為什麼中國能在短時間內完成大量基礎設施建設，而印度不行呢。兩國的政治結構有什麼差異？
01-06
首先謝邀，但是我一送快遞的你問我這個問題，我簡直受寵若驚，等哪天我送快遞到中國建築科學研究院幫你問一下_(:з」∠)_
《印度工作雜記》第六篇 印度電建隊伍面面觀_z1l2a3
《印度工作雜記》第六篇 印度電建隊伍面面觀
第六篇文章帖之前先作如下說明：
去年十月DEC原D廠沈總來西安與我敘舊時，提到近來網上有一篇文章被很多網站所轉載，從內容看很詳實，從風格上看應是我所寫。等告知文章題目，我回答他是我所寫。隨後我在百度上一搜，在四、五個網站上均有登載。有個別網上還說是受筆者之託，參加所謂科技論文競賽！對此我毫無知曉，在此特地說明：我從未委託他人發表！僅在我所在的西北電建集團公司網站上發表過。為正視聽，我特地請西北電建集團公司的《西北電建》雜誌在去年12月期刊上重新發表！這次感謝現代網路給我提供了一個平台，使我有機會自已來做一件自已願望的事，特此周知！印度電建隊伍面面觀 ——我所遇到的印度火電施工分包商 招標投標 我參加了S/D兩廠主要施工分包商招標的全過程，從標書的編製、答疑澄清、開標評標，以及後來的合同技術條款談判等。從閱讀標書到面對面的接觸，使我對印度電建隊伍有了一個初步的了解。 印度建築隊伍一般為公司制（股份有限制和責任有限制），也有少量私人合夥制，幾乎沒有國有建築企業。建築水平兩極分化嚴重，一方面，少數大公司具有設計、諮詢、施工一體化施工能力，能夠從事EPC（設計、供貨、施工一體化）交鑰匙承包，具有較強的技術和管理能力，處於寡頭壟斷地位；這類公司以設計、諮詢和管理見長，擅長於分包管理，是建築業的巨頭。另一方面，大多數的中小型公司，以從事施工分包或提供勞務，總體技術裝備差，專業化程度低，類似於中國的農民包工隊，缺乏像我國那樣成建制的專業化的火電施工企業。 這就使得DEC招標工作幾乎面臨「高不成、低不就」的局面，一方面少數大公司以高報價投標，擺出捨我其誰的態勢，另方面中小公司報價雖低，但勢單力薄，不能作為工程的主力施工單位。DEC幾經權衡決定採取議標形式與看好的大公司接觸，必竟這幾個大公司代表了當前印度電力建設的施工水平，算是國家級的隊伍。DEC第一次在印度干這樣大的電力項目必定引人注目，不可等閑視之！ 最終S廠安裝工程#1機組標段是TATA公司，#2機組標段是LT公司，主廠房土建工程標段是SIMPLEX公司。D廠機組安裝與主廠房土建工程標段是LT公司。而後來S廠的機力塔與D廠的冷卻塔因涉及印度的設計規範標準，都分別以EPC的形式承包給了印度兩家大的專業土建公司，一家號稱全西孟邦60％的機力塔是他設計施工的，另一家則稱全印度60％的冷卻塔也是他設計施工的。 考慮到煙囪是電廠標誌性建築，而印度來投標的單位沒有一家能保證滿足點火的工期要求，決定由國內專業煙囪隊伍來施工。汽輪機又是電廠的心臟，在印度還沒有300MW機組（印度國內主力機組分別為600MW、500MW、210MW），因此將汽輪機本體安裝從安裝標段中切出來由國內電建專業隊伍安裝。TATA公司是印度第一大著名的大家族公司，是涵蓋鋼鐵、汽車、製造、電力等的跨行業的集團公司。他們是慕名東方公司，想與DEC合作安裝中國機組以擴大在全印的市場份額，提升公司的知名度。因而能降價中標。
SIMPLEX公司是一家有實力的樁基公司，能與中國人合作是他的榮耀。前期已在S廠樁基施工，正盼著有機會進入電廠工業性建築施工行列，擴大公司業務。故也能響應標書而中標。 Lamp;T公司則是六十多年前由丹麥兩兄弟LT組成的私企，逐步壯大成印度大型的集團公司。集鋼鐵廠、水泥廠、石化採油等設備的設計、製造、安裝和大型工民建築施工於一身的綜合公司。對於在印度第一次引進中國的300MW他們決不會放過，因此接受條件中標。 東方公司上層決策是正確的，實踐證明小公司是不能勝任此項工程的，是經不起業主聘用的諮詢公司NTPC（印度國家電力公司），西孟邦電力部，全印電力部項目檢查委員會等單位來回折騰的。 但是就是選中了大公司，並不能說明工程一定會幹得很好，我們對他們的實際能力還不掌握，是否與投標時的介紹一樣，只能拭目以待，實踐出真知！ 見證實際 在工程前期到施工隊伍進點時，我在S廠工作了11個月。在工程施工高峰到機組分部試運至今，我又在D廠工作。因此接觸得比較多的是LT公司，我現在手頭上有一份2005～2006年度LT公司業績宣傳畫冊和一張公司介紹光碟。它的電力建設施工隸屬於ECC，ECC是LT公司的施工組織，也是印度最大的施工組織，按中國的習慣稱應是工程施工公司。它只是LT公司六大塊之一，光它的年產值就有150多億人民幣，足跡遍布世界各地。 印度的電力建設市場發展潛力巨大，全印度裝機容量需求高達三千萬千瓦，而國內只能滿足一千萬千瓦，因此需要大量引進設備。從我們收資了解到印度早在八十年代就已經引進了500MW、600MW機組，從這一點上看，印度電建施工隊伍應該有大型機組的安裝經驗。 在投標書中我還專門設計了要他們提供近五年的300MW機組以上的施工業績，同時要註明合同工期與實際完工日期。結果所有投標的公司的業績無一例外都是拖期完工的，起碼半年以上。光這一點引起我的警覺，今後如何組織施工，減少拖期？ 下面重點介紹D廠施工的LT公司工程項目部。LT公司總部設在印度南方海濱城市金邁，此次是第一次進西孟邦施工。為打開西孟邦的市場，他們投標時是聘請當地的土建隊伍聯合投標的。故工程項目部由三個相對獨立的隊伍（土建、機務、電氣含熱控）組成，只有安裝隊伍是ECC本部的。這樣的組成增加了中方施工調度的協調工作量，實際是三個分包商，即使是同屬ECC本部也各自為政，不能內部溝通統一對外。這在國內是不可能的。再看他們內部結構十分簡單，完全不是我們國內電建隊伍成建制的編製，沒有職能部門與技術系統設置。如機務項目部算是比較正規一點，也只有二間大辦公室，一間是工程師們聯合辦公的，另一間則是計劃預算人員辦公室。項目經理巴布（D.sureshbabu）先生，下設兩名經理助理，相當於一位是總工，一位是調度。據巴布介紹高峰時現場共有35名工程師，其中10名為高級工程師，15名為助工。而實際有時正常情況下全現場只有四名工程師，一名工程師管全場管道安裝，一名工程師管全場轉動機械安裝，另外兩名工程師管爐後與保溫等，根本不分鍋爐與汽機專業。經常出現中方施工管理專工幾人同找一人的現象，他們的工程師又管技術又是包工頭。以至後來我們的專工就變成了他們的班組技術員，即要技術交底，還要到庫房幫他們領料，現場還要實際指導，離開我們的專工他們就不會幹活了。工程進度無從談起。
再看電氣項目部，項目經理桑德拉曼（R.sethu raman），下面帶三名高級工程師組成他的核心，據桑德拉曼先生介紹高峰時現場共有19名工程師。如此簡單，有什麼問題都要經過項目經理才能較快解決。 至於下面的施工隊伍，真正的熟練的技術工人很少，一方面是受到西孟邦引進勞工政策的限制，不能成批進入，必須使用當地勞工。另方面也是他們自身市場經濟的需要，全是分包工程出去，工程師一個個都是包工頭了，各自招兵買馬，無什麼專業技術可談。最現實的例子是汽機房140T行車安裝，施工人員電氣部分看不懂原理圖，不知如何調試。為趕工期只好由中方施工管理專工親自上陣，前後忙了二個月才好，等到檢查驗收時提出的消缺項目，印度人竟直接將消缺單交給了中方專工。其技術水平之低可見一斑。 當然作為項目經理這二位青年人應該是優秀的，巴布先生今年37歲，18歲大學畢業，學機械工程專業，一畢業就在LT公司工作。過去是干鍋爐，這次安裝包含汽機是第一次。同樣桑德拉曼也是18歲大學畢業就來到LT公司，今年才34歲。他們手下的工程師也基本上是年青人。施工實力 首先看施工機械，我們常以擁有多少施工機械來衡量一個施工單位的實力。可在印度不盡如此，通常大型施工機械都是租賃的，LT公司算是有一點實力，自備有一台75T履帶吊，一台40T平板車。諸如象國內所提到的350T、250T、150T履帶吊，3000t-m塔吊，都要向機械租賃公司租用，而40T、60T龍門吊印度就很少有大跨距的。其他一些中小型機具也都是老掉牙了，與中國電建施工企業不可同日而語。倒是現場柴油發電機不少，不論土建與安裝隨時都能解決用電問題，這倒是印度特色。因為剛來印度時，就有人告訴我，印度的電廠是用柴油發電機蓋起來的，開始我不大理解，現在才明白個中含義。只有一種12T吊車是值得我們借鑒的，我們稱它為「海式吊」，類似國內汽車吊，但結構簡單很靈活，是液壓的起重臂，無需打支撐，可吊重物旋轉與行走。 正是由於這種市場運作，使得很多施工方案都要考慮一次完成的可能性。比如鍋爐鋼架吊裝，他們租來的400T履帶吊只有四個月租期，因此設備的到貨，穿插吊裝的其他部件都要提前安排，否則租期一到吊車就退場了。又比如四大管道安裝，他們是作為一分包項目包括租來的高壓焊工，這是一次不可能完成的，必須系統完善包括熱工測點等，而且IBR檢查官堅持四大管道要水壓試驗。因此不能象國內那樣靈活機動調配工人，可以再去干別的項目不至窩工。從總體看印度施工機械投入很少，除非必不可少的以外，其他都是頭頂人扛，最突出的例子是四台大型變壓器的就位，全是人工加倒練，用滾杠拖至就位的，光主變就位就用了半個月。 再看技術力量，分二個層面介紹。從工程師講，個人能力因人而異，但個人所管的技術工作實際相當國內的大班長，工作面較寬，項目較雜，完全不是國內的專業化分與程序，完全依賴圖紙與中方專工，個人毫無一點主動性。因此從工程項目部的角度來衡量，他們缺乏對工程全局的把握與協調，特別是進入機組分部試運階段，問題反映更加突出。對施工單位應該在單體試運與分部試運中所作的本職工作分不清，抑或是有意裝糊塗。至使工程在進入機組試運時他們毫無前瞻性，我們也只好要求他們聽話就行。 而從基層施工隊伍看，完全是民工隊，除少數熟練技工外，全是勞工（labours）。連中國的農民包工隊都不如，國內包工隊起碼也有幾樣基本工具，農民工不懂技術可以經過短期現場培訓，能基本獨立操作，隊伍相對穩定。而這些勞工也不能由LT去直接招收，是由當地工會硬性攤派，都是無業游民且每三個月一輪換。可想而知工程能大幹快上嗎？往往現場可見一人在幹活，周圍站了六七個人。這些勞工即使由中方專工教會了一些基本技能，可三個月一換，又得從頭來，故中方專工要在現場上十次的技術交底，否則就又不會幹了。如果能聽進中方專工的交底按要求工作也就好了，偏偏印度人都較固執，我行我素，等到系統試壓，分部試運時，一通介質到處大量泄漏，原因就是墊片加錯、加偏，法蘭緊偏。全不按規矩來，想當然幹活，中方專工去指正，還不聽。以至DEC領導半開玩笑說LT公司是的LeakageTrush（泄漏與垃圾）公司，一試運就到處漏，不是小漏是大漏，而且不注意文明施工，到處是工業垃圾，光試運開始組織三十名勞工拉出來88車垃圾。印方業主的說法還要難聽。 LT公司的實力較強的是他的吊裝隊（起重與運輸），一方面鍋爐的吊裝與國內的一般方案絕然不同，他們是從爐後開口，從左右分片吊裝。另方面管道的組合吊裝堪稱一絕，地面組合大量管道，經過倒幾次吊繩安全就位，廠房內很少有樓板被打吊物洞。要現在國內還真沒有幾人能這樣吊裝的！另外印度的焊接行業協會所選派的焊工質量是有保證的，作風踏實過硬。環境制約
根據我三年來在西孟邦現場的觀察，印度施工單位工程拖期的原因還受到周圍環境的制約，全國只有西孟邦最為嚴重。也是中方最感頭痛的事。 首先受到當地工會組織的過多干撓。西孟邦是印度共產黨執政，它領導下的工會控制了整個社會，橫行霸道，幾近黑社會性質。每年要例行舉行全邦的大罷工以顯示工會的力量，不參加者就派人砸他的店鋪。連印方業主也要讓他三分，只要來鬧事，業主就躲開。 例如D廠工程現場初勘時，定了六個點測量，需要來六個勞工幫忙。工會卻給每個測點派來六個勞工，中方的印度測量工程師見人多礙事，就說乾脆把工錢給勞工，讓他們不要礙事，我們自已幹得了。不想工會知道後，認為是小看了勞工，定要中方讓測量工程師離開現場。幾經道歉，讓測量工程師認錯後才罷休。 前面提到的LT需要的勞工必須經工會同意，且由他來分配名額，三個月一輪換，使得LT只能來工程師與少量的技工進西孟邦，這樣也就削弱了LT的施工技術力量。而派來的勞工作息時間也是由工會規定的，每天早上八點才來上班，中午11點吃帶來的午飯，下午5點必須下班，晚上不能加班。星期天不上班，當天完工後當天結算工錢，不問工作量，只要出勤就能拿到工錢，這樣的工作能快得了嗎？ 工會有時的無理要求沒有得到滿足，還會組織人來現場鬧事，圍攻DEC，罷工等。工程現在拖後，他還裝模作樣通過業主要求DEC的領導與他開會，為什麼上不去？向他說清楚。真是一付流氓嘴臉！ 印度這個神秘的國度，宗教信仰是十分濃厚的。相信神是主宰世界的，因此對神的供奉是不遺餘力！各種各樣的神也多，供奉的方式就是過節放假。於是在印度節日特別多，一放假人都回家，放下工程都不幹，給再多的錢也不幹，這對工程影響也很大。據不完全統計一年的周末公休加節日共有120天之多，全年三分之一是休息。比如二、三月間的灑紅節（霍利節）放假三天，九月間的機械菩伽（勞工節）放假二天，十月間的杜迦菩伽（相當於中國春節）放假三天（十勝節民間放假十天慶祝），十一月間的卡莉菩伽（排燈節，相當於中國元宵節）放假二天（民間慶祝三天）。還有三個國家節日：1月26日印度共和日，8月15日印度獨立日，10月2日印度國父日（甘地誕生日）等等。 說是放假二天，但節前就走人，節後還拖後返回，一來二去就有五天。比如今年的杜迦菩伽正值機組試運期，我們要求不放假行不通，最後LT勉強答應留人消缺，開始第一天還有勞工幹活，從第二天開始沒有一個勞工，第三天連工程師也跑了。神的力量真大！ 印度受英國殖民統治三百年，給它留下了二大遺產：一是英語的普級，二是整套的法制，同時也遺留下英國的紳士習慣。LT對勞動法執行一絲不苟，工程再忙再緊，仍是八小時工作，從不加班加點，因為超時要付雙倍工資。即使星期天要工程師加班，答應得很好，實際來上班時已是十點半，下午二點一過空無一人。工程師的回答是星期天上午要去市場購物買菜買雞等。至於工人幹活，幹活的少，閑人多，而且每天上午十點還有一道上午茶，每人一小杯印度奶茶由各分包頭供應，英國的遺風不減。想想看每天勞工進電廠大門要排隊驗證放行，最晚進來已是九點，然後十點半是LT的工人喝上午茶，而十一點是當地的勞工吃午飯。當中國人十二點半下班吃午飯，印度人都趁機休息，下午三點是印度工人吃飯時間，下午五點是當地勞工收工回家時間，晚上再不加班，算算他們一天能幹多少時間活。再說印度受熱帶季風氣候影響，每年6～9月是雨季，真是暴風驟雨！大雨如注！影響工程施工不言自明。
文化差異 現在談到兩國之間的不同，最流行的用詞是「文化差異」。我在印度三年時光，與印度人打交道最大的感受有二點不同，與中國人的傳統美德形成鮮明對比。 首先中國人講究「言必信，行必果」，與施工單位在現場協調會、專題會、現場指導等場合講得最多的肯定是工程質量與工程進度。印度人面對我們的檢查、要求等，先總是滿口答應，口頭禪是「ok，sir」「no，problem」，可會後再檢查或下次會再討論，問題仍然存在，現場絲毫不動。等我們逼問急了，這才施展出印度人的狡辯才能，中方專工已總結了印度人的抵賴三步曲，一是沒有圖紙，等我們找出圖紙並告之已領走的圖號，又來第二招沒有材料，等我們專工陪他們在庫房找到具體東西，這時不再吭氣，可過了不久還是不幹活，再來第三步中國專工未交底，其實早已向具體工人交待清楚，或是時間一長他們又換人了，或是說白了他們不會幹無從下手。總之對中方專工沒有一句實話，所有的進度不論大小都要拖後三～四個月之久，不催不動，沒有一點主動性與全局觀念。與中國的電建隊伍無法比擬。原本我們是作為DEC的施工管理部參與現場工程管理，最後各位中方專工實際成了LT項目部的班組技術員，從圖紙措施交底到庫房領料到現場指導無一不是中方專工在干。因此中方專工了解現場一切，明明有圖紙交過底，他們彙報無圖紙未交底，明明給他們領了料，他們丟了，他們彙報無材料，往往將中方專工氣得半死，恨不得揍他們！ 其次中華民族的勤勞勇敢智慧美德使我們從來沒有象今天這樣體會深刻，相比印度人就懶散、呆板，中方人在場時還能幹活，中方人一走就磨洋工。象俗話說的就是算盤珠，拔一下就動一下，不拔不動。干施工講究「舉一反三」，出現問題後要聯想其他，避免再發生。印度人則是處理一個問題，後面還會再犯。檢查一處不會去擴大檢查類似的點。特別到了機組試運階段，系統出現了不少缺陷，運行調試方面提出了消缺清單要LT組織人員處理。他們居然提出不知道缺陷的地方要中方專工去指明，很難想像LT曾經是干過500MW、600MW機組的。值得一提的是放電纜，印度人放電纜簡直不敢想，一根6千伏大電纜近一公里長要放半個月，全廠八百公里電纜放到猴年馬月！DEC決定給印度人做一個樣子，組織全體中國人一百多人突擊四天將循環水泵房八根6千伏一公里長大電纜放一半距離。這一舉動帶來巨大反響，在場的印度人看到發獃，因為中方專工都是工程師，在印度是上等人是不幹重活的。不可思議！馬上機務項目經理就問有問題找中國專工怎麼辦？有些眼紅幫電氣搶工程。最大反響是消息傳到加爾各答電氣項目部的上司認為沒有面子，說明現場未乾好。連忙組織了一百名勞工學中國人一樣放電纜，這也就達到了我們的預期目的。得到實惠的印度業主感到中國人是真心實意干工程，親自到DEC辦公室表示感謝！ 中國的工程師與印度工程師確有區別，中方專工不分白天黑夜，不畏印度熱季五十度高溫都要深入現場，爬高上低，鑽洞進罐檢查指導工作。印度工程師從來是站在地面指手劃腳發號司令，記得鍋爐鋼架剛開始吊裝，他們的工程師都要搬一把椅子坐在旁邊監工，可是看到我們每天來現場都是站著從來不坐一下，感到不好意思了，從此再也沒有人在現場坐著監工了。印度人的等級觀念與講究面子根深蒂固。當凝汽器組合完檢查驗收時，要進入容器內檢查，每次都是中方專工進去檢查提出缺陷，印方工程師只聽工人彙報，工人一講都處理完了，最後官司打到我這裡，我就召集NTPC監理、DEC專工、LT工程師與工人都到現場，我帶頭要鑽進凝汽器看，他們一看這陣勢就不要我進去，自已連監理也跟著進去了。 幾經磨合現在年青的印度工程師也跟中方專工學，也可與我們一塊爬高上低了，只不過單獨時還是不行。 逢場作秀而從基層施工隊伍看，完全是民工隊，除少數熟練技工外，全是勞工（labours）。連中國的農民包工隊都不如，國內包工隊起碼也有幾樣基本工具，農民工不懂技術可以經過短期現場培訓，能基本獨立操作，隊伍相對穩定。而這些勞工也不能由LT去直接招收，是由當地工會硬性攤派，都是無業游民且每三個月一輪換。可想而知工程能大幹快上嗎？往往現場可見一人在幹活，周圍站了六七個人。這些勞工即使由中方專工教會了一些基本技能，可三個月一換，又得從頭來，故中方專工要在現場上十次的技術交底，否則就又不會幹了。如果能聽進中方專工的交底按要求工作也就好了，偏偏印度人都較固執，我行我素，等到系統試壓，分部試運時，一通介質到處大量泄漏，原因就是墊片加錯、加偏，法蘭緊偏。全不按規矩來，想當然幹活，中方專工去指正，還不聽。以至DEC領導半開玩笑說LT公司是的LeakageTrush（泄漏與垃圾）公司，一試運就到處漏，不是小漏是大漏，而且不注意文明施工，到處是工業垃圾，光試運開始組織三十名勞工拉出來88車垃圾。印方業主的說法還要難聽。
懂工程的人知道什麼概念了印度是自古以來的聯邦制度，近代才成為一個國家，沒有中國這麼強的中央集權的傳統。其次，是不合時宜的民主制度。民主的特點是決策慢但不容易出錯，偏偏印度還選得是議會制，而不是美國那樣效率高點的總統制。
這個問題不是一兩句話說得清楚的，容我明日展開。我來填坑了。中國能在短時間內完成大量的基礎建設，而印度不行，首要原因是中國的政府比印度的政府強勢。中國的政府權力，是直接下到鄉村的。而印度的政府權力，從中央到地方就出現了一個斷層；而地方到基層又出了一個斷層。印度是聯邦制國家，聯邦政府只能處理全國性的事務，例如統一的外交、鑄幣、軍事等等，至於地方行政事務，聯邦政府是無權干涉的。這就導致了印度無權過問各邦的基礎建設，跨區域的基礎建設要首先徵得各邦同意。這就意味著各邦在自己的地盤上想建造基礎設施就建造基礎設施，不想建造就不建造，全國性的基礎設施經常會出現聯邦政府和邦政府互相扯皮的現象。而且大家都知道，印度政府是民選政府，而不是中國這樣的威權政府。地方政府往往會為了討好選民做出一些短視的行政舉措。貧窮地區的人們交不起稅，自然也不會希望政府大手大腳地花錢，建造基礎設施也就無從談起。富饒地區的地方政府雖然財政情況較好，人們也較富裕；但是人們通常對涉及自己生活之外的東西熱情會降低很多，政府也只會建造那些方便生活的基礎設施，對於那些對選票沒什麼貢獻的基礎設施，自然也不會太熱情。第二個原因是在中國，基礎設施建設狀況是中央政府考察地方政府官員政績一項重要內容，而印度的地方政府不存在這方面的憂慮。上文已經講到，印度政府是民選政府，政府的施政措施是圍繞選票展開的，很多對選票沒什麼貢獻的基礎設施自然不在政府的考慮之列。這直接導致了印度的基礎建設嚴重不足。第三個原因是印度的種姓制度。印度的社會階層依照種姓制度劃分為四個階層，分別為婆羅門、剎帝利、吠舍和首陀羅。婆羅門是印度社會階層等級最高的，其次是剎帝利，再次是吠舍，最後是首陀羅。當然，社會上還有一些賤民階層。賤民階層是沒有社會地位的，和奴隸差不多。印度的社會資源，包括經濟資源、政治資源和文化教育資源，基本上都被婆羅門和剎帝利壟斷了。雖然印度政府是民選政府，但是由於婆羅門和剎帝利壟斷了經濟資源和政治資源，所以政府高官基本上都被這兩個階層壟斷了。婆羅門和剎帝利壟斷了經濟、政治資源之後，肯定會動用這些資源為自己服務，至於其他兩個階層的利益就不在這兩個階層的考慮之內。於是，被這兩個階層壟斷的政府自然不會考慮大規模修建基礎設施了。印度人的腐敗和低效率也是出了名的。關於這兩點，知乎上噴的人實在太多了。印度政府、企業的工作人員公開索賄，那是出了名的。而且印度人非常懶惰，大部分人做事非常不專業。之前的印度軍艦側翻，航母著火什麼的，可見一斑。印度國內的民族矛盾也是出了名的大。很多民族都不鳥印度斯坦族。各個民族也有自己的語言，官方語言印地語只有百分之三十的人使用。不同地方的人想要互相交流，只能通過英語。這一點和聯邦制一結合起來，事情就好玩了。本來聯邦制就存在邦政府和聯邦政府扯皮的現象，再加上民族因素，扯皮就更加厲害了。
印度沒錢
一是產業基礎的支撐 各種材料 設備 大量工程技術人員，施工技術迭代創新與高效組織 大量勤勞吃苦的建築工人 二是經濟體量的支持 龐大而持續成長的需求確保設施的效能發揮三是決策過程 自上而下相對快速的評估 決策和執行。。。暫時想到這麼多
中國老百姓愛存錢，家家戶戶都愛存錢。
對比印度，印度家庭擁有的黃金總量估計多達1.5萬噸，總價值3.2萬億美元，是印度中央銀行所擁有的黃金儲備的40倍，是美國中央銀行黃金儲備的將近2倍。
就好比中國有3.2萬億存款，而印度有1.5萬頓金燦燦的黃金。中國政府可以拿存款搞基建，印度政府不進存款少，老百姓掙錢了還都換成黃金，真是要命。四個字：沒定拆哪！六個字：有志者，事竟成。
你看，民主不是手段吧，事實上民主從來不是手段。
印度窮兵黷武
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