蘇寧新政「線上線下同價」需要掃清哪些執行障礙？
@鄧文博，@李一然 都在運營層面進行了非常詳細的解釋，我再試著從營銷和市場傳播角度補充一下。
「線上線下同價」本身是為了清掃消費者認知中的障礙。隨著電子產品的價格降低和人均收入的上升，家電和消費電子品的收入佔比變小，決策過程趨向於衝動消費，決策時間很短。但消費者經常在線上線下比價的過程中，延長了決策時間，削弱了自己的消費衝動，降低了銷售轉化率。「線上線下同價」本身就為了消除消費者認知中的這種不確定性所造成的障礙。
在具體操作中，由於蘇寧線下只是做電子產品，所以」同價「的範圍也在電子產品領域。而電子產品有一個很大的特點是技術參數多，造成類似產品的型號非常多。所以為了規避"同價"對不同渠道所造成的衝擊，很有可能出現的是大量型號"線下專供"或"線上專供"，以前在營銷中多次幫助客戶做過類似這種專供機型的市場傳播規劃。比如，兩個類似產品，只要有一個參數有些許差異，並被命名了不同型號，就可以在不同渠道中分別定價。並不受所謂」同價「的限制。
另外，對於蘇寧這渠道商最難的恐怕不是內部協調直營店（加盟店會麻煩很多）的利益和業績分配，很多公司都會採取雙記的形式來解決業績歸屬問題並鼓勵內部合作（包括線上線下）。最麻煩的應該是如何協調品牌商的市場策略，他們對區域市場的統一定價也有要求。不過似乎以蘇寧的bargain power，問題不是太大~這個必須匿了
我現在在蘇寧徐庄總部動漫走廊，縱然這是總部氛圍最輕鬆的地方，依然能感受到山雨欲來風滿樓的肅殺。
首先，昨天晚上董事長緊急召開集團的全國視頻會議，明確了雙線同價是＂必須＂落地的，無論困難如何。
就推進工作而言，這裡的困難主要指：1，線下門店價格拉低之後帶來的毛利大幅下滑。
2，在平均毛利下滑的情況下，怎樣通過母嬰、百貨等高毛利產品的走量，保障凈利潤的穩定。
3，線下門店價格管理系統的上線，及短時間內人員的培訓、熟練操作。
4，代銷品牌的撤促、斷供。
5，全國1700家門店的上千萬新版價簽的列印。
6，後期大量產生的無函費用的結算；
7，商品經營體系工作思路、方式方法的轉變，怎樣從促銷轉變為營銷，即日常活動的簡化，精準營銷的推進。
8，市場策劃體系工作思路、方式方法的轉變，由日常性的廣告投放轉變為精準活動策劃的轉變。
9，服務體系建設嚴重滯後所帶來的負面效應。
10，後期的自動尋源系統、興趣點路由系統的匹配。
綜合各體系目前反饋的意見，以上！
1、 完全不可議價
這其實是最大的挑戰，也是前期不實行的最大原因。線上購買，在比價的過程中，你用腳投票，並不和銷售人員議價。而門店，和銷售人員議價的過程中，難免要有人為操作的空間。不只是價格，還包括贈品和套購政策等等。這也是價格的一部分。
2、 隨時調整價格
實體門店，基本上無法實現瞬間修改價格，不管是價簽還是銷售人員實際價格。今年五一活動的時候，我親自監控佳能60D相機，蘇寧易購在不到半個小時內，幾次調整價格；而實體門店，這樣做肯定是不行的。
這個問題讓我有點誠惶誠恐。
一則是最近一段時間來，和蘇寧沒有什麼特別的接觸，對於蘇寧的關注也不是很多，我獲得的信息恐怕也只是公開新聞中的隻言片語而已。而這個問題本身的問法，讓我略感彆扭，不知道如何答是好。
二則是周老大相邀，作為知友大家庭的普通一員，一直受惠於知乎，不好意思視而不見，只有趕鴨子上架了。
所以，我這個答案可能會有點答非所問，正面回答問題可能也回答得不是太好，只能根據自己一貫的看法和想法說一些自己的見解，不到之處，還請海涵了。
首先，開篇綜義，我想說下這個問題令我彆扭的地方，也是我想法的出發點：
線上線下同價，對於蘇寧來說並非是一個目標（因此才會產生所謂的達到這個目標所需要掃清的障礙），相反，我覺得宣布實行線上線下同價，是蘇寧大戰略的一步棋，是一個手段。
對於這步棋來說，其所面臨的障礙，並非因為有了線上線下同價的這件事，才需要去掃除。這些障礙，應該來說，蘇寧一直嘗試在掃除（即便在宣布線上線下同價之前），其根本目的也不在於線上線下同價這個目標，目標其實還是在於蘇寧的「雲商」戰略。
宣布線上線下同價，作為一個手段，對於這個過程來說，其目標和原因主要有兩點：
1. 檢驗前期障礙掃除的進行和部署的成果
2. 確定實質化的操作目標和公眾期待目標，在遇到了中下層實際操作和執行層面阻力的情況下，倒逼整個中下層團隊向這個方向執行和邁進
我並不認為線上線下同價是蘇寧只是為了6月促銷大戰所採取的應對，也不認為純粹是噱頭。
（事實上我確實認為這件事情很難做完整的細節定義以及全面的現實操作，標價還是價格體系一致？促銷，優惠，贈品，連帶服務怎麼算？都很難統一）
我之所以有這樣的看法是因為這件事情對蘇寧來說同時有著內的價值和訴求和外在價值的訴求，至於說什麼線上線下品類區分這種老掉牙的手段，以蘇寧今天的前衛姿態，應當早就不是刻意要採取的手段了（由於供應商的政策所致，這種狀況肯定還會存在）。
站在對外層面：線上線下同價就是一個「雲商」概念的大眾普及版。
雲商的概念雲里霧裡，難免有些模糊和「高端」，大多數大眾恐怕難以窺得全豹和理解，面對消費者和大眾，線上線下同價是作為雲商的一個簡單明了易懂的概念標籤展示給大家，對於內行來說，這玩意細究起來就不必較真了。
1. 等於告訴公眾和競爭對手：我不和你們這些競爭對手在一個層次玩了。
電商促銷大戰此起彼伏，手段無非就是這些，公眾難免有點審美疲勞，產生的公眾衝擊力和吸引的關注度無疑已經越來越打折扣了。線上線下同價這樣一個新鮮的事物出來，無疑能更吸引眼球，尤其是媒體和公眾的眼球
2. 藉助這一撥輿論和關注的聚焦，可以塑造」線上線下全覆蓋的大零售商「的形象
3. 面對端午小長假，面對電器零售旺季的開端，將消費者的注意力和消費意願拉到蘇寧的傳統優勢領地：線下門店來，發揮自己的綜合優勢。
一些因為價格因素轉向網路購物的搖擺型消費者可能因此而轉回蘇寧的門店服務（即便線上線下同價是個噱頭，一樣可以產生號召力），從而將
蘇寧易購vs京東vs噹噹vs易迅 變成 蘇寧vs京東vs噹噹vs易迅。
即使再不濟，至少在線下門店領域，可以將傳統競爭對手國美一軍，搶奪線下客戶。
當然，這也許會對線下原有業務會造成利益衝擊，但是這個代價的付出應該是蘇寧早就準備好了的，在開始宣布雲商戰略時就準備好了。與其日薄西山式得逐漸萎縮，不如壯士斷臂以求主動。
站在對內層面，線上線下同價是一個倒逼的推動力，關鍵還是在於執行的細則和方法。
蘇寧的終極追求並非是要把線上線下同價這件事做到一個什麼程度和目標上，其關鍵還是在於在面對這個目標和口號的時候，能夠在雲商的戰略路途上解決多少問題和掃清多少障礙。
這個有點像功夫熊貓一中，安排阿寶練功，開始練的時候阿寶各種偷懶畏難。後來師傅拿了吃得誘惑他，於是他各種騰挪閃趨，大施拳腳，竭盡所能。其實根本上，阿寶最終吃沒吃到食物，吃了多少，並不是重點，而是在他試圖努力吃到東西的時候，所付出的努力和用功。
對於這件事情來說，線上線下同價，就是這個食物。所以它本身並非噱頭，其根本的執行效果和目標也不在這個事情本身上。
所以，宣布線上線下同價，對外樹立起了一個形象和標杆，但更關鍵的是，內部針對這個目標和提法，所指定的實施細則和方法。
這些細則和方法我現在也無從知曉，只能是從蘇寧的大戰略上來看看這個問題，看看蘇寧想做到的是什麼，順便回答一下要掃清的障礙是什麼？但是我真不認為這些是為了達到線上線下同價的目標所去做的。我先節選一段新聞：
蘇寧雲商副董事長孫為民告訴記者：「『雲商』是蘇寧正在著力打造的商業模式，在這個『店商+電商+零售服務商』的設計中，蘇寧正在進行有史以來最為系統化的變革，渠道變革、組織變革、營銷變革乃至品牌的重新定位等等一系列的變革，最終打造成一個公司，兩個窗口、兩個平台，共享後台的存貨、物流、信息和服務。」
蘇寧要做的，也就是所謂「雲商」的核心，就是要做一個糅合線上線下的大零售商，雖然我覺得「雲商」這個名詞有點沒頭沒腦，但是這個概念和方向是我極為認同的。在我知乎的另外一篇答案中也就提及：
是否真如樂淘畢勝所說，電子商務是個騙局，不賺錢的生意就是泡沫？。
我認為電商從來不是一個單獨的行業和行當，它只是零售的一種渠道，一種方法和一種手段。是屬於零售概念中的一部分。
未來完整的零售方式，一定是揉合了各種主流零售方法和零售渠道的業態。其中最主要包括的就是電商和門店兩個渠道，也就是我們通常所說的線上線下（事實上線上線下的概念更豐富，線上至少有平台和自主經營兩種模式，線下的渠道那就更多如牛毛了）。
電商和傳統線下零售，終極來說，一定不是純粹的競爭和對立的關係，而是融合的關係。在真正融合以後是無需有什麼線上線下的差別的。
最終合理的形態應該是優勢互補，彈性面對消費者的形態：
用戶可以自由選擇什麼樣的工具和窗口挑選產品，然後選擇什麼樣的工具和窗口諮詢，然後選擇什麼樣的工具和窗口付款，然後選擇什麼樣的方式物理上獲得商品，然後選擇什麼樣的方式接受服務
其中每一個關節都可以藉助電子的，或者傳統的途徑，每個環節可以不同。而最終確保差異性的消費者需求可以被最大程度被滿足，從而在我這完成消費。
現在這一點現在無人企及，蘇寧將努力成為第一家。
而其所需要解決的問題和掃清的障礙，無非是基於以下5點：
1. 組織融合
2. 供應鏈融合（倉儲，物流，配送）
3. 財務及結算方式融合
4. 面向客戶融合，包含了品牌形象，營銷手段和政策，客戶體驗融合，和銷售環節無差別銜接
5. 周邊服務融合
蘇寧真的未必對這個線上線下同價能夠同到一個什麼份上有什麼具體和迫切的期待（確實這個目標和期待也很難真正在細節上完全定義），它關注的應該是在這個過程中以上幾個融合的推進效果。
作為一個曾經的蘇寧人，我嘗試著來回答一下吧。
我認為蘇寧對外說的線上線下價格統一，現階段應該還是標價的統一，在具體促銷上，比如滿額減、優惠券發放等上面，還是會各有不同。舉個例子，比如一家超級大店開業，蘇寧不可能還把這個店的價格同易購的價格維持一致，如果這樣，也就意味著這個這個店和所有店的價格一樣。不可能！肯定會在統一的掛價基礎上，有靈活的促銷策略。當然，要實現掛價的統一，困難依舊重重：
1、首先是內部架構的調整。之前蘇寧易購是一個完全的獨立子公司，採購、銷售獨立，運營、推廣獨立，客服、物流基本獨立。現在實現線上線下同價，就必須要將采銷合一。昨天跟蘇寧的朋友打電話問了，現在易購的采銷體系已經全部和總部合併，分品牌組管理。比如海爾這個品牌，有一個品牌經理通管線上線下的採購策略、銷售策略，下面分別設一個線下的部長和線上的部長管理。現在易購保留的主要是運營、推廣。這樣就會有一個問題：之前李斌說打就打，采銷的許可權在易購自身這，價格可以隨意打，不用管對線下的衝擊；但是現在，當李斌說打時，總部的采銷經理不一定會全力配合，各品牌的采銷老總更不一定配合，畢竟促銷資源是有限的，采銷人員的顧忌更多了，畢竟他們還有線下一條線。
2、後台系統的調整。這對蘇寧來說，雖然有全國最先進的零售系統，但是因為體量在這裡，只要是調整，就會涉及很大的後台改動。這一塊我不是很熟，但是就我對SAP系統和IBM搭建的易購的直觀印象來看，後台的調整至少還得再搞半年再能順暢。
3、許可權與利益。從終端說起吧，首先應該剝奪終端人員調整價格的權利。之前蘇寧系統有幾個價格體系，其中比較重要的大概是掛牌價、最低售價、供貨價，正常促銷員是按照掛牌價銷售，碰到顧客砍價可以把價格下拉一點，但是必須高於售價，如果店面做促銷等通過使用系統內部的優惠券可以把價格再拉低，但是必須高於供貨價。如果實現統一，蘇寧需要將掛牌價同最低售價合一，銷售人員只承擔介紹商品的作用，最終開單時輸入商品編碼系統自動出現價格——這個看似簡單的背後會有廠商和渠道商的巨大博弈。此外，工廠的銷售體系很多是分線上和線下的，他們本身也是兩套價格策略，比如工廠規定一台洗衣機線上最低500，線下最低600，那這台洗衣機在蘇寧究竟如何買？當然，這對強勢的蘇寧來說問題不大
4、調價。線上調價容易，線下調價難，如何解決。如果去過蘇寧南京未來店的朋友，估計會不用太為蘇寧擔心。未來蘇寧應該會推行電子價簽，所有商品的價格是由小LED屏顯示的，後台不斷推送新的價格信息過來。眼下，估計蘇寧線下門店會實行貴就賠的政策支撐線上線下同價，避免價格調整不及時帶來的問題。
以上好多是猜測，僅供參考。
順便吐槽一下：蘇寧易購沒有交易快照功能，也就是說當你買一款商品時上面寫了返500元優惠券，但是等你收到商品了卻沒返（貨到付款系統不會自動返，需要您親自致電客服）。你再點開頁面，發現這個活動已經沒了，頁面上沒有任何曾經辦過這個活動的字樣，打蘇寧客服說後台也查不到。——這種事我碰到過，客服建議我下單前先把頁面截圖。
其實這個就是一個我根本回答不了的問題。我只在我的行業的特定領域內有想法和實戰經驗。愧對邀請，我只能展開和細分問題。抱歉
這種案例，去看英國的AIGOS Shop Online with Argos.co.uk 或者 Best Buy International: Select your Country
只是，上面那兩家，最開始就是走的線上線下同價路線。而蘇寧是半路出家，需要解決重建改良很多利益鏈條。
1. 線上線下同價，可以，關鍵是那些促銷員怎麼辦？他們的利益如何保證？他們是所有傳統賣場的核心人員，他們大多來自工廠方面委派和付費，他們依靠提成吃飯。
2. 如果只是同價，解決了促銷員的問題，如何制定規則和執行規則，去解決客戶各種有理由無理由的業務要求。異地送貨，上門售後，委託代購，匿名購買，現付到付，分別支付，退貨更換，異地退換。。。。。
3. 如果從規則上解決了上面那些，接下來是IT系統能不能跟上配置這些工作流。做到脈絡清楚，流程規範嚴謹。可以追溯。
4. 業績考核和財務權利監管如何進行，線下的人都是要吃飯的。賣場的費用，光各個家電廠商合同上的湊份子就能湊齊了，但促銷員，賣場管理，物流供應鏈上的人的績效考核呢？
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分割：
看了上面一個匿名用戶的回答，看來內部也就是這些問題在糾結。其實生意這個東西沒那麼複雜，不管怎麼改，只要大家有飯吃，客戶供應商都覺得ok，就可以，不改等死，改了找死還有活的希望，大家心裡都是有數的。面對電商的衝擊，不改是不行的。那阻力就沒那麼大了。
你覺得那些賣場促銷員不想改嗎? 不一定，他們最近兩年被客戶線上線下比價放了鴿子的，客戶覺得買貴了來刺頭的能少了？他們很多人也肯定想改，但總部不動，他們基層也沒辦法，現在總部開始改了，就看看利益只要能基本滿足，或者能給畫個不錯的餅，就配合吧。斗膽來答一下。我所在公司是線上網站+線下體驗店的電商。故略知一二。
不過，我們有所不同的是，從初創階段就是線上線下同價的。
我認為可以分三個階段，工作側重不同：
一、上線前期，主要是財務類的工作，畢竟線上線下運營成本不同，毛利不同。
同價後，線下毛利損失較大，需要通過店面的精細運營找回這部分損失的利潤。（當然也可以提高線上零售價，不過應該不會全線調整，只能是個別品類調整）。所以會有人負責做模擬精算，看看上線後的收入、毛利、凈利變化情況。進而確定是調線下的價格，還是調整線上的價格。
二、上線運營中。不清楚蘇寧是否會推出，「網定店結」和「店定網結」這種非常糾結的服務。因為會是個噩夢，例：客戶在南京XX門店付，5000定金，公司派人上門安裝，然後客人在家網路支付尾款。這就涉及業績歸屬的問題。
如果是「網定店結」，就涉及門店如何核實顧客身份？確保貨品不會被冒領？
三、上線運營後產生的售後服務。客人會通過網路、電話等多種形式申請退換貨，但是這貨品可能來自網購或門店自提，這就牽扯了很多貨品流轉，費用結算。等等諸多問題。
我們只是珠寶類垂直電商，年營業額過10億，門店個數為2位數，具體不講了。期間涉及的這些線上線下交叉業務已經非常頭疼。蘇寧這個營業額，SKU數量，門店數量，想想已經頭大。
總結：
線上線下同價，只是表象。具體涉及線上線下業務的整合，其中非常難。
———— 題外話 —————
真心沒想到大家能給我好評，總自認為才疏學淺，回答不受重視。本以為會被沉底的。今天體會到了分享的樂趣，之後我盡所能更多參與，更多回答。
感謝知乎提供的平台。
- 一直持有100股的蘇寧，為了對自己高達600軟妹幣的資產負責，也曾對蘇寧的轉型做過一點思考，樓上諸位大神從多個角度說得想當專業明晰，我也厚著mini股東的臉說下自己的非專業看法。
- 對於擁有大量門店和expo超級旗艦店的蘇寧來說，O2O的探索是有著先天優勢的。線上線下的價格同步，背後帶來的是經營模式的徹底轉變，所以在執行中有一個無法繞開的障礙是銷售人員的分流和轉型。
- 前幾天在網易科技頻道看到這個新聞：蘇寧雲商轉型：繞不過的線上線下同價，其中提到「孫為民表示，實體店承載了四個職能：展示、體驗、服務和銷售，而展示和體驗將成為未來的核心功能。「根據其對實體店職能的排序，可以看出實體店的銷售功能已經被放到最末的位置。實體店作為展示廳和體驗館，一方面銷售人員需要減員或分流；另一方面對銷售人員的要求不再僅限於詢價和議價。
- 蘇寧的雲商路線，估計會將實體店銷售人員轉型為三部分，一是物流（蘇寧努力擴展中），二是百貨（跟家電路線相反，可能會有expo旗艦店將線上百貨引流到線下），三是專業導購（強化品牌商代培訓）
就比如噹噹網在京東後面大投物流，已經錯過時機了。從定位的層面來講，蘇寧試圖改變消費者心中對蘇寧的印象（由「蘇寧電器」到「蘇寧雲商」），很可能會耗資巨大而失敗。蘇寧不建立新品牌，肯定要出問題，電商方面肯定干不過京東。有些改革是致命的。
就蘇寧現在的價格情況，我估計消費者對是否同價，並不是最敏感的
價格統一這個好說，把價簽換成電子顯示屏，通過網路同步即可。
樓主所說的障礙得首先把【信息化】和【互聯網】這兩件事整明白了，接下來只要思路清晰，方法正確，所有問題都會迎刃而解。但願蘇寧能想明白這六個字，不然只能是幫著京東吆喝！
前面答案都是3年前的。。。。
時間過去這麼久，線上線下可以同價，但對各大區有考核，不允許門店開線上訂單太多。如果你看中某個產品，你可以去店裡指定就要這個型號，不然就不要了，他們還是會買個你的。。。
但是，不是所有商品都是線上便宜，線下部分商品可能更能便宜。比如部分型號的冰箱洗衣機空調廚衛熱水，甚至是手機……因為蘇寧總部負責線上部分的供應商和各個大區（可以理解為各省）的品牌供應商不一樣，價格可以商量著來。
如果有人已經在計劃購買家電，應該會知道，AO史密斯熱水器、格力空調等，是萬年不便宜一分錢的。
但是！如果遇到有開業門店或者重大活動的時候，價格還是可以操作的，大區可以發放某種券，凌駕與一切之上的優惠力度！比如AO能便宜200已經是天大的優惠了~
如果記憶沒錯的話，其實去年京東大張聲勢搞價格戰的時候，蘇寧的回應之一就是線上線下同價，結果去到實體店一問，完全是口號。
其實電商發展至今，實體店最大的價值就在於不習慣網購的人群仍有價值，特別是對於蘇寧這樣的品牌有一些盲目的信任，所以線上線下同價即使是一個噱頭，對這個人群也還是有一個心理上暗示。對於人群日益狀大的年輕一代網購人群來說，實體店就是一個體驗場所，所謂的o2o對於他們來說，就是線下體驗線上下單，線上線下同價否對他們來說沒有區別。方向是對的，不過蘇寧真是船大難調頭啊，按照之前體驗的感覺，線上線下目前完全都是獨立的存在，甚至是競爭關係，從人員到系統到流程，而且上游廠商都已經採用了拆分型號打亂產品編號的方式來干擾線上線下比價。在這種背景下，真的只能把這個當成是聽聽而已了。
其實並沒有同步：剛剛去實體店裡買了一台微波爐，價格比線上貴15%
看了一下大夥的回答，大家似乎沒注意到蘇寧張總已經開始大張旗鼓掃除那個最大的障礙—對網商徵稅？
這個障礙一旦掃除而且今年內很有可能掃除，什麼線上線下同價有啥難事？
當然，這個障礙掃除之日，也請允許我對張總母親及全家致以熱情洋溢地問候。我個人覺得蘇寧易購的宣傳方向和戰略布局沒有什麼太大的問題，只是基於IBM提供的過時系統帶來的弊端太大。再加上公司本身尾大不掉的問題，易購的進步放在小電商上面是飛躍式發展，但放到蘇寧這樣的巨型企業身上則讓人覺得太慢。
相比其他傳統企業，蘇寧正努力向著更好的方向進步，大家都正在親眼目睹這一切。進步與守舊相交織的一條矛盾螺旋之路，沒人知道下一步是天堂還是地獄。
不請自來
雙十一的的時候蘇寧在我們村開線下實體店
我呢 現在在我們村另一家家電打工
我閑的無聊就去蘇寧看了看 嗯
完全沒生意 明碼標價 線上線下一樣
眾所周知 格力跟美的的空調夏天漲價 冬天降價
剛好蘇寧掛了美的變頻空調 最普通的那一款 標價2898還是2899沒記得尾數啊
我老闆現在是賣2300
然後高潮來了
「你這個美的空調好貴哦」
「沒方法 規定跟網上價格一樣」
「那這個空調實價是多少」
「2400」
「你這個空調一下子少我四五百塊嚇到我了 不知道還以為你在搶！！！」
作為小小股份持有人。 帶有偏見的認為：1、主要障礙是心理障礙，認為太難做不到。其餘都能找到方法辦到。 實體店就是集中快遞貨品到實體店，然後讓客戶先看下貨，要就可直接拿走。就是這個約會地點，租金昂貴，分攤成本高。所以，實體店最終得銷毛利高的，上市新的或銷量大的產品。
我的回答盡量能成為上述各位觀點的補充。
所謂的「執行障礙」，要分為兩個部分來看：
一部分，是我們常說的「共性」的東西，在流通業界普遍存在，蘇寧、國美、沃爾瑪……，若執行「線上線下同價」，都會面對的障礙；
另一部分，是「個性」的東西，也就是蘇寧本身的經營文化和人事脈絡久而久之形成的一種特質，這種「特質」是一枚硬幣的兩面，利弊皆有。
前一種情況，是要消除部門間各自為政、各有利益取捨的情況，進一步，要消除資源協調和流程銜接的矛盾，還是利益問題，也是心理問題。是傳統零售和網際網路零售兩種模式的衝突。
後一種情況，是蘇寧自身的問題，其特殊性，外人恐怕難窺究竟。我不是內部人，也不認識內部人，不能也不願意解析太多。也建議各位不要僅憑新聞和微博上的各種資訊來判斷，誤人誤己。
昨天首次體驗了一下蘇寧易購，付款成功後竟然出現訂單異常，購物完敗啊……
我覺得現在的蘇寧應該提高下最基本的網站應用和用戶服務了（能夠兌現的，不是成天滿網頁打口號），現在體驗實在是不怎麼樣，現在再搞這些噱頭，用戶是來的多了，可走的也更多了，最終他們會因為服務跟不上用戶全部走光了。。。貨品哪都可以買，服務可不是哪都可以做的好的……
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