出了Android ，Apple推出iOS，現在甚至微信也在形成一個平台級的軟體系統，很多開發需求都圍繞微信來做了。總之一切都在變化發展，技術語言也有生命周期，技術演化升級不斷造就新職位。產品開發人力分工的本質和相關職位也都是隨著技術發展而不斷演變。
程序員客棧深處行業之中，我們非常欣喜的看到：技術職位分工越來越細，單一的技術服務平台也在細分，成為市場獨角獸：伺服器容器、非結構化數據存儲、推送、郵件簡訊；各種SAAS產品在打入不同行業解決互聯網+企業面臨的EPR、財務、行政、報銷、倉儲各種問題。
雖然互聯網已經充分發展，電腦、智能手機已經走進千家萬戶，新產品技術服務也在不斷推出，但遺憾的是互聯網技術想要惠及各行各業還遠遠沒有實現：項目開發管理的最佳模式還很需要摸索；定製化軟體外包市場混亂不堪；行業標準還需要強有力的建立...
回觀語言的發展演進，領域中最高級的就是用語言和框架來約束規範使用者的行為，配套相關幫助文檔、庫...促進社會化分散式的生產。一層層的構建開發領域豐富的生態。
對
於程序員客棧，我們定位為程序員的經濟人，同時想成為互聯網的整個人力、技術的骨架工程。我們目前肯定是沒有能力從生態底層設計出一類語言工具，讓人人都
是程序員，生產出更多更好的軟體產品，滿足各種生產生活需求。但是我們可以順勢而為，讓所有的熱門技術在人的層面產生技術沉澱，助力所有行業變革，推動社
會化協同的大生產模式。
現在面臨的課題就是如何推動同時並行在程序員客棧平台開發的幾十個項目；協同項目經理+ 成千上萬的簽約中高端程序員，團結他們對外輸出極具價值的服務。
相
信解決這個平台級的項目管理難題，我們又會摸索出最先進的管理和工作模式。我們構想的本質是：在人的層面增加產品復用率，深挖一類人開放一類標準服務。這
里滿是機會，滿是市場。我們堅信，只有走過這一道平台級項目管理的坎，社會化協同的開發大生產模式才會誕生。那時開發成本會不斷降低、技術質量也會突飛猛
進。平台+優質個體會取代一大部分小公司+僱員。不同公司之間無論大小也會出現更多數據、技術和人才的共享。
很多行業都有項目經理一職，不止建築和軟體行業，好像任務和資格、要求都不太一樣。帶著這樣的困惑，我和一位在500強任職的高管討論過，從小玩到大的同學，說話就隨便些：「你說到底什麼是項目經理啊？」
「項目不神秘，就是一件複雜的事；經理你知道的，要對過程和結果負責，管頭管腳，隨時支援，像媽媽一樣。項目經理，就是事兒媽。向公司里要這要那，要錢要物，看中那個部門的骨幹都要借過來，人見人煩，但是搗鼓新東西就得靠他/她，新的盈利點基本都在各種大小事兒媽懷裡孵著。」@人月神話 主要是從能力方面解釋了項目經理必須的品質。
但是往往大家都會忽略了項目經理的職業道德品質會其本身工作的影響。
根據PMI的職業道德規範，項目經理以遵守以責任，尊重，公平，誠實為核心的職業和道德準則。
古今成大事業、大學問者，必經三種境界：
1、「昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望斷天涯路。」
2、「衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。」
3、「眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處」。
後人歸之為：知、行、得三境界。我想用它來比喻IT 項目經理所經歷的心路歷程倒也貼切。
天下大事做於細，在這裡我只從IT 項目經理的感悟和體會，總結一些優秀的項目經理所需要具備的優秀品質。
一、技術與管理
管理就是溝通，管理就是服務等等，只說對了一方面，卻很難概括整體。很多搞技術的看不起搞管理的，認為技術是「硬功夫」，管理是打雜，誰都能幹。其實，要管理的好，管理的妙，裡面的學問大得很。技術是打固定靶，管理則是打飛靶。人形形色色，各有想法，要攏著一幫人做一件大事，里里外外、大大小小，談何容易？管理就是在不斷地尋求合理，但合理與否又不是固定的，因人、因事、因時空都不同，所以分寸很難拿捏。管理是一門平衡的藝術，它考驗的是管理者綜合的素質和能力。
二、關係與人情
任何公司都有它獨特的歷史和文化。公司不大，每個人和老闆的關係都不錯，對位高權重，和領導私交甚厚的，要讓他參與到項目中來，至少不能成為障礙。對這種人光靠行政手段是難以調動的。他們成為項目組成員，也會感到責無旁貸，我對其安排任務是名正言順，他們可以代替我做我不便做或做不好的事。任何地方都不可能把小人趕盡殺絕，因為小人總是躲在暗處。但八仙過海，各顯神通，小人也有小人的用處。從老闆的角度和從我們自己的角度看某些人，對「好」和「壞」的感覺是不同的。所以既要團結君子也團結小人，既要團結喜歡的人也要團結不喜歡的人，不管是否出於情願。況且有人做「壞人」，領導才能做「好人」，而且領導必須要做「好人」。
三、做人與做事
做事多靠能，做人多靠德。我覺得做事容易做人難，職位越高，做人比做事重要，因為他大多是通過做人來做事的。一個管理者，特別是一個領導者，「能」重要，「德」更重要。中國人最不喜歡被管，所以只是管和壓不行，少用權，多用專業技能和人格魅力來領導，這樣才能服眾。職位越高，在老闆心目中越重要，同樣個人自由越大，責任也越大。在實踐中，我感悟到：制度永遠有管不到的地方，很多情況下完全是憑個人的責任心和忠誠度，或者說是良心在做事，你不可能每時每刻盯著他。所以，要讓下屬心甘情願、自覺主動地做事，就必須重視思想工作和人文關懷。要琢磨人的心理，把下屬當成有豐富情感和多種需求的人，而不是讓他感到他只是你利用的機器和工具。
四、借勢和用人
項目經理不可能事必躬親，涉及的範圍廣了，一個人看不過來。所以，要學會借勢和用人。借勢為項目推進減少阻礙，因為「勢」永遠比「人」的力量大。借勢就是要造成一種氛圍，讓別人明白項目一旦啟動推進便是大勢所趨，是老闆的決策，抗拒不但徒勞而且還要受罰。作為IT項目經理，必須要想辦法爭取領導的支持，通過大會及廠報宣講造勢。勢一旦造成，可水到渠成、事半功倍。用人就是要用人的長處，彌補自己知識或精力上的不足，以便抽出時間做更有生產力的事情。劉邦說：在帷幄中運籌劃策，決勝欲千里之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給軍糧，暢通糧道，我不如蕭何；用兵百萬，戰必勝，攻必克，我不如韓信。這三個人都是人中俊傑，我能任用他們，這是我取得天下的原因。所以，用對人、會用人，事情做得快，自己也輕鬆。
五、聽話和出活
人們都喜歡和自己相似的人，要完整、準確、迅速地領會領導的意圖和指示，和領導的步調保持一致，這點非常重要。沒有領導的信任和支持做不了事，也做不好事。領導的意圖和指示從日常交談，或者從他開會講話和工作報告里獲取。我覺得看下屬主要看兩點：聽話、出活。在任何一個組織，不服從領導的，即使有才也不能要。你說東，他往西，能力越強，破壞力越大。光聽話不出活那是奴才，也不能要。
六、授權與彙報
項目管理側重於計劃和檢查，中間過程則為下屬提供服務、創造條件、提供資源支持，讓他們覺得自己是這個任務的主人，要讓他知道要做什麼，然後放手讓他去做，這就夠了。不要過多干預，除非有嚴重錯誤需要及時糾正。就象實施顧問當初告誡我的，項目經理如果我陷入業務和具體事務太深，就不能更多考慮明天的事，就不能很好地兼顧全面。很多人說忙顧不上或不習慣彙報，其實上級不但要結果，他同樣想知道你的進度，他想有參與感和控制感。作為一個下屬，要注意不要平時不溝通、不請示、不聯絡，事情結束了把結果一報了事。
七、溝通與激勵
溝通要注意「說什麼」，而且要注意「怎麼說」，關鍵是要讓他覺得受尊重、有面子,他接納了你的人自然就接納你的事。這個在要求別人配合自己工作時，我深有體會。每個人都有自己喜歡的溝通方式，如果找准對方的特點和喜好，往往會事半功倍。其實管理就是一對一的活動。最好的激勵就是給他缺少的和想要的，對想幹事的人給機會，對能幹事的人給職位，對干成事的人給實惠。在項目任務最重、壓力最大的系統切換前夕，大家忙的焦頭爛額，脾氣都很急躁，稍不注意就會拍桌子甚至撂挑子。作為項目經理要善於鼓動和打氣，及時發現並且控制團隊的不良情緒傾向。首先自己不能慌，然後積極想辦法激勵大家一起克服困難，一起體驗成功。
八、容忍與剋制
企業的大小和老闆的胸懷成正比，作為一個有修養的管理者，同樣要心胸寬廣，能夠容人、容事，常言「容得下兄弟才能當大哥」。職位越高，越要善於隱藏自己的實力，不要急於顯露，允許並且希望下屬表現比你好，不要去打壓他，因為他們做的好就是你的成就。一般情況下，下屬之所以是下屬，能力肯定不如你。你越訓斥他越做不好，多點耐心的指導和鼓勵往往效果會更好。曾經因為BOM進度緩慢，我嚴厲地批評或者說訓斥了當時的BOM負責人，致使很長一段時間兩人產生了隔閡。凡是人都愛聽好話，所以不管某人有什麼缺點，都不要去正面批評他。1次責備會讓前面99次表揚失效，在接下來很長的工作時間內，幾乎無法再贏得他的完全信任。
九、兼聽與偏信
屁股決定腦袋，在實際管理中，你會深深地體會到所處位置不同，看問題真的不一樣。我們通常站在自己立場想問題，而領導是統籌兼顧的，他有一個全盤的考慮。看到自己的下屬有些做的不好的地方，反觀自己同樣作為別人的下屬，就知道如何去做才好。我從一個被管理者到管理者，很多以前想不通的問題突然想通了。做領導要廣開言路，正的聽反的也聽，還要親自調查。比如，PMC有次向我反映總裝和倉庫的問題，當我深入了解時，和總裝與倉庫的說法不一樣，原來之前他們有過芥蒂。我理解為何領導不急於回應和決定，就是有意拖延給自己一個緩衝，以便思考和判斷。
信息化只有起點，沒有終點。項目完工後，項目組可以鬆散但不能撤消，建立經常聯絡機制，服務響應機制，負責系統維護、技術支持、員工培訓等工作，讓ERP系統發揮出最大作用，也為後續的信息化建設積蓄力量。要建立知識管理體系，把人和腦袋分開管理，實現文檔、資料、知識的整理、匯總與共享。這樣可以防止有「獨門絕活」的員工耍橫或要挾公司，分散了員工跳槽帶來的風險，並有利更多新人的成長。
項目管理的過程是企業革新的過程，也是項目經理修鍊的過程。以上我是對優秀的項目經理所需要具備的品質的一個小結，不當之處，請批評指正。
作者：游舒帆
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來源：知乎
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我沒有絕對的SOP，很多時候從他的回答與提問中去看看他怎麼看問題，會在意哪些事情。但我有幾個絕對能避免掉不及格PM的面試原則：
1.永遠只講理論或書上寫的解答，沒有自己的見解
這種PM大多是經驗不足的，例如我問：你怎麼預估時程，有些人就拿PMBOK中的幾個方法論來回答我，我接著問如果出現delay如何調整，他可能還是拿PMBOK中的資源撫平與縮程趕工等方法來回答，這種PM要不就是太死板，要不就是經驗不足。
2.看看他面對問題時的第一個舉動
我會問幾個他如何去「定位問題」，如果一個PM連把問題精準的抓出都沒本事，那很難期待他面對問題時能做對決定，也可以說他在做決定時容易草率。如果已經定位好問題，那看他處理問題的態度，如果他可以輕易接受別人對自己說NO，而不會積極爭取資源與時程，那反應出來的可能是他對案子能否順利結案展現的態度不夠積極。最後看他如何回報這個問題，如果他是能一肩扛起責任來面對Sponsor，那就沒問題，但如果他想的是追究團隊成員的責任，那就不OK了。
3.永遠只會說YES的PM
原則上勇於接受挑戰或各種要求是個很不錯的態度，但當PM必須要有勇於說NO的勇氣，對不合理的時程，不合理的需求，讓人不舒服的溝通方式，你必須要有不一樣的態度，不能只懂得說YES。
4.不敢面對挑戰性問題的PM
例如我問：「現在有個項目，我要刪減一半人力，但時程不能delay，你是PM，你如何確保項目能順利完成？」，如果對方覺得我在刁難或直接跟我說這不合理，那代表他過去不曾面對過類似的要求，如果對方嘗試跟我協商，讓我了解困難點並希望我能諒解，那還算不錯；如果對方進一步站在Sponsor角度跟我談這個問題，那我會覺得這個PM更加到位。
5.擅長找借口多於找方法的PM
有些PM在面試時當我問到某個問題時，他告訴我本來他有準備那份數據，但因諸多原因所以沒有帶來，或者當我問到某個項目問題時，我直接挑明這是PM責任時，他會找一堆理由來跟我說這不是她的問題而是他人的問題，這種擅長找外部歸因的PM也是一種地雷。
以上的問題可以幫助我避開極為不稱職的PM，不管他得能力或者工作資歷如何，如果具備以上特性其二，那我也只能跟他說抱歉了。
這是我個人一些過去不合格PM的做法，給大家參考，也歡迎提供建議啰。
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踏實、誠信、開放、學習、承擔
不用太複雜的回答，1.首先確定自己項目人員控制，核心必備，剩餘人員優秀最好，但不是必須，不能有蠢材，關鍵時刻做錯誤的人的行為會把大家都拉進坑。。。2.進度控制張弛有度，進行小型衝刺，最好以周為單位。3.強大的溝通能力，消滅老闆和產品的非合理和部分合理要求，控制開發節奏和調動積極的團隊氣氛。4.拿掉團隊毒瘤毫不手軟。
另外，自己要時刻冷靜，避免愚蠢的決策。。。這一點非常重要。
一個優秀的項目經理，是建立在老闆的充分信任和員工的充分信任基礎上的。。缺一不可。情緒控制能力！
曾經單兵一個人扛四個項目(部門實在缺人，還要自己想辦法招人，摔)，忙得天昏地暗，加班得日夜顛倒，那段時間臉都黑的，見誰誰不高興。
《PMBAR》雜誌第二期里有關於PM成長的文章，希望對你能有幫助， http://vdisk.weibo.com/s/3-rm4。
統籌+協作+整合+溝通，非常重要。
- 統籌——把握大局，判斷方向，項目的價值。
- 協作——團隊協作的合理分配
- 整合——資源整合優化，事半功倍。
- 溝通——對內，對外，溝通的重要性直接影響項目成敗。
以上，共勉。
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另外，歡迎對全球品牌故事案例感興趣的同學關注微信號「品牌八卦站」（Brandstory7）,一起學習進步！
忠、信、智、勇、仁、嚴 無敵口訣！
優秀的項目經理我認為具備以下幾點：
1.技術是基礎，良好的技術基礎使得對整個項目的風險把控做的很好，難以想像不懂技術的人能夠做好項目本身；
2.溝通是良藥，對內和對外需要起到橋樑的作用，把握好項目干係人各方的利益；
3.工具是效率，現階段針對各種管理要求呈現出多種管理工具，項目經理需通過管理工具進行科學的管理，提高管理效率；
4.協作是根本，項目經理應該本著協作的精神，把項目相關的人員擰在一起往前走，使得大家的利益能夠在協同合作中達到最大化。
當然任何一個方面都可以做相關的舉例來闡述，項目經理需要的是綜合素質，跟個人的情商關係比較大，總體來講與人打交道佔多，那些情商稍微低點的真心不太適合來做項目經理。補充三點自己的理解，
#1， 成本的管控能力，項目的時間，質量，範圍都可以轉化為對成本的管理，即知道本項目的商業價值。
#2， 識別並阻止風險轉化為問題點的能力和解決問題的能力，既是扁鵲他哥，又能當佛腳給大家抱。
#3， 正式溝通，非正式溝通，書面溝通，口頭溝通。
溝通，溝通，還是溝通，有效的溝通。溝通的意義不是PM說什麼，而是別人理解到了什麼。
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