Monitor Group 被 Deloitte Consulting 收購後的長期和短期影響分別有哪些？

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http://www.monitor.com/AboutUs/News/tabid/56/ctl/NewsDetail/mid/653/CID/20120711134305168/CTID/2/L/en-US/Default.aspx

謝謝@Raymond Wang 的邀請。

我試圖從以下 3 點談談我個人的看法：

摩立特何以至此；
德勤諮詢的算盤；
諮詢行業發展趨勢

此 3 點其實一脈相承，能夠解釋這一事件對德勤諮詢的影響，以及對諮詢行業的影響與啟示。

1. 摩立特何以至此——諮詢公司現在已經不得不追求規模了

本次「德勤諮詢收購摩立特」事件的內涵，其實遠比字面意義豐富。因為摩立特是通過美國《破產法》（United States Bankruptcy Code）*第 11 章「重組」（Reorganization Under the Bankruptcy Code），正式申請破產保護，並將資產出售給德勤諮詢。因此，這是摩立特「破產」（bankruptcy/fail）事件，而非單純的「德勤諮詢收購摩立特」。

摩立特是一家在國際上享有盛譽的戰略諮詢公司。由於創始人為包括邁克爾?波特在內的數位來自著名商學院的明星教授，摩立特一直在諮詢方法論方面十分領先，是屬於「研究型」的「學院派」諮詢公司。摩立特在 16 個國家開展業務，全球設有 28 家分公司，共有 1200 名員工。

上述一段文字是我關於摩立特介紹的總結，而這段文字也已經足以說明為何摩立特最終遭遇破產——成本太高，規模太小，難以與以麥肯錫、波士頓諮詢與貝恩（MBB）為代表的對手在全球展開競爭。相較之下，一直被認為最領先的上述 3 家戰略諮詢公司規模*分別是：

麥肯錫：全球 55 個國家設有 97 家辦公室，超過 17500 名員工；
波士頓諮詢：在全球 42 個國家設有 77 家辦公室，超過 5000 名員工；
貝恩：在全球 31 個國家設有 48 家辦公室，超過 5500 名員工

規模已經成為制約摩立特發展的最重要因素，影響方面分別有：

盈利能力：諮詢公司由人驅動，而人的培養主要在於內部對於方法論、知識與數據的投資。因此，一個簡單邏輯就是，只要業務量足以支撐人才團隊規模，由於有互聯網為基礎的知識管理系統，信息傳播成本相對低廉。內部研究方法論、積累行業知識，以及獲取數據的人均成本將走低。反觀摩立特，由於公司以研究驅動，對方法論投資巨大（例如，摩立特在《哈佛商業評論》上發表文章數量非常可觀），但由於規模較小導致收入絕對值不高，直接導致了盈利空間被壓縮。
全球客戶網路：諮詢公司本質是滿足客戶需求，而由於企業日益全球化，諮詢公司自然也需要全球擴張。尤其對於強調「運營全球化，業務本地化」的需求，諮詢公司對全球各個主要市場的洞察非常重要，方能滿足客戶需求。而對比其他領先的戰略諮詢公司，摩立特全球網路相對較弱，可能難以滿足部分跨國客戶。
風險承受能力：諮詢行業隨整體經濟大勢起伏。經濟低迷時，諮詢業務的整體需求必然減弱，對於規模較大的諮詢公司而言，由於運營成熟，可以通過凍結招聘與獎金的方式與客戶一同過冬，而維持一定比例員工流失也不至致命。但摩立特由於規模較小，而固定成本較高，風險承受能力會較弱。試想，摩立特在某地辦公室就 10 多名顧問，若對手挖角一下子走了一半人，這對於當地運作都可能引發大問題。
合伙人套現衝動：這一點僅是本人臆想，但也並非沒有依據。據了解，連摩立特此次收購在內，德勤諮詢在過去 3 年內，與 3 家跨國諮詢公司洽談過收購事宜，這 3 家公司的共同特徵是：老合伙人年事甚高且把持大量股份。由於規模小，在經濟動蕩的今天，摩立特的合伙人難免會有套現離場的衝動。

時至今日，規模對於諮詢公司而言至關重要。埃森哲在系統實施業務與外包業務占營收比例越來越大，這除了擴大規模，增加現金流外，更是為了降低管理諮詢業務所帶來的風險。而對於人力資源諮詢，近年來變動頗大——韜睿與華信惠悅合併，怡安收購翰威特，美世也曾對合益展開要約收購——諮詢業務與精算為基礎的風險管理服務、保險經紀和再保險業務結合，並加強數據、調研和外包等年化業務，目標都是對規模的追求，以及通過業務組合降低受經濟波動帶來的影響。有意思的是，上述提到的交易中，收購方都是上市公司（或母公司上市）——追求營收和利潤，以及降低風險都是投資者的期望，這已與傳統合夥制專業服務公司的內在相背離，這個話題可待討論。

在過去，很多諮詢公司以「精」為傲。但由於日益全球化，「精」很可能就等同於「規模過小」，這對於跨國諮詢公司而言是致命的。

2. 德勤諮詢為何收購摩立特——品牌與方法論「基因」

德勤諮詢一直試圖在全球範圍內發展其高端業務。雖然德勤諮詢的戰略諮詢業務在美國非常成功（參見 Vault 排名*），但在全球層面看還有待建設。而謀求迅速發展，最便捷的方法自然是收購。德勤諮詢在 2010 年至 2011 年一直與羅蘭貝格洽談收購事宜，以及本次收購摩立特，都顯示出其野心。

實際上，對諮詢公司的合併與收購蘊含巨大風險。諮詢公司最大資產是人，若在併購後整合不成功，文化無法融合，公司的薪酬福利無法對接，雙方團隊業務開展方式不協調，等等都會導致（某一方）人員的大量流失。

若是如此，前是羅蘭貝格，後有摩立特，德勤諮詢為何一直謀求收購享有盛譽卻陷困的戰略諮詢公司？個人認為是品牌，與方法論「基因」。

首先是品牌。摩立特作為戰略諮詢公司在全球享有盛譽，具有一定品牌價值。而摩立特在全球也具有一定客戶基礎，而且由於摩立特基本只有高端業務（戰略諮詢），其客戶質量（利潤、標杆性）非常可觀。聯繫到本次收購是通過「破產重組」進行，摩立特的品牌價值（主要是商譽，以及其它無形資產(goodwill and intangibles)）在財務上將會被低估，從生意來看是一筆好買賣。也因為品牌價值存在，德勤諮詢應該至少會在一段時間內保留摩立特相對獨立運作，再謀求逐漸整合。這也是為什麼此次摩立特的破產是通過「重組」而非「清算」（Chapter 7: Liquidation）進行。

其次是摩立特的學院派「基因」。摩立特以研究驅動，而德勤諮詢在這方面貌似建樹不多。諮詢業務到了戰略諮詢層面，「思想領袖」（thought leadership）或多或少都是重要的。像波士頓諮詢就會揶揄麥肯錫過於強調諮詢方法（MECE 等），但對於管理理論貢獻並不多。看看摩立特官網「Thought Leaders」欄目*，簡直是星光熠熠，每一位「思想領袖」都是商業/管理學術領域的超級巨星——戰略方面有邁克爾?波特教授，市場營銷方面有湯姆?格納教授等，組織行為學方面有克里斯?阿吉里斯教授，都來自於哈佛商學院。

但我還是保留一個觀點：由於「人」的因素存在，收購諮詢公司風險太過巨大，德勤諮詢的算盤能否打響，實在存疑，唯有拭目以待。

3. 諮詢行業的發展趨勢——「規模擴張，擴大業務範圍」是大勢所趨

妄然提出「規模擴張，擴大業務範圍」確實過於簡單粗暴，但這也是一些觀察和個人體會。

由於規模擴張的需要，很多跨國諮詢公司都在探求擴大業務範圍：戰略諮詢公司在適當下探，如近年來麥肯錫就已經涉足運營層面業務，且這部分業務比例有擴大趨勢。而運營為主的管理諮詢公司也在謀求往戰略/業務諮詢靠攏，德勤諮詢頻頻動作就是明例。

規模擴大，不單止於地理網路擴張，更在於業務範圍延伸。這其中既有諮詢公司業務需求驅動，也有來自於客戶需求的外部區域驅動。

企業需要不同類型的諮詢服務，如戰略、運營、IT、人力資源等等。諮詢公司通過業務範圍延伸，可以促進銷售，和進行整合方案建議。諮詢公司在各層面「綁定」客戶，也有利於交付的質量——長期且各類型的合作，使諮詢公司對客戶的理解更加透徹，可以提高交付水平，也更容易挖掘其潛在需求。畢竟對於諮詢公司而言，等待 call-in 非長久之計，長期合作的大客戶才是王道。而從供應商選擇角度來說，客戶也自然是做生不如做熟，選擇別家諮詢公司雙方的磨合也有一定成本。

實際上，不單是各類諮詢業務之間的延伸，從更大範圍看還有專業服務業務的客戶延伸，這包括：

數據或商業智慧（Business Intelligence）服務公司，如高德納，通過數據服務發展其諮詢服務；
「四大」發展其審計業務客戶成為諮詢服務客戶：由於審計客戶網路強大，「四大」中的其餘三大（普華永道、畢馬威、安永）只要健康發展，長遠來看必然在全球諮詢行業中佔有舉足輕重的地位；
系統解決方案提供商涉足諮詢業務後對諮詢公司的衝擊：曾與一位資深顧問交流過（前埃森哲合伙人），他認為諮詢行業競爭環境和 10 年前已有很大不同，以往埃森哲能夠發揮系統實施與管理諮詢業務的整合優勢在行業佔領導地位，但由於現在甲骨文、SAP、IBM 都比埃森哲有更強的系統背景，並發展管理諮詢業務，埃森哲現在受到了較大影響，國內公司金蝶和用友也在進行類似嘗試

企業客戶越來越強調「可實施的」、「整體性的」解決方案，《哈佛商業評論》博客就曾撰文*，稱管理諮詢行業未來的一大轉變便是「提供整體性的諮詢方案」。企業不希望聘請戰略諮詢顧問過來，搗鼓數月，最後出來一疊他們無法落地的方案。因此，戰略諮詢公司也下探運營層面的業務，滿足客戶需求。而從人才招聘看，近年來諮詢公司加強了具行業實戰經驗的專家，以及各領域學術人才（如博士）的招聘。LinkedIn 最近也經常提示，麥肯錫放出運營甚至是 IT 方面相關職位空缺，而麥肯錫在中國也建立了領導力學院，染指領導力方面業務。

而對於運營、IT、人力資源諮詢公司而言，他們也有往戰略/業務諮詢靠攏的需要。因為對於這類本身更偏重運營的諮詢公司而言，他們所擅長的業務由於客戶的不斷成熟與同業競爭而價格走低、利潤壓縮，因此希望能夠涉足更高利潤空間的戰略/業務諮詢業務。而對戰略層面理解加強，也有利於這類型諮詢公司開展運營層面的諮詢服務。

德勤諮詢近年來發展頗順，在各領域建樹頗豐——Vault 2012 諮詢行業排名中，德勤諮詢在 IT、人力資源、運營、戰略、財務諮詢業務均排名前列。德勤諮詢此番大動作，確實使人對其未來充滿想像。

談到這裡，猛然抬頭看到書櫃里摩立特湯姆?格納博士所著《定價戰略與戰術》，不禁扼腕嘆息。信息來源：
1. 美國《破產法》相關資料： http://www.uscourts.gov/federalcourts/Bankruptcy.aspx ；
2. Vault"s 2013 Management Strategy Consulting Ranking： http://www.vault.com/wps/portal/usa/rankings/landing?rankingId=76regionId=0 ；
3. 摩立特公司官方網站： http://www.monitor.com/AboutUs/tabid/58/L/en-US/Default.aspx ；
4. 麥肯錫諮詢公司官方網站： http://www.mckinsey.com/about_us ；
5. 波士頓諮詢官方網站： http://www.bcg.com/about_bcg/default.aspx ；
6. 貝恩公司官方網站： http://www.bain.com/about/index.aspx ；
7. 摩立特公司官方網站「Thought Leaders」欄目：http://www.monitor.com/AboutUs/WhoWeAre/ThoughtLeaders/tabid/111/L/en-US/Default.aspx；
8. HBR Blog Network - The State of Strategy Consulting, 2011：http://blogs.hbr.org/cs/2011/03/the_state_of_strategy_consulti.html

產業整合，形成多寡頭壟斷，是任何行業都難以避免的趨勢。諮詢也不例外。其實，在很多細分的諮詢領域，沒有這麼引人注目的併購發生了很多。在ICT的研究諮詢領域（Gartner， IDC， Forrester的領域）過去幾年中，已經基本消滅了全球年營業額5-6千萬美金的公司，Sourcing Advisory領域（TPI， Equterra， Everbright等公司的領域）也基本都投靠了大樹。 DTT對Monitor的收購同樣說明，在市場上傳統的合伙人制的，獨立的諮詢公司生存空間有限了。諮詢是奢侈品，審計，IT服務等是必需品，奢侈品的銷售需要嫁接在必需品客戶基數上尋求一個轉化率，抗系統風險的能力強很多。

對管理諮詢行業的影響不清楚，對「四大」的影響就是：再次高調宣示曾經剝離出去的諮詢業務如今又殺回來了。根據《經濟學人》的報道http://www.economist.com/node/21563726，近年來「四大」的諮詢業務增速一直遠遠超過審計業務。以 Deloitte 為例，2012財年，其來自諮詢及財務顧問業務的收入分別增加了13.5%和15%，而審計業務僅增加6.1%、稅務及法律業務僅增加3.9%。照這樣的速度發展下去，幾年後，Deloitte 的諮詢業務的規模就會超過審計業務，而從一家附有諮詢業務的審計公司變為附有審計業務的諮詢公司。

由於諮詢業務和審計業務存在著潛在的利益衝突，前者要求客戶利益最大化，而後者則要求客觀中立，所以這一變化趨勢已經引起了歐洲和美國監管者的重視，很難說將來是否會再次要求四大剝離其諮詢業務。

回答這個問題之前要明白3點
1. deloitte consulting us 2012 的revenue大概是3BN，跟bcg差不多(竟然被某些人形容成野草。。。）
2. 3 BN之中大約有1BN之純SO commercial，就是所說的戰略諮詢（順便多嘴句，dc最強的就是tech。。。。）
3.買monirot大概花了100M
明白了這3點就能明白，monitor對於整個deloitte consulting來說只是很小的一部分（deloitte在dallas造了個deloitte unviersity花了300M）.不提DC的internal politics之類的，monitor對DC的影響只存在於所謂的pure strategy幾個領域,namely life science and health care.在這幾個領域，dc希望通過monitor來提高自己的rate（其實這也跟2個公司的結構有關，dc是傳統的金字塔結構，很多BA跟SC，但是monitor是heavy ppd結構），而monitor希望能通過dc還債

為了能最大程度提升收購的意義，dc不會捨棄monitor的名字，所以很快大家就能看到monitor deloitte（不是monitor by deloitte) 的名片了，原先deloitte strategy的人也應該會用新的brand

對於整個市場影響其實不大，小而精跟超級大公司會繼續活得好好的，中等規模的公司會繼續被擠壓直到退出

Vault上Deloitte的ranking可以上升幾名了

監控德勤專門向主要組織和政府高級管理層提供戰略諮詢服務。它幫助客戶處理各種管理領域，包括企業與業務部門戰略，數字戰略，需求分析，創新，組織與領導，安全，營銷，定價和盈利能力。

1.業務難融合。
很難想像Financial advisory怎麼和management consulting融合…以前在管理諮詢看到，他們是很少進行財務報表分析這塊的，只是去網上搜CAGR和所謂的Margin，還不是財務上嚴格定義的Margin。倆家會圍繞methdology打架吧…而且這是以下吃上，很難說服對方吧。

2.法規限制。
據說四大的諮詢（主要是德勤）做的Financial advisory主要是風控例如Basol Accord之類的，其他的一直不敢做，因為有安然之後的SOX限制。

總之，感覺兩個會獨立些吧，除非monitor已經元氣大傷了。