華為成功的原因是什麼？

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在中國高科技公司要想殺入海外市場似乎是一件很困難的事情，而華為在印象中似乎也是有著比較病態的企業文化（聽說在早期員工下班要拆掉硬碟帶回家防止資料被盜…而且跳樓事件比富士康還早），這樣的企業是怎樣取得成功的？

最近剛好做個一個細分市場的分析，不嫌長的話，全文發出分享給大家。

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作為全球最大的未上市企業，華為給外界的印象一直是神秘而低調。眾多學者、專家也曾對華為的市場、管理做出多種解讀，機場書店中「華為系」書籍則一直是管理類暢銷書中的一大分類（僅此與馬雲）。本文嘗試從一個數據中心的細分市場來為大家解析華為的市場玩法，探討其市場戰略與營銷手段。

1、春江水暖-悄然發布的世界第一

日前，國際知名諮詢機構IHS，在對2014年數據中心基礎設施市場的調研中發現：在集裝箱（室外預製化）數據中心市場，華為已超越IBM、DELL等國際巨頭，與HP並列第一。

在這份報告中，IHS指出，在進入該行業4年後，華為已在除北美外的中東、歐洲、亞太等地區全面佔據優勢。據業內人士透露，這是首次有中國企業在該領域獲得前三的排名。

除集裝箱數據中心外，數據中心基礎設施市場還包括傳統數據中心、模塊化（室內預製化）數據中心等多個細分市場。預製模塊化數據中心作為新的產品形態，相比傳統建設方式，在方案設計、可靠性、施工速度、管理維護等多個方面都有顯著優點。

目前作為幾乎所有廠家都投入重金進行新一代模塊化數據中心的開發。有專家指出，預製化、模塊化的新一代數據中心產品將在未來徹底顛覆傳統數據中心建設方式。

華為能超越眾多國際巨頭的關鍵是其數據中心能源業務。該領域包括UPS、空調、機櫃、管理系統等多種產品，主要為數據中心提供能源供給、環境控制、運營管理等服務。其產品質量直接關係到整個數據中心的可靠性、安全性、耗電量、運營效率等關鍵指標。

有人認為，集裝箱數據中心作為較小的細分市場，其對整個數據中心基礎設施市場的影響力有限。但筆者認為：該報告的出爐，預示著華為已在其核心業務領域完成布局，並具備了向整個市場發起衝擊的實力。

2014年，在另一家國際諮詢機構出具的分析報告中顯示，華為在全球通信能源市場以超過24%的市場份額穩居首位。結合該公司一貫低調的作風，這次IHS報告的出爐華為同樣未做過多宣傳。

但是在2015年的春天，部分嗅覺靈敏的代理商已經體會到市場的微妙變化。有從業超過20年的代理商私下表示，「有少數幾家國際巨頭掌控市場的時代即將過去，華為會帶來新的格局，國內市場將會發生很大變化。」

2、十年生聚-從CT到ICT

近十年來，大數據、雲計算、移動互聯網等新技術的蓬勃發展正推動全球數據中心的建設浪潮，各國互聯網企業均紛紛新建大型數據中心。就在上周，蘋果公司正式宣布，該公司將投資17億歐元在位於愛爾蘭的阿森萊（Athenry）和丹麥的維堡（Viborg）建立兩個數據中心，以用於支持蘋果面向歐洲消費者的在線服務。

做為數據中心業務的載體，數據中心基礎設施領域主要包含IT設備與能源設備兩大關鍵產品領域。IT設備的全球主要玩家包括：思科、惠普、DELL、IBM、EMC等國際廠商以及浪潮、華為、聯想等國內廠家，主要產品有伺服器、存儲、網路設備等。而在能源產品領域，主要玩家包括：艾默生、施耐德、伊頓等國際廠商以及華為、科華、科士達等國內廠家。主要產品包括UPS、空調、機櫃、監控系統等。

長期以來，這兩大領域市場都由國際巨頭把持。以數據中心能源市場為例，排名前三的艾默生、施耐德、伊頓共同佔據了超過全球60%的市場份額。
二十年來蓬勃發展的中國市場，已經成為眾多國際巨頭除北美外最重要的區域市場。

而與此同時，因為眾所周知的原因，華為等國內廠家卻始終未能獲准進入美國市場。這就造成了眾多國內廠家參與國際競爭時的先天不足。這也是二十年來在高新技術匯聚的ICT領域，除華為、聯想等少數廠家外很少有國內廠家能真正走出國門，在國際市場上取得一席之地的原因之一。

曆數華為二十多年來的發展，可以發現雖屢屢碰壁，卻從未停止過進入美國市場的努力。而正是在一次次不斷的碰撞中，華為也逐漸明確了從CT到ICT融合的轉型之路。

2003年，華為與美國3Com合資成立了華為3Com（即H3C的前身）。其中華為持股51%，3Com持股49%。當時業界普遍認為華為懷揣著更大的戰略意圖。一方面，可以藉此緩和與思科久纏不下的知識產權法律糾紛；另一方面，華為可藉助3Com進入美國企業業務市場。

華三成立後，華為不斷向其傾注企業網業務，華三也因此成長較快。2006年時，華三收入已達到7.12億美元，並且保持著70%的年增速。

2005年底，3Com突然宣布以2800萬美元收購華三2%的股份，以此達到3Com對華三51%的控股權。2006年，3Com又增資8.82億美元全資收購華三。此舉動作被業內解讀為3Com在與思科的競爭中完全處於下風，為其今後的出售增加籌碼。

2008年，3Com頻頻發出求助信號，而此時華為已決定進軍企業業務，於是謀求與貝恩資本聯手，對3Com進行整體收購。但該筆收購案最終因政策問題未獲得美國政府批准，2010年，華為落敗於比自己出價更低的惠普。惠普最終以27億美元全資收購3Com，成為H3C唯一股東。而此時的H3C已經成為中國最大的企業業務公司。

其後，H3C確實藉助惠普的國際渠道迅速拓展海外市場，成長為僅次于思科的網路設備商。H3C承載的網路產品也是惠普所有企業業務中唯一保持收入增長的產品線，根據惠普歷年財報統計，2014年，惠普網路產品相比於2011年增長9%，但伺服器、存儲、關鍵業務系統的收入分別縮水8%、18%、56%。

有人說，H3C多年的快速成長得益於其低調務實的華為基因。但資本市場多次轉賣的經歷也在其內部積累了大量矛盾。就在不久前的2015年1月，惠普公司宣布調整旗下華三公司管理層，中國惠普董事長毛渝南將兼任H3C董事長一職。由於不滿惠普對高管的人員更換，華三公司位於北京、杭州辦公區的員工舉行了抗議活動，並呼籲華三公司推動全員持股計劃。

相比華三的悲情遭遇，另一家「華字頭」公司的命運則要好得多。

2007年5月，華為與賽門鐵克宣布成立合資公司「華賽」，華為占股51%。2008年，華為決定進軍企業業務。任正非2010年曾要求：「在雲平台上要在不太長的時間裡趕上、超越思科，在雲業務上我們要追趕谷歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。」隨後，華為圍繞企業業務重點進行了多方位布局。同時為提升ICT領域解決方案能力，成立了企業業務BG。

2011年，華為以 5.3 億美元收購華賽，其中存儲等產品併入IT產品線，數據中心基礎設施等產品併入網路能源產品線。在當時，這項舉措被解讀為華為向類似「全能型」IT供應商轉型的高調亮相，也徹底打消了業界對華為有多大決心和力度進入IT領域的顧慮和觀望。

這樣大的整合，前後只用了不到一年時間。為什麼能這麼快？某華為高管說這與華為獨特的企業文化有關。「華為是以客戶為中心的，而不是以內部什麼利益為中心。我們的主要原則是，面對客戶，怎麼做投入產出比最好？在這個原則下，沒有什麼是因為其他利益不能動的。」他說，「同時，華為的執行力很強。我們不會在很多事上磨磨蹭蹭，我們的管理層能迅速決策。」

快速整合之後，華為很快就推出了新的產品。早在2009年，華賽就曾推出名為DCS的集裝箱數據中心方案，藉助其存儲產品渠道，取得了一些成績。在併入網路能源產品線後不久，與現有產品進行整合，華為迅速推出新的集裝箱數據中心產品IDS系列，並藉助其強大的海外市場拓展能力，迅速打開局面，並在短短的4年不到的時間裡，在世界各地接連拿下大單，為全球第一的排名奠定了基礎。

「我們致力於成為數字物流的使能者。我們將加大以雲計算、虛擬化等技術為代表的IT技術的投資，以之為基礎重構傳統的CT和IT網路，全面提升其效率，結構性降低TCO，使得未來網路不僅能夠應對數字洪流的挑戰，還能夠為我們創造價值。」華為常務董事、戰略Marketing總裁徐文偉在2014華為雲計算大會上表示，這也是華為面臨的機會。

3、硬實力-顛覆、融合與跨界

據了解，「華為每年在研發上的投入是公司總營收的13%。」華為相關部門負責人說，研發是華為核心競爭力的保障，而通常公司的研發投入只佔總營收的5%-6%之間。2014年，華為銷售收入已超過2800億人民幣，實現超過15%的增長。

據該負責人介紹，技術領先、性能優異的產品是華為業務成功的首要保證。因小米的成功而為大眾所熟知的「專註、極致、口碑、快」互聯網法則，同樣適用於華為這種高新技術製造企業。或者說，專註某一領域的技術研發，並做到極致才是產品成功的關鍵因素。

華為數據中心能源開發部長何波在2014年接受媒體採訪時曾表示，「我們目前在研發領域首先強調是「聚焦壓強原則」。當我們看準了市場聚焦點，就會用非常大的力量投入進去，並把產品做到業界最優。UPS產品也是一樣，我們的研發隊伍(特別是軟體和演算法)，在業界來講是最強大的，投入資源也是最多的，我們希望做到最好，做到極致。」

與其他對手相比，雄厚的財力支撐同樣也是華為產品研發的重要一環。有華為內部員工表示，作為目前全球最大的未上市企業（全球500強中只有華為一家），華為有很好的財務承壓能力，所以可以不用考慮來自董事會與股東的壓力，可以進行更長時間維度的戰略規劃。華為曾在無線設備領域長期投入巨資進行新技術研發，業務上長達多年不盈利。但隨著3G的到來，華為憑藉技術優勢一舉超過愛立信，成為全球最大的通信設備生產商。而4G技術的再度領先，最終造就了華為現在的通信市場領導者的地位。

充足的資金投入，不用考慮市場短期收益的聚焦壓強開發原則，保證了一家企業只要戰略方向沒問題，往往可以在進入市場初期就能迅速開發出有競爭力的產品並實現市場突破。尤其是在需要大規模資金投入、長期技術積累的硬體研發領域。

除了專業領域的長期技術積累，華為的技術優勢同樣體現在對基礎學科的長期研究與大平台的開發戰略上。

「華為在很多關鍵前沿技術的研究是非常領先的。」徐文偉說，「大家可能沒有意識到，『數學』在華為起了關鍵作用。我們認為未來很多技術和解決方案是要通過數學來解決的。為此，從1995年開始，我們就招聘了很多數學博士。我們在俄羅斯有個數學研究所，那裡的專家通過數學核心演算法，解決了無線2G、3G和LTE的共平台問題，我們是行業中第一個實現這個共平台的企業。」

在華為內部，有個神秘的「2012實驗室」。據說，任正非在觀看完好萊塢大片《2012》之後，為實驗室取了這個名字。它的寓意是，信息爆炸時代會像數字洪水一樣，華為要想生存下來，就必須建造方舟。

「2012實驗室」下屬的硬體工程院和軟體工程院包含了很多公共平台部門，如產品工程、整機工程、OS、晶元等，華為多年來開發產品的經驗和教訓在這裡得以積累，並在新產品開發中發揮巨大作用。何波介紹說，「華為利用大平台能力的開發模型，這麼多年來證明是非常有效。」正是藉助於大平台的散熱設計技術、高效功率轉換技術、數字控制技術。華為得以研發出業界最高功率密度的通信電源與模塊化UPS。

除此之外，來自公司內部其他產品領域的技術融合，也是華為能夠領先對手的核心優勢。

以華為網路能源產品線為例，其產品涵蓋數據中心能源、通信能源、光伏逆變器三大領域。在硬體層面，華為將20餘年來積累的室外基站防雷經驗應用於旗下各產品以提升其環境適應能力；將通信能源經過百萬站點實際應用檢驗後的散熱設計能力導入UPS與逆變器產品的開發；在軟體層面，將來自終端的晶元與數字技術融入能源產品，提升其精確控制能力與可靠性；藉助通信領域的全網管理系統遠程監控站點與機房信息，統計數據傳到雲端，再進行分析，對數據中心與光伏電站的運營維護提出預防性的建議和解決辦法。

有競爭對手如此評價：華為有網路、有終端、有能源、有IT設備，相比傳統電源企業多出了對IT設備的理解，相比傳統IT企業又有能源基礎設施的設計優勢。又可以藉助通信領域的網管優勢，再結合目前流行的大數據分析，形成更加智能化的管理平台，這種跨界融合的優勢幾乎讓單一產品的廠家無力招架。

「比如，他們可以把供配電設備和IT設備集成到一起，形成融合基礎架構產品，直接給客戶一套方案。別的廠家只能提供UPS或伺服器本身的節能方案，而華為可以把伺服器與UPS供配電系統拉通，分析整個網路的能耗情況。而在數據中心現場出現故障後，通過網管可以傳回現場故障並分析原因，操作人員直接在屏幕上處理定位，減少了與IT設備廠家、能源設備廠家的來回的溝通環節」。

據華為相關部門負責人介紹，目前全球只有華為一家可以提供從能源基礎設施到數據中心應用層的全部產品。

在他看來，得益於多年前的戰略布局，在數據中心領域華為具備了先天優勢，其產品是公司在通信技術、互聯網技術、物聯網技術、電力電子技術、晶元技術與軟體等多方面的集中體現，「對客戶來說，更重要的是，降低了整體成本。」華為相關部門負責人介紹，華為數據中心的模塊化設計理念節省了建設時間、全鏈路的能耗管理系統減少能源消耗、關鍵節點監控大幅提升了系統整體可靠性。在數據中心的全生命周期管理中做到了成本最低與收益最高。

據業內人士透露，華為進入數據中心領域後，不斷推行新的產品與理念，這種「顛覆式」的差異化競爭策略往往擊中傳統廠家的要害。在創新性的提出了業務驅動的分散式雲數據中心解決方案SD-DC2之後，推出了業界首創的OceanStor融合存儲產品、業界最高效的模塊化UPS產品，以及以智能微模塊為基礎構建的智慧數據中心基礎設施整體解決方案。

而在定價方面，任正非曾在華為內部形容為「王小二賣豆腐」。即在產品上市初期，就提供極具競爭力的價格，「薄利多銷」，並通過規模優勢迅速降低成本。另外，讓利與合作夥伴，「深淘灘、低做堰」，結成緊密的利益鏈條，深度整合產業鏈，從單一的廠家之間的競爭，演變成產業鏈、產業聯盟的競爭。

顛覆性的理念，創新性的產品，極具競爭力的價格，融合各業務領域的整體解決方案。正是華為在數據中心基礎設施市場的制勝關鍵。

4、團隊，從狼群戰術到班長的戰爭

2015年，2月27日，深圳，坂田華為基地。

華為網路能源產品線的總部就坐落在這棟黑色的建築里。

任正非曾提倡「一杯咖啡吸收世界能量」，鼓勵華為員工要開闊眼界，多與業界專家交流，多與國際專家交流。此時，在這家位於網路能源產品線總部大樓前的咖啡館裡，不少人正在交談，其中不乏金髮碧眼的外籍專家，氣氛輕鬆而又熱烈。筆者應邀與某集裝箱數據中心產品負責人進行交流。

談及對排名的看法，這位負責人淡然的說，「我們有不少同事之前在其他公司工作過，一般在其他公司，這種排名可能會舉辦各種慶祝活動，邀請相關領導出席發言。但華為是個例外。」「你可以邀請客戶回公司參觀，安排最好的酒店，調動高層領導陪同，去年的HCC（華為雲計算大會）大會我們就邀請了一萬人。但這種慶祝活動一般不會被領導同意。」

「為什麼？」

他笑著說，「老闆說了，腦袋要對著客戶，屁股要對著領導。」他進一步解釋，「第一還是第二不是我們關注的重點，能夠給客戶、給合作夥伴帶來實際的價值，為整個產業的發展注入積極的影響才是最需要的。這個排名出來後，其實對我來說，只有一個變化，就是多了個被大家調侃的稱號-站在世界之巔的男人。」

全球集裝箱數據中心排名公布後，某華為數據中心業務高管在朋友圈中也發布過類似的微信「雖然我們自己還認為有諸多需要改進的地方，但仍然奔向了世界第一。第一不是我們的終點，而是又一個起點，為ICT行業打造真正有競爭力的數據中心產品是我們永恆的追求」。

專業化的團隊是華為與很多廠家最大的區別。

據業內人士稱，「華為的銷售人員一般具備深厚的相關行業技術經驗，講起業界趨勢、產品方案時頭頭是道，相比其他廠商，尤其是國內廠家，具備全球視野，英語好，形象好，令人印象深刻。大公司的流程相當規範，從市場經理到開車的司機，都非常專業。」

而對大多數應邀參觀華為的客戶來說，「專業」「規範」有著另外一重含義。賓士車隊，五星級酒店，世界級的豪華基地，印製精美、請柬式樣的「參觀日程安排表」,彬彬有禮氣質不凡的全程專人保姆式陪同。。。。。。

據了解，針對不同類別的來訪對象，華為都制定了相應規格的接待流程，除了系統正式的培訓之外，華為甚至將不同國家地區的風俗禮儀、主要食譜等印刷成冊發給公司所有管理人員學習，從饋贈禮品的選擇、會議室的陳列布置、再到餐食的配置，都達到了世界級的專業化水平。在客戶參觀較多的F區，餐廳中除了來自全球各地的美食、富麗堂皇的裝修，華為甚至還為來自穆斯林國家的客戶單獨開闢了進餐區域和用於禮拜的房間。

曾經有記者在參觀華為總部後這樣描述「司機們個個西裝革履，車裡一塵不染，對任何客戶，他們早早打開車門，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：「您好!請當心。」不開快車，精力集中，不會猛踩剎車和油門。客戶去遊玩，他們在車裡靜靜地等待。當客戶第一眼看見他的時候，他肯定已經把車門拉開，一手扶著車門，一手扶著車頂上沿，說：「您好!請當心」。到了吃飯時間，客戶吃完了，他會準時等在門口。碰到特殊情況，不得不與客戶一起吃飯時，他們會快速吃完飯，然後到車裡去等著。」

據內部人士透露，邀請客戶參觀，已經成為了華為市場銷售人員必須掌握的一門課程。而正是通過這些細節的感受，才能理解那位負責人口中「腦袋對著客戶」的真正含義。

作為競爭對手，是如何看待的華為的？

在華為早期的市場拓展中，其兇狠頑強的作風一度讓競爭對手高呼「狼來了」。有來自華為競爭對手的朋友告訴筆者，華為靠的是「狼群戰術」。從高層拜訪、技術層交流再到相關部門的方案交流，當對手銷售人員單槍匹馬的去拜訪客戶時，往往發現，華為的高層經理、技術經理、交付經理已經坐在客戶的辦公室里了。「他們甚至會安排人，長期坐在客戶的辦公室里，和客戶一起辦公。」

「去年在沙特的一個項目，我們在當地的辦事處只有幾個人，結果光是做客戶交流，華為就從他們深圳總部派了四五個研發專家過去，還有從歐洲趕過去的外籍市場部高管親自與客戶CTO做交流。」這位朋友頗為無奈的說。

全年奔波於世界各地對華為的市場人員來說，已經是一種常態。據華為內部一份調查報告顯示，華為員工2014年全年出差飛行630749次，人數107523人，飛行總里程1158410832公里，夠往返火星2趟。累計里程最長的一位員工，全年總里程是682754公里，可以繞地球17圈。

事實上，這種集中火力突破重點項目，進而以點帶面擴大戰場優勢的策略恰恰來源自華為多年在運營商市場的經驗總結。在進入市場初期，其效果也異常明顯。

一位前艾默生員工告訴筆者，在2013年之前，他所負責的華東片區的UPS項目中幾乎很少看到華為的身影，只是聽說在一些小項目中有少量應用。因此不少人在緊張一陣後，便認為華為不過是喊了些口號，不足為懼。2014年，中國移動UPS集采中，華為以40%的第一份額成功中標，消息傳出後很多競爭對手這才反應過來—華為是玩真的了。在2014年底的渠道市場大會上，艾默生高層承認，來自華為的威脅很可能會造成艾默生在國內電信市場的銷售額下降。

電信、金融、政府三大行業一直以來都是國內數據中心基礎設施領域的主要銷售來源，華為選擇首先在電信行業發力，既有傳統運營商市場的客戶關係支撐，又能很好的切入市場，其戰略選擇無疑是正確的。

近年來，華為對一線市場人員的要求也在逐年提高，任正非多次提出了「班長的戰爭」「班長少將」等理論，強調市場人員的資源調動與項目節奏控制能力。2015年新年祝辭中，華為輪值CEO胡厚崑也提到，要「以「班長的戰爭」的作戰理念為指導，把責任和權力授予一線組織，並通過訓戰結合對一線組織賦能，尤其是要提高一線主管的戰略思維能力」，「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權，後方組織賦能、監管。」

在連續兩年超過愛立信，坐穩通信市場的老大位置後，如何從追隨者進化為領導者，完成從狼群向班長的轉變也是華為市場人員需要思考的問題。

筆者認為，正確的戰略選擇、規範的流程化運作方式、專業技術背景與較高的人員整體素質，是華為數據中心能源業務能夠快速打開局面的幾個關鍵要素。

5、華為的「營」與「銷」

很多人都知道，華為早在1999年就引進了IBM的IPD集成開發流程，十多年來通過「先僵化、再固化、再優化」的不斷改進，最終形成一套適合華為的獨特開發流程。業界普遍認為，正是這套流程，保證了華為能夠不斷開發出適合市場的優秀產品。但另外一套來自IBM的營銷理論卻不為多數人所知。

有行業專家表示，「華為非常重視行業的會議，除了會安排技術專家參加每年的各種行業交流。還會邀請行業專家參加他們自己具備的各種展會、論壇。為了一個現場會，往往不惜重金，從全球各地邀請不同的客戶與領域專家，進行現場參觀，現場測試」。

也有記者曾經注意到，十年來的國際展會中，華為的展台越來越大，也越來越靠近核心位置。而每年的WMC、CeBit等國際知名展會上，最大最好的位置通常都屬於這家來自中國的公司。目前正在巴塞羅那舉辦的2015WMC大會上，有人說，連當地的計程車司機都知道這家中國公司。對營銷活動的重視，正是源自IBM的經驗傳授，這也是華為同很多國內廠家不同的地方。

在具體營銷手段上，華為的玩法更加靈活。得益於多年運營商市場的慘烈競爭，華為總結出一套適合於自己的玩法。

比如在進入市場初期，為打消客戶疑慮，華為會低價甚至免費贈送一套設備，通過實際運行來證明產品的可靠。對於技術專家，通常還會邀請到公司總部進行目擊測試，當著客戶的面演示關鍵性能與指標參數測試。而前文提到的回國參觀，更是總結出成套的理論，要求每個市場人員都必須掌握。甚至，華為還可以與客戶進行戰略合作，簽訂協議，通過總包的方式提供從諮詢設計到最終交付的端到端整體解決方案。這些都是其他通過賣設備賺取利潤的廠商所難以抗衡的。

但據一位行業資深人士介紹，事實上，華為在數據中心能源領域的很多產品都並非首創。

如模塊化UPS，幾年前APC就已經推出市場，「但定價很高，是普通UPS的一兩倍，銷售量很少，主要是在歐美等高端市場有一定銷量」。

「模塊化UPS很多廠家其實都有，但普遍價格偏高，客戶接受程度也不高」，除價格因素外，早期一些廠家的產品也給客戶留下了不好的印象。據該資深人士說，「曾經與某運營商客戶交流，客戶死活不認模塊化UPS，後來了解到，是之前用過某公司的模塊化UPS產品。結果一個功率模塊故障後導致整體系統故障。」

那麼華為是如何做的？

杭州的一位代理商給出了自己的答案，「華為的模塊化UPS價格上非常有競爭力，如果考慮後期維護成本的話，整體方案的價格要低於同等品牌的傳統塔式UPS」而對於可靠性問題，這位代理商坦承「確實有一些客戶對模塊化產品心存疑慮。廠家（華為）會派技術專家來進行交流，向客戶解釋華為的設計思路，還會展示他們拍的測試視頻」這位代理商隨後向筆者展示了華為提供的測試視頻，其中不少鏡頭令人印象深刻。

「事實上我們的一些做法可能更激進，」華為UPS的相關負責人說，「13年的全國巡展上，我們把機器運到了大會現場，當場進行一系列極端實驗來測試機器的可靠性。會後有代理商找到我們說，從來沒想到有廠家敢這麼玩，一旦出現差錯，後果不堪設想。」

正是這種略帶偏執的技術自信，慢慢打開了市場。據了解，因為華為近年來的持續推廣，目前已有大量國內廠家開始投入模塊化UPS的研發，如國內科華、易事特、英威騰等廠家均加大了模塊化UPS的推廣力度。而據分析機構預測，國內模塊化UPS市場預計將在未來幾年迎來大幅增長，並很有可能逐漸替代目前的傳統塔式UPS。

但作為國內UPS行業的龍頭企業，艾默生顯然不能認可這種說法。據了解，目前在一些項目中，艾默生仍會推薦客戶使用更早期的工頻UPS產品。「我認為可靠性才是最重要的」某位來自艾默生的市場人員說，「目前在金融行業，仍然有大量工頻UPS在使用，對客戶來說，應用超過20年的產品反而更加可靠」不過他同時也承認，「相對於後期推出的產品，工頻UPS在效率與體積上確實無法與新的高頻模塊化UPS相比，對於更關注節能、維護方便的客戶來說，模塊化UPS會有一定優勢」。

在這位市場人員看來，華為能夠在UPS市場異軍突起，除了選擇了模塊化這一細分市場進行差異化競爭之外，其本身的品牌影響力與整體解決方案能力也是一個重要因素。

這一說法也得到來自客戶的認可。廣東建行信息技術管理部總經理李曉峰表示，「華為產品成功中標梅州建行模塊化機房項目，除了其產品與模塊化建設方案需求相契合外，這與華為本身的技術實力和服務密不可分」。

對數據中心而言，一般情況下IT設備2-3年即會更新，而作為能源基礎設施，UPS、空調等設備的生命周期則長達10年之久。這就需要廠家提供長期維護和遍布全球各地的服務網點來支撐。而這也正是華為的優勢。因電信、終端等業務需要，華為在國內外設立了眾多當地辦事處，快速便捷的服務平台是很多客戶（尤其是發展中國家）選擇華為的重要理由之一。

6、未來格局變化

對很多人來說，談起華為，更多的會想到手機。在數據中心領域，下面的數據可能讓大家對這家公司有更多的了解。

存儲：IDC Q3針對中國外部磁碟存儲市場的季度跟蹤報告中指出，華為存儲在2014年第三季度取得了收入增速No.1、發貨套數增速No.1以及發貨容量增速No.1的好成績。華為高端存儲較2013年同期增長了400%。

伺服器：據Gartner最新數據顯示，2014第三季度華為伺服器繼續保持穩健增長，同比2013Q3發貨量增長34%，達到9.3萬台，創造了單季度發貨新高，同時發貨量排名也穩居全球第四，僅次於HP、Dell、IBM。這也是華為伺服器自2013Q3以來，力壓群豪，連續5個季度進入全球前四。

數通：目前，華為數通產品市場增速第一，面向未來SDN架構的敏捷交換機S12700在數百家高端行業客戶中得到廣泛應用。

可以看出，在整個數據中心領域，華為已經悄然完成產業鏈的布局，初步形成了端到端的整體解決方案。而後續一旦拉通各產品，進一步深化基礎架構融合設計，將會產生更大的「化學反應」，導致市場格局的巨大變化。

那麼，華為是如何看待數據中心的未來發展？

「大型化、高密化、模塊化、智能化，這幾點是我們看到的數據中心發展的趨勢。」華為中國區企業網路能源銷售部部長鄭彬平表示。

「華為網路能源在數據中心領域已經具備了整個端到端的解決方案能力，在基礎設施層包括從諮詢規劃，方案設計，核心產品，到工程交付以及最後的項目管理，都具備了相當的實力，但華為會更多地與合作夥伴一起協作，形成良好的生態鏈，基於這樣的定位考慮，華為將以提供智慧數據中心作為核心，與合作夥伴一起提供完整客戶化解決方案。」

鄭彬平說，基於物聯網、大數據、雲計算的快速發展，未來的數據中心必然是智慧化的，而智慧數據中心的核心就是實現數字化、智能化、網路化。

具體來講，「數字化」主要是通過感測器與物聯網技術，把眾多環境模擬量轉換為數字量，把過去通過部件來實現的功能集中到晶元中，不僅降低成本，同時提升了整個控制精度，這是從整個控制層面達到數字化。數字化實現了數據中心自我感知，從系統級、部件級、器件級提前預知部件健康狀態。根據部件/器件的健康度，主動運維，及時更換備件，保證系統健康運行，確保客戶業務不間斷。數字化同時讓資產管理更簡單，可實現數據中心資產的高可視、可跟蹤、可管理。

「智能化」
就是將數據中心L1層（能源基礎設施）的管理與L2層（IT基礎設施）的管理聯動起來，通過軟體能夠控制整個L1層硬體，實現L1層精確匹配由於業務變化引起的IT負載率的變化，從而提升能效，降低損耗。除了可以實現供配電與製冷的能效最大化，同時還可以對電池狀態、充放電過程進行精細化管理，提升運維效率的同時，大幅提升儲能系統的使用效率。

在「網路化」方面，能夠把分布在不同區域的多個數據中心通過網路化管理起來，形成龐大的數據中心基礎設施網。網路化可實現自動全網資源利用率分析，通過分析網點內各個數據中心的空間、供電、製冷、埠容量，提供全網範圍內最優的業務部署建議。管理層隨時掌握全網數據中心運營情況，運維團隊隨時掌握數據中心運行狀態，實現高效運營。

但對華為來說，2015年是否能夠取得更大的成績，尚有待市場來檢驗。

華為所面臨的爭議可能會包括，其產品性能是否如宣傳中那麼好；如何推動市場向模塊化方向發展；如何解決好第三方設備接入的問題，做到整體方案的最優；如何解決好客戶對可靠性、整體投資等方面的擔心？如何突破國際巨頭把持下的現有格局？

不過對於華為的主要競爭對手而言，麻煩可能會更大。

2014年9月，以銀行IT「國產化」的宏觀思路，中國銀監會、國家發改委、科技部、工信部四部委聯合發布了公布了《關於應用安全可控信息技術加強銀行業網路安全和信息化建設的指導意見》（39號文），明確將安全可控信息技術應用納入戰略規劃，到2019年，安全可控信息技術在銀行業總體達到75％左右使用率。

2015年1月，據《第一財經日報》記者了解，中國銀監會已在全國銀行業開展信息化應用使用情況專題調研，對大型銀行、金融機構使用的計算機設備、網路設備、存儲設備、安全設備、軟體設備等信息系統基礎軟硬體開始全面摸底調查。銀監會近日明確了銀行業安全可控技術的「推進指南」，上述調研正是「推進指南」實施的前奏。消息人士透露，2015年，銀行業軟硬體國產化率或納入年度量化考核。

2015年2月，據中國國家機關政府採購中心中央政府採購官方網站顯示，思科已從政府採購名單中被剔除，這意味著思科可能流失大量政企客戶。

這表明，在互聯網行業喊出去「IOE」（以IBM為代表的小型機，以Oracle為代表的資料庫軟體、以EMC為代表的高端存儲）的口號之後，基於信息安全考慮，金融與政府行業也已展開國產化的實質性動作。

以H3C為例，在「去IOE」、「信息安全」成為中國信息化的主流聲音之後，2014年，中國移動、中國電信相繼啟動路由器、交換機設備集采，H3C幾乎顆粒無收。而此前，中電信、中移動的歷年集採的最大份額都是H3C的，H3C一直佔據交換機70%的市場。業界普遍認為，其業績大幅下滑，這也是H3C事件的起因之一。

2015年ICT領域格局如何變化？對國外廠家來說，是否意味著將逐漸失去中國市場？目前仍無定論。但無論是對美國還是對中國來說，一個公平的市場環境將更加有利於企業的發展。

「我們從來都不懼怕挑戰，不管對手來自哪裡，一個更加公平的市場環境只會讓我們獲得更多。」一位不願意透露姓名的華為員工如此說道。

華為作為一個非常成功的民營企業。從1988年創立時候註冊資本2w RMB的一個做香港小品牌交換機代理的小公司（相信在深圳這樣同時代的公司數不勝數），到現在華為公司2011年銷售額達320億美元,2012年上半年稅收110億元。預計2013全年銷售目標為1,990億元人民幣。這樣成功的民營中國公司可為鳳毛麟角。

我們對華為成功的原因也討論過很多，相信除了天時地利人和外。有這樣的條件的公司應該有很多。最重要的原因是任教主的眼界和決策決定的。也許華為有很多領導人，有很多好主意，不過相信最後拍板的就是任正非一個人。

回頭看看華為很多時候做的決策，雖然也有一些有問題，但是能成為今天的業界翹楚不能不說是大部分決定是非常有眼光的。

所以華為的成功原因就是一個------- 任正非。

節取本人在回答《在華為工作，你遇到的最大挑戰是什麼？》部分內容：http://www.zhihu.com/question/19703588#201483

華為是一家有理想的高科技企業，是一家充滿了奮鬥激情的公司，二十多年來核心的企業文化：「艱苦奮鬥，成就客戶」深入到每個華為人的血液。

客戶說：華為或許不是業屆最優秀，但絕對是最努力的。每晚華為坂田基地的研發大樓燈火通明，有華為人輪班與全球140多個國家同事保持聯繫，也有華為人晝夜奮戰加班工作。

從一個代理公司成長為銷售收入1852億元的世界500強，華為的成功絕非偶然：

一、建立強有力的企業文化：1998年通過中國企業屆大名鼎鼎的《華為基本法》，總結成功經驗，統一全員思想，定下發展方向。

二、奠定高效的管理流程：1999年花天價請IBM引入IPD(IPD:集成產品開發，Integrated Product Development），實現公司以客戶為中心的運作管理，華為從經驗主義進入流程化管理。

三、實行有競爭力的員工激勵：實行「虛擬股權」的全員持股政策，每年高額分紅；1998年國際管理諮詢公司HAY為華為提供人崗分離的方案。有競爭力的薪酬、公平合理的激勵，吸引並留住了高素質的人才。

四、投入巨資打造技術競爭力：每年投入銷售10%費用（2010年投入166億），及46%的人員進行產品開發。2008年華為共發出1737件PCT專利申請，數量全球第一；截至2010年12月31日，華為累計申請中國專利31,869件， PCT國際專利申請 8,892件，海外專利8,279件。

補充一點：任正非深刻洞察人性，一是動之以利：任正非深諳「財聚人散，財散人聚」，對外在創業初期與運營商建立各合資公司，以利益拉動華為壯大，而他只佔1.5%股份；對內給員工高工資高壓力發揮員工價值。二動之以情，對外寫下多久篇膾炙人口的文章（如《華為的冬天》、《北國之春》等等），取得外界的支持；對內積極宣導企業文化，奮鬥者文化，激發員工努力拚搏，奮發向上。

沒那麼高屋建瓴的分析，就只是一個曾經的小員工，說下自己的感覺

1 海外市場重視的早。現在各產品線應該大部分利潤都是海外來的多，即便某些地區或者國內市場出了問題也不至於雞蛋都放一個籃子里打碎

2 高壓管理政策。以前華為的執行效率算很高的，雖然現在被各種莫名其妙政策和中低層管理素質降低了不少

3 內部股票。這點算是毀譽參半，以前可以靠這個留下不少人，但是現在的股票越來越雞肋，尤其是新進員工完全嘗不到什麼甜頭

4 人力成本。雖然華為在北上廣深的薪資已經沒啥吸引力了但是二線城市武漢西安成都之類的還是不錯的，公司也把不少研發資源遷到內地。而國外的研發相對成本高不少，我自己到國外的小通信公司上班工資都是以前總收入的近三倍。

5 文化。無論是企業文化還是中國文化，基本都是鼓勵人奮鬥和工作的。即便是國外華人員工基本上也都是給人勤勞好管的印象的，不像西方員工動不動請假休假出去玩之類的。

最後，雖然華為以前很成功，但是現在內部越來越官僚低效浮誇也是不爭的事實。雖然並不希望老東家垮掉而且應該也沒那麼容易垮掉，但如果真的有一天看到華為不行或者倒掉也一點不會覺得意外的。。。

事做成了怎麼看都是對的

怎麼都這麼長篇大論的？

大段大段的，也沒看到說什麼乾貨出來啊。或者，這些東西別的企業也有，為什麼別人沒成功？

要我說，很簡單，就兩點：第一，極重研發，對比同時代的聯想可知。第二，極捨得給錢。基層員工收入拿到外面都是部門主管級別，部門主管收入拿到外面就是總監級別。

華為在企業所有權和經營權分離的前提下，又同時真正實現了全民持股，使企業員工真正成為企業的主人，使員工實現了從地位到權利的真正平等。平等的生產關係，最大程度地釋放了生產力。這才是華為能夠成功的根本原因。

注重技術，懂的關係，注意人情，還未上市

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NzYxODEzMg==mid=401391543idx=1sn=f0c2f1ccd7f55fa6533303712bd24d19scene=0key=ff7411024a07f3eb0b9e9d40517adcbf562946e5d677db1e97f19d4e373bb7cd65262335a8d88bbc9b79b40540ec2540ascene=7uin=NjU3NTY1devicetype=android-19version=26030735nettype=WIFIpass_ticket=00h%2BmvWAhj0eDsVyYWmfnwtuCiCddohCCjgZCO1rts8%3D

最近，繼Mate7大賣後，華為又推出了Mate8，吸引了全世界目光。作為高科技路上的急行軍，華為的成績有目共睹：從1988年成立至今，不知不覺間，它已超越愛立信追平思科，攀上一個又一個高峰。2015年上半年，實現銷售收入1759億元人民幣，同比增長30%，營業利潤率18%，在當前複雜經濟形勢下，實現了逆勢高增長。毋庸置疑，28歲的華為，是企業的標杆，也是民族的驕傲，它已經證明並將繼續證明中國人的智慧不輸於任何其他民族。

華為的成功激起了無數人的研究興趣。很多人都會問這個問題：華為為什麼能成功？有人說是任正非的雄才大略，有人說是華為高度重視研發，有人說是全員持股計劃，也有人說是私營企業的體制優越性。眾說紛紜，不一而足。我認為，「以奮鬥者為本」的華為，成功的基石是實行了「社會主義公有制」。

為什麼這麼說？

世間的一切事物中，人是第一個可寶貴的。在科學的、正確的領導下，只要有人，什麼人間奇蹟都可以創造出來。在經濟生活領域，把眾人團結如一人、為著一個共同目標、數十年如一日地艱苦奮鬥的核心，是所有制，而不是別的什麼。

我國憲法第六條明確規定：「中華人民共和國的社會主義經濟制度的基礎是生產資料的社會主義公有制，即全民所有制與勞動群眾集體所有制」。

任正非持股1.4%、全員通過工會持股98.6%、按勞分配的華為，實行的是集體所有制。必須澄清的是，集體所有制是公有制，不是私有制。股份制是公有制的主要實現形式，關鍵看控股權掌握在誰手中。國有企業不是公有制的全部，民營不等於私營，公有制並不排斥民營。

天下大勢，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡。在全球化、社會化大生產的今天，公有制相對於非公有制，已越來越適應時代的需要。這一點，思想巨人馬克思當年已有預見：

「從資本主義生產方式產生的資本主義佔有方式，從而資本主義的私有制，是對個人的、以自己勞動為基礎的私有制的第一個否定。但資本主義生產由於自然過程的必然性，造成了對自身的否定。這是否定之否定。這種否定不是重新建立私有制，而是在資本主義時代成就的基礎上，也就是說，在協作和對土地及靠勞動本身生產的生產資料的共同佔有的基礎上，重新建立個人所有制」（《資本論》第24章第7節）。

華為的成功實踐，正如馬克思所言，是「在協作和對土地及靠勞動本身生產的生產資料的共同佔有的基礎上，重新建立個人所有制」。

熟知並非真知。建立真正的理論自信，需要我們自己做很多概念的、基礎的「正本清源」工作。習總書記在11月23日的政治局集體學習會議上強調

「要堅持和完善社會主義基本經濟制度，毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，推動各種所有製取長補短、相互促進、共同發展」。

我想，認清民族企業的標杆—華為的所有制形式，認清華為的先進所有制形式對於華為成功的重大意義，對於當下中國推進國企混合所有制改革、推動供給側改革、開拓當代中國馬克思主義政治經濟學新境界，有著重大的、豐富的現實意義。