怎麼看待「外行指導內行」這個現象？外行又是如何成功指導內行的？

01-08

這種現象不少見
比如
在古代，文臣指揮武將，太監插手軍事，壞事的很多
但也有很多成功的案例，例如王陽明這樣的文臣，等等
在現代也有很多跨行業管理的現象，比如學政治的書記指導經濟工作。

歡迎諸位就此事補充更多案例，以及進行更深入廣泛的探討

在當今的公安局，這是非常令人蛋疼的一件事。

首先，現在的公安局為了防止基層領導在一個地方待的太久具備欺上瞞下的條件，

會經常調動這些基層領導到不同的崗位上去，

基本上三五年一定會換地方。

而公安局自己本身就包括了三百六十行，經偵，刑偵，派出所，治安，禁毒，預審，法制，業務各不相同。

比如，你讓治安的跑過來干刑偵，他只想著取筆錄，弄材料。

先不說他筆錄多半缺斤少兩，該盯問的點盯不到，

調錄像，聯繫技術做現場的本事恐怕也差了些。

如果刑警隊的去了預審幫忙問人，那等常規的「三板斧」劈完了也就沒什麼新鮮的，進了看守所的嫌疑人也就摸清楚你的底了。

而法制的去了經偵支隊，即使能把非法吸收公眾存款和集資詐騙區，合同詐騙和信用卡詐騙的此罪和彼罪分開，他也不知道怎麼通過找到投資人的基礎數據，核准涉案金額，把王八蛋們一股腦全扔進去，該帽的帽，該無期無期。

其次，公安機關內部講究領導負責制，

主管副局長盯著的案子，最起碼得副支隊長親自和人家彙報吧？

可副支隊長肯定沒有探長和隊長了解的多。

副局長在副支隊長那聽了個隻言片語一鱗半爪，思索片刻，一拍大腿出了個主意，布置點工作。

探長一聽，這根本沒邊的事，和案子關係也不大，可他也不能站起來拍著桌子說，你們哥倆說的都不對，聽我的，應該這麼干～～～

您要真這麼說了，您也就不用幹了。

規矩就是規矩，

所以只能是完成常規動作的工作後，再加班加點把領導交代的活干出來。

總不能下次開會的時候，領導問你乾沒干，你說，草，我覺得沒用，拉倒吧。

所以，在上傳下達中，就會有一個效率和政策準確性的問題。

以前我們這有一個女領導，原來干政工，現在帶隊。

她姓郭，四十來歲，個子高高，頭髮微卷，

鼻子特別挺，杏眼大大的，人長的漂亮，也很和氣，有時候為了和我們拉近距離，刻意說話像男人一樣粗枝大葉的，一句話三個草，可聲音還是細膩溫柔。

我們暗地裡叫她卯日星君（鼻樑太高了）。

第一次她開會我們就暈了。

她剛帶我們那一個禮拜比較邪門，

在一個環島的同一家銀行atm機室內，七天發生了兩起搶劫案。

第一起是一個17.18歲的大學女孩半夜11點多出來取款被搶。當時一個穿著黃色帽衫的男子，在她旁邊佯裝操作機器，偷偷打量她，女孩也沒在意。

出門沒兩步，

男子從後面用軍刺勒住女孩的脖子，讓女孩把錢包拿出來，

緊接著，經典的一幕出現了。

那女孩戰戰兢兢把錢包拿出來交給男子，順勢在男子拿著軍刺的右手上推了一把，

咦，好像沒多大勁啊。

女孩開始了和男子歷時彌久的搏鬥，

搏鬥過程之慘烈，男子動作之遲鈍緩慢，男女雙方力量對比之均衡，實在是搶劫史上的異數。

激烈的搏鬥中，男子的軍刺數次被打掉，還挨了兩腳，總算他不忘初心，堅持自己的事業，踉踉蹌蹌拿著錢包逃離了現場。

女孩想追，後來一想，害怕的心情還是有那麼一點點，報警算了。

這是第一起。

第二起，被害人是一個四十多歲的浙江人，在北京做海鮮生意，每天現金流很大。

他晚上8，9點鐘拿著袋子去取款，

沒注意到五六米開外，穿著一身牛仔裝，帶著口罩的一個男子隔著窗戶在偷看。

等到錢塞滿了袋子，男子拿著水果刀沖了進來，管被害人要錢。

被害人一想，袋子里那十幾萬是他一個月的收入，就有點心疼，遞過去的時候不情不願的。

嫌疑人竟然把受害人撲倒，用水果刀向被害人的臉上猛扎，一邊有節奏的扎一邊嚎叫，我告訴你，我他媽不是普通的匪！我他媽是悍匪！然後揚長而去。

一天以後，在案件會商會上，大家臉色都很凝重，連續兩起尾隨金融機構搶，壓力確實很大。

唯一的好消息是，這種在atm機室內搶劫的，多半會裝作取款的樣子進來操作機器，所以在攝像頭下留下了清晰的照片。

一張是穿著套頭衫的慫包之王，另一張是悍匪之王。

女領導清了清嗓子

「我認為，應該併案偵查，這明顯是同一個人乾的。地點，手段都相似。」

探長和隊長在凳子上一下子矮了半截，

我一口茶水沒嗆過去。

大家都沒啥說的

槽點太多了，思緒一片混亂。

首先這倆人根本長的一點都不像好嗎？

帽兜男長的像是李連杰少林寺里的死對頭，

那悍匪濃眉大眼一看就是北方的帥哥悍匪一名。

我不由得想起了陪著女同學小瑩看復仇者聯盟的經歷，

那次全程兩個多小時，她到最後都沒分清楚鋼鐵俠，鷹眼和美國隊長。

我如痴如醉，她冷不防大罵了一句嚇了我一跳，「」媽的，這到底是誰跟誰啊，一通亂打，沒勁！「」

所以我知道對於一個女臉盲患者，認臉確實不太容易。

我真的理解。

可是手段也不一樣啊！

一個是慫包小面瓜，拿著刀還差點沒讓十多歲小姑娘活活踢死，

另一個是天不怕地不怕，拿著水果刀直接向人臉上扎！

這能一樣？

退一萬步說，搶劫犯就算再二，也不會一個禮拜搶同一個地方兩回啊？

我們心中的草泥馬默默抬起了頭，噴著氣，用腿在地上刨，

探長太年輕，忍不住說了一句，「這，不是一個人吧。」

女領導立刻不高興了，

合著我來帶你們隊第一次開口第一句就不對了是吧。

轉身出去了。

我們鼓足了勁將兩個嫌疑人都抓了回來，

第一個慫炮老家是陝西的，之前是在通州工地上班，後來因為偷了老闆的東西被開除，在網吧上網餓了整整一個禮拜沒吃飯，

最後扶著扶手靠著牆，坐地鐵和公交來的。

蹲守在這裡又餓了一整天，等到下定決心出手前已經奄奄一息，血糖過低了。

他得手2000元後第一件事就是在附近麥當勞吃了五個巨無霸。

吃到最後，白眼一翻差點沒暈過去。

真是悲催的傢伙。

第二個嫌疑人是東北歌廳上班的，被一個小姐騙了十多萬，欠的太多被債主逼著才搶的錢，

事發那天喝了兩瓶紅牛一瓶牛二，三瓶啤酒，直到喝出了人擋殺人，佛擋殺佛，愛他媽誰誰的氣勢才來搶劫的。

女領導在總結會上一言未發。

還有一次，是一個盲流被殺後棄屍工地的案子。

那盲流40歲左右，長相平淡無奇，渾身髒的要命，大冷天卻穿了一套丁字褲。

不過這也不稀奇，盲流可不是撿到什麼穿什麼？

因為盲流一半撿，一半偷，所以這個八成是出現了分贓不均導致的火併。

案件當然是從摸排社會關係入手。

我們也不敢瞎嚷嚷啊，只能等著領導先發言。

女領導銀牙緊咬，朱唇微啟，

「我覺得，從犯罪心理的角度，配合嫌疑人的服裝，這八成是個老屁眼（北京話同性戀，聽到此處滿室皆驚），應該從周邊賓館住宿查一下。」

我們心中的草泥馬低沉嘶吼，鼻孔一張一合，已經按捺不住。

現場沒吃透，去周邊賓館查什麼啊！

那明顯是個盲流啊喂，你不能因為人家穿女內褲你就說人家是同性戀啊喂！

你看到他腳上的凍瘡了嗎？領導？你看到他渾身的泥了嗎？領導？

可能聽到了我心裡的聲音，

老滑頭隊長輕輕咳了一下，回頭和我說

你們趕緊按照領導的意思出去查事吧，

自己靈活掌握。

我和探長心領神會的出去了。

最後我們在現場旁邊一個垃圾站問出了盲流的身份和社會關係，然後鎖定了幾個和盲流一起偷東西的賊，三天後出差河北將嫌疑人抓獲。

女領導又是一言未發。

我聲明一下，我絕對沒有性別歧視的意思，

男女各有所長。

女性溫柔，耐心，善於換角度思考，這些特質是男人不具備的，

所以郭姐也有她的本事。

郭姐從來不發脾氣，

她也真心在乎我們每一個人。

她心裡裝著我們民警所有的苦，所有的累。

我過敏性鼻炎犯了她會記得買葯給我。

我參加司法考試之後她會打電話追問我考的怎麼樣。

在這裡，每一個男民警都特別愛戴她。

雖然有時候聽了她的命令我們都哭笑不得。

但是我想，領導是外行本身並不說明他是個壞領導。

管人的人到哪裡，都能勝任。

業務能學，心胸可學不了。

講一段天文學史上的公案。

二戰結束時，在美國西海岸，有兩座著名的天文台：由卡內基研究院設立的威爾遜山天文台和加州理工學院所擁有的帕洛瑪山天文台。

威爾遜山天文台擁有口徑100英寸（2.5米）的胡克望遠鏡，在1917~1948年間是世界上口徑最大的光學望遠鏡，哈勃曾用該望遠鏡判定仙女座大星雲實際上是個河外星系，發現宇宙在膨脹；茲威基則用它發現了暗物質存在的證據。（1908~1917年間世界上最大的60英寸（1.5米）望遠鏡也坐落於該天文台——天文台創始人兼首任台長海爾同志他土豪爹送他的禮物。）

帕洛瑪山天文台於1948年建成的海爾望遠鏡口徑達到200英寸（5.1米），從建成之日接替胡克望遠鏡成為世界上口徑最大的光學望遠鏡，雖然名義上於1976年被蘇聯建成的6米BTA-6望遠鏡超越，但是如我在《關於俄羅斯（蘇聯）歷史有哪些有趣的冷知識》回答中講的，先天不足的BTA-6望遠鏡並沒能阻擋海爾望遠鏡的稱霸——直到1993年坐落於夏威夷的第一架凱克望遠鏡建成接棒為止。

也就是說，威爾遜山天文台和帕洛瑪山天文台，這兩座建於洛杉磯城外、彼此相距僅3小時車程的光學天文台，在光學波段統治了幾乎整個20世紀天文學。

而這兩座本來各有隸屬的天文台，在二戰結束後，在行政管理上，打算合併了——從原來分屬於卡內基研究院和加州理工學院，合併為「威爾遜-帕洛瑪山聯合天文台」。合併後的天文台顯然將整合整個加州的天文人員和資源，並強強聯合，成為世界觀測天文學領域之一極。

而這個聯合天文台，需要一個台長。

二戰前，哈勃就已經用胡克望遠鏡做出了改寫人類宇宙觀的重大發現，聲名赫赫。雖然二戰期間情勢所迫，跑到美國東部馬里蘭州的武器試驗場搞了幾年彈道研究，不過戰爭既然結束，還是心情迫切的想要回到自己的天文崗位上。

他心裡瞄著的，自然就是這個聯合天文台台長。已經聞名世界，在他看來，這個職位如探囊取物。

此時決定天文台人選的，乃是二戰期間協調美國戰時軍事與科技發展的「科研與發展辦公室」（OSRD）主任，范內瓦·布希（Vannevar Bush）——他同時兼任卡內基研究院主席。

眾所周知，二戰中軍事對先進科技的渴求催化了各國科技的迅猛發展。實際上戰爭改變的不僅僅是科技水平本身，還有科學技術發展的管理方式，或者說政府、軍方與科學界的關係。戰前，小海爾找老爹要點錢就搞了個大望遠鏡、找卡內基要點錢就搞了個威爾遜山天文台；戰後，以政府、軍方大規模資助並嚴密控制科學發展的新模式建立了起來——「自由而無用」的貴族式科學漸漸遠去了，工程化管理的「大科學」時代來臨了。

「中央的決定權也是很重要的」——布希的心裡大概曾經閃過這樣的念頭。

然而他最終支持的，卻並非赫赫有名、自以為已經被硬點了的哈勃，而是被認為是物理學家的艾拉·鮑恩（ Ira Bowen）——他在戰前主要從事光譜學的研究，在戰時則參與了火箭的光學組件的研製工作。實際上在布希曾經考慮的多名物理學家中，鮑恩還算是比較貼近天文學研究的一位：他發現的「鮑恩熒光機制」解釋了很多行星狀星雲具有很強的[O III]發射線的原因，這在天體光譜學是很重要的奠基性工作之一。他畢業後不久所跟從的大老闆 Robert Andrews Millikan 後被海爾勸至加州理工工作，因為海爾的關係，鮑恩很早就也對加州這兩座天文台輕車熟路了。

1944年，時任威爾遜山天文台台長的 Walter Sydney Adams 已經68歲，超過了退休年齡，隨時準備交棒。這時在布希剛開始考慮的名單上，並沒有鮑恩，而哈勃確實是排在首位的。因為傳統上，天文台的台長一定是由有名望的天文學家來出任的，而此時天文學還被大部分人認為是區別於物理學的獨立學科——這也正是諾貝爾物理學獎委員會沒有把哈勃納入考慮範圍的原因。

選人的過程非常複雜，在優先天文學家、兼顧物理學家的考量下，前後有將近10人被納入考慮名單：這裡面有專業貢獻不突出被淘汰的，有年齡太大的，有為人不厚重的，有出生於俄羅斯而後才歸化美國的「外人」，有來參觀威爾遜山天文台的時候發現自己恐高不敢上望遠鏡的——林林總總，按下不表。真正有得爭議的，也只有哈勃一個人，而他最終沒上，其實一大部分原因是自己作的。

平時為人刻薄、自我中心，也就算了——當布希跑到馬里蘭州的武器試驗場徵求他對於台長人選的意見時，他還是耍大牌，明確表示自己想當這個台長，但是不打算管事——他打算搞個副手負責具體的行政管理事務。布希心裡一萬頭羊駝跑過，尋思著那我要你作甚，當吉祥物嗎……果然是印證了傳說中哈勃「自我中心」「不擅管理」之說，於是後來也就不再考慮哈勃了。（哈勃不被人待見到什麼地步呢——天文學家 Donald Edward Osterbrock 認為他的美國南方人身份、說話帶英國口音，這些也都被嫌棄了……）

幾番比較，終於確定了鮑恩來當這個台長。布希跟鮑恩連上任前的喜酒都已經喝了，除了鮑恩不勝酒量浪費了戰時好不容易搞來的蘇格蘭威士忌以外，濃情蜜意、皆大歡喜。直到兩個月後，還蒙在鼓裡的哈勃再次寫信向布希闡述了想當台長不想管事的設想，顯然已經沒有什麼卵用。

又一個月後，鮑恩獲得任命的消息正式公布。這時哈勃才恍然大悟、惱羞成怒，他向布希和鮑恩寫信抗議——不應允許「一個物理學家來領導『世界天文學的中心』威爾遜山天文台」「把天文台當成一門生意去經營」。即使鮑恩已經是物理學家裡面非常「天文」的一位，在哈勃同志沮喪的眼中，他仍然不夠「天文」。

鮑恩還是立即採取了行動來緩和與旗下最牛逼也最牛逼哄哄的科學家哈勃的關係：他搞了一個「科學項目委員會」，讓哈勃來當主席；給哈勃把薪水從6500美元漲到10000美元，跟他這個台長一樣多；還請哈勃來享受新建成的海爾望遠鏡的「初光」，並許諾給他大量的觀測時間；他承諾不干預哈勃在星系宇宙學領域的自主權。總之相比哈勃，鮑恩的情商是高得多了，按下不表。

雖然前文已經說過，鮑恩的工作成果和工作經歷跟天文的聯繫還是蠻緊密的，但他終究是出身物理學，鮑恩熒光機制也不單單是沖著天文來的。相比較根正苗紅的天文學家哈勃，前者更偏於物理學家、後者更偏於傳統意義上的「天文學家」，應該還是沒有疑問的。我們可以想像，如果讓哈勃這個正兒八經的「天文學家」如願以償的領導威爾遜山天文台，會發生什麼情況呢？

一種可能，他真的不太愛管事，讓副手去做，但副手畢竟權力有限，很有可能蕭規曹隨，老台長 Adams 任上什麼樣，就還什麼樣，這對於威爾遜山天文台的發展顯然是耽誤時間。

另一種可能，他能夠積極運用權力對天文台開展管理，但是難保他不會過分重視自己研究的方向——星系和宇宙學。誠然超新星測距在二戰後50多年時又導致了「暗能量」這一划時代的發現，但那是建立在CCD技術得到發展應用、新一代十米級大望遠鏡就位的情況下產生的，也建立在對 Ia 型超新星光變曲線衰減與峰值絕對星等關係的精確了解之上。如果哈勃悶頭繼續沿著他賴以聞名的方向繼續做，在短時期內很有可能是邊際效益遞減，除了利用海爾望遠鏡4倍於前的集光能力把紅移-距離關係測深兩倍以外，可能難以再取得重大突破，那對整個天文台而言，依舊是浪費時間。

而鮑恩則顯示出跨學科之下非常靈活的一面：

他本人作為熟悉天文的物理學家，非常重視整個物理學領域的新成果在天文學中的運用，尤其是當時核彈剛剛轟完日帝，出身光譜學的鮑恩馬上想到，應當把核物理的新進展與恆星光譜學的研究結合起來，促進了天體光譜定量研究的開展；

鮑恩還有大量在儀器設備製造方面的經驗——他親自設計了海爾望遠鏡在最後階段的成像品質測試方案、在 Bush 的支持下推動了以光電倍增管為基礎的成像技術、親自設計出拉斯坎帕納斯天文台一台2.5米口徑大視場望遠鏡的光學結構；

他頂住一些下屬的壓力，徵用天文台所屬的48英寸望遠鏡開展了帕洛瑪巡天，產生了此後幾十年間被廣為參考的一些星表，惠及整個天文學界；

鮑恩為維繫威爾遜山天文台和帕洛瑪山天文台的聯姻而與其背後的兩個「家長」單位在十幾年裡溝通折衝；

鮑恩後來還積極輸出先進技術和人員，幫助包括基特峰天文台、利克天文台等美國國內外天文台，甚至蘇聯的望遠鏡建設和技術發展；

他還參與了美國國家自然科學基金會的建立……

艾拉·鮑恩的成就尚有許多，未盡列舉。他對科學和科學事業的貢獻在身前身後都得到了極高的認可。

在哈勃與鮑恩的台長之爭一案中，固然有哈勃個人性格與社交能力缺陷的硬傷，不過鮑恩這個一開始並未出現在名單中的「外行」最終能成功地領導「內行」，我想一方面是他充分發揮了自己在科學領域的跨學科視野與人脈優勢、充分發揮戰爭期間積累的對技術研發經驗和團隊領導經驗，二來，他自己本身也迅速適應了天文這個領域，成為了從科學到儀器到管理等各方面貨真價實的內行吧。

當然還有兩個本質的原因——

Bowen"s work was characterized by penetrating physical insight, thoroughness, and integrity; it was generally held that when he provided the answer to a problem, that answer was right.

——他是個學霸。

he was a most considerate and unselfish individual who held the deep respect and friendship of those who knew him well.

——情商極高的學霸。

參考資料：

Horace Babcock 1982, Ira Sprague Bowen (1898—1973) A Biographical Memoir

Donald Edward Osterbrock 1992, The Appointment of a Physicist as Director of the Astronomical Center of the World

David P. D. Munns 2013, A Single Sky: How an International Community Forged the Science of Radio Astronomy

Journey to Palomar - the People

History of Palomar

https://web.archive.org/web/20090908004424/http://www.mwoa.org:80/hale.html

及下述維基詞條：Mount Wilson Observatory，Vannevar Bush，Walter Sydney Adams，Ira Sprague Bowen，Robert Andrews Millikan，Edwin Hubble，George Ellery Hale，National Science Foundation

插圖來自Building the 60-inch Telescope

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http://weixin.qq.com/r/9UPG3tzED4FwrZi99xbn (二維碼自動識別)

在省委黨校讀在職研究生的時候，上「領導科學」課程，什麼叫領導、什麼叫管理，講了很多，有的內容滿啟發人的，但總覺得沒捅破那層窗戶紙。

在指揮學院讀碩士的時候，上「XX管理」課程，怎麼領導、怎麼管理，又講了很多，有的內容滿啟發人的，但還是覺得沒捅破那層窗戶紙。

後來有一次翻文獻，看到毛澤東講過一句話：「當領導要做的，歸結起來就是兩件事，一是出主意、二是用幹部。」

真特么精闢！

舉個親身經歷的例子：

我曾從外單位調至某基層單位任職，任職不久，有次上面召集開會，各單位主官出席。開會的時候財務部門領導拿著一個文件夾進來給首長簽字，首長拿著文件邊看邊說：「你們來看看你們各個單位的家底經費是多少，我來念念………balabala……」讀到我單位的時候，首長就嘀咕了一句：「小李啊，你們單位那麼多人，怎麼家底就這麼點？」

講道理我是剛調來不久的，我特么哪知道這麼多家底經費是多還是少？但再一聽跟我單位規模差不多的單位，貌似確實要比我的多。我心裡就有數了。

回去之後我也沒跟別人說這個事，就是開始觀察起我單位的財務主管胖子。發現這麼幾個細節：

1.我戴的手錶是幾百塊的卡西歐，胖子戴的手錶是幾千塊的西鐵城，而他的工資大概是我的一半，那塊表超過了他一個月的收入。

2.為人專橫跋扈，在單位里比較「牛」，但是在我和我的搭檔面前卻客氣得很，還有點自來熟。後來我才明白，他跟我和我搭檔都是老鄉，只不過我這個人沒什麼老鄉觀念。

3.我發現他喜歡跟其他單位的財務主管一起「炸金花」。

後來有一次開黨務例會，我主持的，散會前我說了一句：「按照規定"黨委理財"，我來已經幾個月了，幾次黨務例會都沒有"議財"嘛……」胖子躲閃我的眼光沒有接話茬。

又過了一段時間再次開黨務例會，他還是沒有主動彙報財務情況。

有一天我就夾著包裝作路過晃悠到了他的辦公室，然後叫他把賬本拿給我看。

磨磨唧唧半天才拿出來，我裝模作樣翻了翻，尼瑪，完全看不懂，都什麼玩意？那麼多表格數字，我哪裡搞得懂？裝模作樣翻翻就還給他。但他磨磨唧唧扭扭捏捏拿賬本的樣子我是記住了。

回去我就跟搭檔不容商量的說，這個財務主管我要換掉，必須換，沒有理由。搭檔迫於我的權（yin）威同意了。至於換什麼人，我提名了一個為人很老實的老同志，搭檔也同意了，然後召開黨務例會通過了這次人事任命，從頭到尾我都沒給胖子任何解釋。

不到五個月時間，我的家底經費翻了一翻，而且各項保障水平還有所提高。

我根本不懂財務，在財務管理上我就是個外行，但我會用人，就這就夠了。

外行領導內行，這是一個普遍現象，本來大BOSS就不是做事的，而是做人的。只要能夠做到知人善任，協調各方，勇於擔責，就是一個好BOSS。在這方面，越南人民軍的武元甲大將為我們樹立了良好的榜樣。

越南抗法戰爭時期，越軍的作戰指揮、軍政建設、後勤保障主要依賴我軍援助。邊界戰役是中共中央代表（不是軍事顧問團團長，N多人搞錯了）陳賡指揮的，奠邊府戰役是軍事顧問團長韋國清指揮的。因為當時我軍援越抗法處於嚴格保密狀態，世人不查，遂使武元甲揚名天下。

抗美戰爭時期，武元甲主導了1968年的新春總進攻和總奮起，這次攻勢是典型的政治成功、軍事失敗。勝利是短暫的，根本沒有發生過期待的人民總起義；代價是沉重的，作為主力的南方人民武裝力量損失慘重，後來儘管在兵力上有所增加，但其銳氣再也沒有恢復，戰鬥的負荷不得不轉移到南下的越南人民軍肩上。此役之後，武元甲在作戰指揮上就靠邊站了。

1972年春夏攻勢（即復活節攻勢）的指揮者是中央軍委代表、總參謀長文進勇上將。

1975年春季大捷的指揮者還是中央軍委代表，總參謀長文進勇大將。

1979年對華防禦作戰，仍然是文進勇居中指揮，前線指揮是副總參謀長高文慶。

也就是說，武元甲大將的戰術水平是不行的，作戰指揮不是他的強項。他自己也非常清楚這一點，涉及到具體的事情，他都是放手交給下屬去做。印象中他從來沒有去過南方，因為抗美戰爭的作戰指揮和他關係不大，他的回憶錄也只寫到奠邊府戰役為止。武元甲曾經說過一段話，大概意思是：我從不負責具體，從來沒有過，我最大作用就是放手讓他們做，自己決定就好。

武元甲真正有水平的地方，是戰略眼光還不錯，有大局觀。

1972年廣治防禦戰役，他就知道守得越久，越能給巴黎談判創造機會，因為美國大選等不起，所以他寧願冒著被打殘的風險，也要拍板把幾個主力師都投進去。

1973年巴黎協定簽署後，他力主繼續打下去，南越頂不住，當時絕大多數人都反對。

1975年三次決定性會戰的決策也是他力主的，文進勇建議小打，他不同意，要大打，決一勝負。

總而言之，武元甲作為越南人民軍的創始人和統帥，是一名當之無愧的軍事家，但他這個軍事家，只是長於拍板下決心，戰術的不行，指揮的差勁，和我們的老帥老將們沒得比。

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專註中越戰爭史，兼習解放軍其他歷史時期戰史

微信公眾號「南疆烽煙正十年」

外行從來不能指導內行。外行只能通過資源和人事任用管理內行。

外行在對一個行業事務進行資源分配和人事任免時候，為作為決策者的外行提供建議的，是一個個學術委員會或專家委員會。這些內行的意見其實左右決策者的判斷，但不是核心作用。

組織這樣一個專業委員會的成本制約了它在基層的應用，所以你會看到越是基層越是由掌握業務的人士進行實際管理（具體的隊長、車間長、科室長、項目主管之類）；

中層則由對業務較熟悉的從業者進行實際管理（如廠長、院長、經理之類），並在較專門的具體事情上有專業管理工作者輔助，如果是空降或新入職的不熟悉業務的其他專業人士，花時間熟悉所要管理的業務是必要的，也是入職後會經歷的訓練；

到了高層，管理工作變得繁重，決策的戰略性也變得更大，這就是學術委員會輔佐核心決策者的地方了。業務出身、從事業務多年是一個微小的加分項。

畢竟，決策者只負責權衡和做決定，專業委員會才是負責闡述業務的重要性和決策理由的那個角色。

外行是可以指導內行的，但是成功的「外行指導內行」是有前提的，前提如下：

一、外行對內行的領域有粗淺的了解，這個了解最好不低於本科生水平。

譬如說，一個外行可以當財政部長，但是他最好把財政學自學到985大學（或211財經名校）財政學專業本科生水平。

二、他有比該行業專家更恢宏、高遠的視角。

以發動戰爭為例，純粹的將軍不宜做主，發動戰爭的人必須兼通軍事與政治，而且對政治水平的要求大於對軍事水平的要求。

再比如說，很多經濟問題並不單純是經濟學能解決的，還涉及到政治、社會等諸多領域，在純經濟領域鑽研頗深而對別的領域一竅不通的人其實不適合當內政的一把手。新加坡的住房政策就綜合考量了好幾個學科，一個只懂經濟學的人是不會搞出這個成功的住房政策的。

三、外行指導內行的時候，必須清楚哪些事情屬於內行辦的，自己盡量不要用命令的口吻去指導細節。同時，也要清楚哪些事情是專業之外的事情，是自己這個一把手必須堅持的，不能夠被專家綁架。

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如果是企業，可以去掉第一條。如果是政府，最好保留第一條。

外行當一把手的時候，達到我說的標準並不容易，需要大智慧。

好的「外行領導內行」的形式應該是這樣的：

勒緊褲腰帶也要搞原子彈，但是怎麼搞，聽科學家的。

不好的「外行領導內行」的形式是這樣的：

孟德爾-摩爾根遺傳學是資本主義的，你們不許研究，我支持李森科。

總結一下就是：

站在更高的角度，統籌資源在不同領域的分配；而不要進入領域內部，干預內行的實際工作。

問題的關鍵在於什麼叫做「指導」。

有些人的回答真是奇怪：

卡經費什麼時候能叫做「指導」了？客戶向設計師提出的要求什麼時候能叫做「指導」了？

說的好像有「內行」拒絕這種程度的「指導」，認為我想要多少錢國家就應該給我多少錢，認為我做出來的東西客戶應該無條件接受不能不滿意似的，這豈不是樹個靶子自己打？

我們說的「外行指導內行」，難道不是指外行插手具體業務嗎？

文官政府決定是否開戰跟誰開戰，和平時期審批軍費，這不是外行指導內行，管經費本來就是文官的事兒；開戰之後派不懂軍事的文官插手臨陣指揮，這叫外行指導內行。題主舉的例子中，王陽明和別的文官的區別，恰恰就在於他不是外行，他懂兵法。

客戶向設計師提要求，設計師根據自己的知識和經驗去實現這個要求，如果要求太離譜，那就一拍兩散，沒什麼指導不指導的。真正的外行指導內行是指，比方說客戶需要一種能飛3馬赫的戰鬥機，但是又憑直覺認為長的尖就飛得快，要求設計師必須這麼來設計——會有人覺得這是合理的嗎？

籠統的來說，所謂外行和內行無非是分工的不同，理想的情況是各司其職，但是誰更容易越界呢？

資源總是掌握在「外行」手中的。如果內行不滿足於自身的地位，想要得到更多，只能去磨嘴皮子。

沒有多少「內行」覺得整個世界該圍著自己轉，有哪位物理學家或者計算機科學家像某V那樣說過「建築是無關緊要的學科不應該投入經費」這樣的話的嗎？

當然怪人總是有，不過他們能產生什麼危害？假設一位諾貝爾物理學獎得主認為只有物理學是有價值的，別的學科都不應該投入經費，那麼政府會聽他的嗎？至於強調自己學科的重要性爭取經費，只要沒有造假，那就沒什麼問題，要是管經費的自己沒有權衡好輕重緩急，那是他自己的鍋，難道要怪做報告的學者PPT做的太好了？

即便是軍隊這樣的暴力組織，在古代還有可能不滿足於打仗的本職，想要插手政治，搞個兵變造反什麼的，在現代社會基本上不可能了。

而外行如果想要干涉內行，通常是能夠做到的，客戶的要求再奇葩，只要出錢，總是會有人給他實現的；領導的方案再離譜，總是會有人執行的。

而且外行指導內行可以產生很嚴重的後果。不懂軍事的文官瞎指揮，輕則貽誤戰機，重則喪師失地，這樣的例子不在少數。不懂技術的官僚插手科研生產的具體方案，輕則多走彎路浪費資源，重則出現安全事故，還有可能影響一個學科幾十年的發展。

所以，無論是從實現的可能性，還後果的嚴重性上來看，都應該防止「外行指導內行」。

我一直都覺得外行指導內行是一個再正確不過的事情。

任何行業的從業者都有高估自己行業重要性的傾向，並且有試圖抬高行業門檻、試圖壟斷行業的趨勢。這是人類逐利的本能，我想這沒什麼好羞於承認的。

但實際上，任何一個行業的存在，本質上都是為外行服務的。任何行業所投入的成本都來源於行業之外，產出的結果也都貢獻於行業之外。從這個角度來講，最有權決定一個行業發展的不會是內行，而是外行。內行永遠傾向於多索要資源，少產出，傾向於提高行業門檻和從業者待遇，傾向於打造儘可能多而穩固的壁壘。

內行掌握著外行不具備的技術。如果沒有外行的干預，任何行業都有被內行完全主導的趨勢，在長期內這就會形成行業割據，最後對各行各業的人都不是好事。而有了外行指導內行，就有了制約。固然外行的指導非常外行，非常可笑而且容易惹人憤怒，但外行的指導可以制止內行無節制擴張需求減小產出的趨勢，最終二者達成一個折衷。

在短期內，這固然是一個非常痛苦而低效率的過程。但長期中這對於全社會各行業的均衡發展是有利的。

拿我熟悉的領域舉一個簡單的例子。比如讓建築師們自由地設計建築，沒有任何外行的參與，那麼最後拿出來的成果很可能是一座價格極貴、空間利用率極低、但是又極丑的建築——就譬如說我大清芬。說極丑也不恰當，準確地說是只有設計者團隊覺得它極好看，普通用戶以及包括結構師和暖通給排水力工木工鋼筋工在內的全體人員都覺得它極丑。其他行業也一樣，不可能只讓行業內人員決定一個項目。

我看到上面 @曹豐澤的答案里有句話，深有感觸：

任何行業的從業者都有高估自己行業重要性的傾向，並且有試圖抬高行業門檻、試圖壟斷行業的趨勢。這是人類逐利的本能，我想這沒什麼好羞於承認的。

我們學校有位領導就曾經在全國政協會議上說過「地質學應作為一門基礎學科推廣」，甚至宣稱地質學的地位應不低於數理化才是合理的。

還有很多老師，研究的都是專業里很窄的細分領域，卻一直在想辦法為此開一門課。在學術會議之類的場合上，他們也會強調自己所研究的東西非常重要云云。

（我不是說這種細分領域沒用，而是說這種領域不應該分配這麼多資源。）

我不太清楚他們是出於自身利益故意說這些，還是從事一個行業多年後就真的會一葉障目。

如果「外行指導內行」說的是在具體業務上進行干預，那肯定不合理。但如果是在人事、財務等方面進行管理，那是本該如此的。

1、區分「外行」和「內行」的差別：以樓主的舉例來看，所謂的「外行」和「內行」的差別，主要是文臣和武將，對嗎？如果以此類推，那要看「指導」的內容是在哪個層面的。而且，用歸納法來歸納一下所有的行業和崗位，只有管理、銷售、技術三種。前兩種是與人打交道，後一種是與機器、技術打交道。這樣類別就很少了。還有你的老闆也不是生下來就是老闆，他可能都做過相關工作，就算沒吃過豬肉，也看過豬妖嬈的奔跑。雖然現在只搞管理，要管理銷售員和技術員，指導一下，怎麼就算外行了呢？

2、「指導」的層面：指導的內容是什麼？按道家思想與企業文化來看，分別對應的是「道、法、術、器」，即現代企業文化的「理念層、制度層、行為層、物理層」。如果從題主的舉例來看，可以解釋為「戰略層、戰術層」。不管以哪個維度來看，肯定有「核心思想」和具體的「操作方法」。如果作為管理層，指導理念層是完全可以的，因為這個是理論是可以互通的。但是具體到行為操作，這個就是技術層面了。比如，諸葛亮在山頂能看到全局，所以會指揮如何進攻防守的戰略，但不會自己跑到前邊戰壕里指導士兵用狙擊步槍。

這個也是大家經常說的「隔行不隔理」，那賣汽車的會用FABE法則，賣冰棍的老大爺也可以用，這兩人算是互相外行嗎？月亮也有吸引力，地球也有啊，大小不同，但原理是一樣的一樣的。

3、「指導成功」的原因：當然，「理論」指導的好不好，這個因素很多，絕對沒有「外行又是如何成功指導內行」的單一因素的，凡是認為單一因素取得成功的，都可以列為神棍、洗腦和傳銷隊伍。只有恰到好處的多因素才能成功，比如正好劉翔的教練正好在那一年遇到了劉翔，兩個人一商量就開始做生意，取得了巨大的商業成功。絕對不是某一個人指導另一個不具備條件的人就能成功的。

綜上所述：

1、你的領導小時候也干過苦力，賣過苞米，寫過代碼啥的。

2、他是指導你的是理論層面，輕易不會去替你叫外賣點餐。

3、好領導遇上你也很聰明，所以成功指導概率很大。

哲學是世界觀和方法論，只要掌握了正確的哲學，不要說外行了，就算是目盲重聽，做出的判斷也要讓內行們服從。大家都知道 @牢不萌是飛機設計專業的，但是他對許多專業外的領域都有正確的、凝練的、高屋建瓴的見解，這就是因為他有通過哲學認識世界和解決問題的家學淵源。他把這個家學稱之為「組織術」。沒錯，能夠領導任何一個組織，必須掌握這種利用哲學手段迅速認識專業領域並做出正確判斷的能力。

其實吧，外行管內行才是這個世界的主流現象，尤其是在公共領域。

選舉嘛，理論上講就是一大群不在政治小圈子內混的外行出於自身利益用選票選取自己的代理人決定政策方向。

我們的黨委書記理論上講也是派到專業機構里的用於代表人民的外行。

對於的這樣外行，評價他的標準不在於他懂不懂專業，而在於他是否滿足了授予他權力者的利益。

外行領導內行是人類社會的常態，也是人類社會的現階段最佳模式

我這麼說肯定很多人不高興，因為破乎上的人高學歷的比較多，很多人讀了很多的書，也是做專業技術人才，而技術人員最反感別人瞎指揮

為什麼我自己也是搞技術的，卻這麼說呢？

因為現在還是資源型社會，沒有資源，技術一無是處

所以應該資源人才做領導

誰能搞到資源，誰指揮

比如某個公司，資金型企業應該能搞來資金的人指揮

輕資產模式的，業務型企業應該能搞到業務的人指揮

平台型企業應該能搭建平台和管理的人指揮

某個軍隊，誰能搞定兵員，糧餉，誰老大

有問題嗎？

有

能搞定資源的人不一定會專業，如果他們不懂還瞎折騰，肯定有很大的損耗

不過資源是他搞定的，你沒有能力踢開他，自己干，所以只要他想指揮，你就要應付

就像我是設計師，我要是能搞到資金，業務，平台，我閑的蛋疼我聽他的，可我搞不來，我只能聽

政府單位也是這樣，你不讓他當領導，誰問上面要政策？誰問上面要資源？誰問上面要支持？

你啥都不要，你特么想獨立？想造反？

其實理想中的公司和單位，應該是正職天天努力搞資源，副職天天努力搞工作，正職別就知道窩裡橫，只會在內部裝逼，有本事出去搞去，出去裝逼，裝的好叫吃得開，叫偶像型領導

沒本事的才會天天在內部搞自己人

因為他們怕不搞下屬，地位不穩，信心不足的表現而已

現在你知道為什麼委員長是微操大師了吧？

所以外行領導內行本來就是現在應該有的模式，只不過領導別安排能力不足者和自卑者就可以了

歸根到底，還是選材模式不對嘛

忘了哪裡看到的了

說大學經費是多少，要是讓生物教授分配，不管是他覺得21世紀是生物學的世紀所以給生物多分點，還是他覺得要避嫌，所以給生物少分點··

都不好··

還不如弄一個十三不靠的，誰都能分點

至於後來的什麼外行做錯了決策投錯的錢啥的

事後諸葛亮誰不會啊？

技術的外行，組織術的大師。

我就想指出一點：外行「領導」內行和外行「指導」內行，是兩件事。

MD，回答越來越水了。明天匿。

正好我最近陷入了一個所謂外行評價內行的風波，不如借這個題目說仔細了。

正如 @曹豐澤老師所說，這個事情太正確了。

任何專業，對外行來講，都是一個黑盒子，我們關心的其實是兩點：

1，你需要多少資源。

2，你能夠產出什麼。

內行的工作是什麼呢，是通過同行評議，各種撕逼，告訴外行你花多少錢可以干多少事，比如說，化學領域5萬塊可以生產1篇SCI論文，15萬塊可以生產2篇，……

而外行的工作，是決定資源在不同行業之間的分配，使得總和產出最大化。

每個行業的專家，跟管理者要錢的時候，當然會說我這個專業非常重要，然而，管理者的錢是有限的，他需要綜合全局，來做出最合理的分配。

比如說，1000萬的經費，物理學我給600萬，化學我給400萬，算出來產出是最優化的，那正確的分配方式就是物理600萬，化學400萬。

如果情況有變，比如說，馬上要打仗了，要做炸藥，那化學可能就比較重要，需要加錢，這樣分配可能就要變成物理學300萬，化學700萬。

再比如說，如果物理學突然來了一批天才，大家發現物理學生產率提高了，這樣在物理學上投700萬，化學投300萬是合適的。

專家並不是神，專家的視野是有局限性的，他只能是某一個領域的專家，比如說，馬上要打仗就不是化學家能決定的事情，如果他不能決定這個，為什麼要由他來干預資源的分配呢？

這個時候，就必須由管理者這個外行，來指導化學家這個內行，告訴他我能給你多少錢，我希望你做出什麼成果。

管理者不是神，他不可能懂每一個專業，但管理者又必須根據社會總需求，來確定每一個專業應該生產什麼，投入多少資源。

換言之，作為管理者的外行的核心任務，是給不同專業的優先順序進行排序。

我們以建築學為例，土木建築結構作為一個專業是極端重要的，結構設計失敗，建築就要塌，那麼，資源分配者就要給建築結構專業投入很多資源，很多科研經費、教授指標和高素質學生。

而中國建築史就是一個無關緊要的學科，畢竟現在已經很少有人使用中國式建築了，那麼，在這個領域投入更多資源就是一種浪費，因此應該減少其教授人數，招生規模，給很少的錢，讓其自生自滅。

當然，這是一種理想的情況，事實上，世界上並沒有一個全知全能的管理者，專業人士也不會這麼好心，告訴公眾他們的生產函數。需求和資源，實際上是我們每一個大眾，作為外行，用錢和腳投票，用看不見的手調控的。

舉個最簡單的例子，一個18歲的本科畢業生，他什麼都不懂，但是他現在要報考大學，填志願，那麼他到底應該學計算機、金融、生物還是中國建築史呢？

他根本就不需要懂每一個專業，他只要知道社會的評價是計算機和金融大大的有前途，生物是大坑就夠了。雖然施一公這種專業人士一個勁的吹生物好，但是他又（裝作）不知道計算機和金融能掙多少錢，他說生物好，有幾分參考價值呢？

當然，什麼專業都比中國建築史好。

曾幾何時，我問過一個當官的朋友，說：「我覺得當一把手挺簡單的，需要定政策時，花幾十萬找社科院出個報告就搞定了，為什麼還有那麼多人去拍腦門？」

他回復：「一把手要是什麼事都聽這幫戴眼鏡的，還怎麼顯示自己能當一把手？」

深以為然。

外行領導內行失敗的原因不只因為專業外行，而是連領導這個行業也外行。而後者更重要一些。