你為什麼從海爾離職？

01-12

如題。現在家電行業不景氣，特別是製造端。儘管智能家居之類的概念風生水起，但是，說實話，和製造端關係不大。活幹得很絕望。比較想知道各位前輩怎麼看待的？

海爾旗艦店全品類

海信彩電單品類已經達到海爾的一半

口碑已經很差了

作者：孫慶金

鏈接：海爾互聯網轉型成功了嗎？別只聽張瑞敏說，讓數據說話 - 稻盛和夫阿米巴經營 - 知乎專欄

來源：知乎

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海爾互聯網轉型成功了嗎？別只聽張瑞敏說，讓數據說話！

作者：孫慶金（微信號：ianlijingxuan）稻盛和夫嫡系，阿米巴經營資深研究者

導語：4月28日晚間，青島海爾(600690.SH)發布2015年年報顯示，公司實現營業收入為897.48億元，同比下滑7.41%，實現歸屬於上市公司股東的凈利潤為43億元，同比減少19.42%。從財務數字看，海爾的轉型效果不是很好。但這幾年，關於海爾互聯網轉型的文章充斥網路，而且基本上都是張瑞敏及其鼓吹者的聲音。我們不要只聽張瑞敏說，而是換個角度，去看看他們的財報，從一個更全面的視角來看一下海爾轉型的效果是怎麼樣的。

過去十幾年，我們聽到的跟海爾有關的新聞幾乎都是有關海爾管理變革的。在海爾的變革過程中，張瑞敏提出了很多頗具張氏色彩的辭彙，讓人眼花繚亂。海爾的轉型充滿了爭議，有力挺者，有看衰者，更多的人可能跟我一樣，看不懂。企業作為一個營利性的組織，最終的結果都必然是用財務數字說話，用稻盛和夫的話說就是要銷售最大化，費用最小化，創造高收益。如果企業的管理變革最終沒有導向商業的成功，那我們對這個變革就要打個大大的問號。我是從事稻盛和夫阿米巴經營培訓諮詢的，海爾也曾學習稻盛和夫的阿米巴經營模式，因此經常會有客戶諮詢我對海爾轉型的看法，在本文中我將從財務數據的角度來解讀一下海爾轉型的成果，並就海爾轉型提一些個人的看法。

數據看海爾

就海爾的營收和利潤，我們從兩個方面來看，首先是與自身發展相比的縱向比較，其次是與同行企業的橫向比較。下面我們從這兩個方面來看一下。

圖1
海爾全球營業額及增長率（2000-2014）

圖1匯總了海爾集團2000-2014年期間的全球營業額及增長率。由圖可見，2005年之前海爾的增長率常在40%、50%以上，但此後成長速度急劇下滑，大多年份僅為個位數。以2004年到2009年為例，銷售額由1016億元增長到1243億元，年均增幅僅為4.15%，成長瓶頸非常明顯。即便是2009年之後的增長率也遠不如美的、格力（見下文）。

比較有意思的是，海爾從1998年開始企業內部「市場鏈」的管理變革，2005年開始人單合一的管理變革，至少從營收上來看，海爾的人單合一模式可能拖累了海爾的營收增長。可能的原因我會在下文提出自己的的觀點。

圖2 青島海爾凈利潤及增長率（2001-2014）

海爾集團有2家上市公司，主業為白色家電業務的A股上市公司青島海爾和在香港上市的海爾電器（日日順物流母公司，阿里巴巴入股的就是這個），一般人所說的海爾往往指的就是青島海爾。圖2是青島海爾2001-2014年凈利潤及增長率。從圖中可以看出，海爾在實施人單合一模式後其利潤增長一直不錯，不過從2011年開始利潤率增幅開始大幅下跌（2015年出現負增長）。就此我個人的推測是10年底或11年上半年開始，海爾開始把人單合一和個人薪酬掛鉤，也就是推出了所謂的「人單酬」。人單酬的具體應用時間我沒有查到，不過我通過網路在天涯查到了一個帖子，名字叫《海爾所謂的人單酬變相裁員模式》，時間是2011年6月5日。

2011、2012年指責海爾變相裁員的帖子充斥網路。由此我推測，海爾的人單酬是在2011年初開始正式實施。我認為這也是青島海爾2011年開始凈利潤增長率下降的主要原因之一。具體原因我會在下文集中分析。

也許有人會說，青島海爾的利潤不是一直都有增長嗎，而且增長率即便是我說的2011年之後也維持在20%左右。的確是如此，不過我們分析一家公司的狀況肯定是要從多個角度來分析。與同行的橫向比較就是一個特別好的角度。如果別人的增長率是10%你是20%那說明你很牛，如果別人是50%而你是20%那就說明你是落後的，至少沒那麼優秀。與美的、格力的對比數據也支持了我的判斷。

圖3 格力、青島海爾、美的的營業收入對比

圖4 格力、青島海爾、美的的凈利潤對比

圖3、圖4為青島海爾、美的與格力三家白電巨頭近年來的營收和利潤變化。圖3顯示，2005年之前這三家企業差別不大，在一些年份海爾還是領先的，2005-2012年期間，海爾大部分時間是落後的，2011、2012年之後更是被大幅拉開差距：2011年，格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26，但2014年這兩個比例變為1.58和1.6；2011年，美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25，但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。也就是說從2011年開始，美的、格力在營收和利潤方面對青島海爾形成了碾壓式超越。營收直接影響市場佔有率。從海爾主要產品的市場佔有率來看，近幾年有明顯的下降。根據中怡康的調研數據，2015年一季度，海爾的冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％，幾乎可以說是全面下降了。

綜上所述，當我們從更廣闊的視角來審視海爾轉型時，我們發現它並沒有自己或支持者所宣揚的那麼光彩奪目，甚至在某種程度上，海爾的互聯網轉型拖累了它的增長。海爾的理念和實踐探索一再搏人眼球，但到目前為止所產生的結果並不具備說服力。從這個視角來看，過去十年海爾的轉型並不成功。當然，海爾的轉型正在路上，它的潛力大概也許可能還沒有釋放出來。

不過對於海爾的轉型，我們認為它在某些方面是有誤區的，具體來說我們認為有以下幾個方面。

誤區一：指導思想混亂

任何的變革要發揮作用都是多方因素共同努力的結果，這其中領導人、指導思想、機制打造是最重要的三個方面。領導人的作用就不用講了，華為沒有任正非很難是今天的華為，阿里巴巴沒有馬雲很難是今天的阿里巴巴，全世界的航空公司平均利潤率1%-2%，只有稻盛和夫才能做到15%左右。同樣的，海爾的變革可能離了張瑞敏也就玩不轉了。

作為中國教父級的企業家，把張瑞敏和任正非的管理思想做個對比是特別有意思的事。這些年任正非的管理思想同樣充斥網路，首要原因當然是因為華為的業績極其出色。那有沒有其他原因呢？當然有，那就是任正非的話語體系特別接地氣，比如任正非講「華為文化不就是共產黨文化嗎，華為的以客戶為中心就是共產黨的為人民服務」，比如華為要培養「少將連長」，「讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火」，未來的戰爭是「班長的戰爭」等等等等，讓人一看就懂一看就明白什麼意思，整個公司的指導思想特別容易貫徹。反觀張瑞敏，積極擁抱互聯網的張瑞敏卻最不懂互聯網語境下的話語體系，總是「不說人話」，提出很多雲里霧裡的詞語、概念，比如「小微、交互、引爆、還原、穿刺、協同、日清、人單合一、人單酬、拐點酬」，你能明白是什麼意思嗎？在知乎上有貌似海爾員工的匿名用戶說：「（海爾）天天加班；周六上班；工資要乘係數（係數永遠小於1）；季獎經常打折；海爾術語很虛，看不懂！！！」還有一個海爾的供應商匿名說「簡單說，海爾是一個指導思想天天變，任務計劃沒有準，上邊空話底下懵的公司。張首席整天嚷嚷轉型啊，互聯網的，可是不看看自己手下那幫人都是什麼水平。也可能是根本不想看，只想意淫。」曾有海爾的合作夥伴跟我講，他去海爾的時候，海爾人開會都不叫開會了而是說要交互交互，他就譏諷他們說「你們能說人話嗎」。我老家山東，半個青島人，我在青島跟一些人，包括海爾工作的人聊天的時候，他們自己都搞不清楚張瑞敏在說什麼，甚至經常聽到有人說海爾下面的人和張瑞敏是兩張皮，張瑞敏說他的，下面的人干自己的。

通過任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺任正非更像一個企業家，而張瑞敏更像一個政客。任正非就像一個老農，耐心地、專註地、一心一意地耕種著自己的土地；張瑞敏更像一個管理愛好者，時不時地颳起海爾變革的風暴，推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念。張瑞敏給人的感覺，就像一個高高在上的皇帝，不斷地發出一道道聖旨，讓人只能仰慕而無法接近。任正非給人的感覺，更像一個指揮若定的將軍，運籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺他就在自己的隊伍里。張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進。

一句話總結就是：海爾的轉型基本是神在上，人在下。神是神，人是人。神在傳說中，人在苦難中。

在這一點上，我們對張首席的建議就是要有一套一以貫之的指導思想，「說人話」，用大白話表述出來，讓人一看就懂，一聽就明白。從成本的角度來講，這也能極大的降低企業內部的溝通成本和運作成本。稻盛和夫把自己的「哲學」講了55年基本未變，任正非把他的管理思想講了30年基本未變，規模不大名氣不小的德勝洋樓更是把每月1號15號定為雷打不動的制度學習會，而首要學習的就是他們「誠實、勤勞、有愛心，不走捷徑」的價值觀和他們的制度。企業員工幹部的教育，要的不是讀書破萬卷（比如提出各種新奇的理念、概念），而是要讀書破萬遍——一遍一遍的重複學習自己公司的指導思想（價值觀、企業文化、規則制度等），以此形成共同的行為規範。其實當我們把很多新奇的概念剝掉它唬人的外衣，我們發現它還是脫離不了基本上的常識。商業有商業的邏輯，管理有管理的常識。這是永恆不變的。

誤區二：企業平台化的誤區（戰略模糊及小微內耗）

在知乎上《如何評價海爾小微公司》中有個匿名用戶如此回答：「這種把公司的發展交給員工，讓員工自己承擔各種風險，動不動就剋扣工資的方式，還美其名曰小微。大方向都亂的。不看好這家公司未來的發展。」
這個看法還是很有道理的。

《孫子兵法》里有句話：勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。

這句話的意思是，打勝仗的軍隊都是算清楚了自己可以取勝，有了獲勝條件之後，才投入人力物力財力打仗。而打敗仗的軍隊，總是衝上去就打，企圖在戰鬥中捕捉機會僥倖取勝。

海爾的平台化（互聯網）轉型，也就是海爾的小微公司，其實就有點先戰而後求勝的僥倖心理。也就是說海爾的高層在戰略決策方面未負起應有的責任，企圖通過小微化在戰中求勝。

戰略永遠是企業的優先命題，創新、轉型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。打仗肯定不能亂打，先勝後戰者勝利的概率更大。企業的變革也是一樣，所有的變革必須指向戰略方向。變革不過是順應戰略變化而改變組織結構與團隊結構，解決的仍然是戰略的實施與實現問題。

其次，海爾的小微化肢解了企業的組織能力，削弱了企業整體的價值。企業整體價值的體現往往是任正非先生所講的針尖戰略、壓強原則，也就是能夠迅速集聚資源配置到產業機會上，在針尖大小的地方採用壓強原則形成創新，率先突破。這種整體上的資源配置、系統激活是各自為戰的小微公司局部創新完全無法企及的。這種配置資源的方式，更多是企業家精神主導的，不按常理出牌，不受預算限制，也超越所有人，是小微公司完全沒辦法做的。所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產負債率，堅決投入半導體產生，從「長大重厚」轉向「短小輕薄」，目前正在向「美好初創」努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設備轉向數字設備、再從有線部件到無線全網、從2G到3G再到4G，現在是向「雲-管-端」轉變。我們耳熟能詳的IBM、蘋果、GE的轉型也都是如此。海爾最近收購了GE的家電業務，海爾應該好好向GE學習。GE的「數一數二戰略」就是以企業整體的方式做產業選擇，決定應該進入或退出哪些領域。接下來才是GE以SBU實現「大的小企業」的運營方式，再依靠全球化、信息化、6西格瑪、增值服務滾滾向前發展。這才是正確的順序。運用阿米巴經營模式的稻盛和夫在選擇進入通信行業的時候是把京瓷絕大多數資金都賭上了，在進入太陽能領域的時候更是忍受了25年（1975-2000）的虧損才盈利，接下來才是他的阿米巴經營手法。道理是一樣的。

知名的管理專家陳政先生有一段話我是比較認同的：

企業的互聯網轉型，或者說小微化，成功的前提肯定是高層「先勝」，小微「後戰」。這就如同打仗一樣，統帥要先想好在哪裡排兵布陣（有多少兵？布希么陣？），然後配置各部隊去打，在打的過程中再根據情況調整陣法和兵力。與此同時，武器（產品和技術）更先進了，信息化程度更高了，小微部隊打起仗來才能事半功倍。

上文我們提到海爾營收增長緩慢，在我看來，戰略性投資不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年海爾在原有產業上的研發與品牌投入欠缺很多，比如我們很少看到海爾的廣告。這是海爾與華為、三星這些一流企業的差距所在，也是被美的、格力超越的主要原因。我們看到，像華為、格力這種通過大手筆投入核心技術，靠自主研發驅動企業發展的模式往往更有後勁，也更容易在競爭中佔據高地。

海爾的人單合一、自主經營體經常被拿來跟稻盛和夫的阿米巴模式比較，我2009年就在國內運營稻盛和夫創辦的盛和塾，是國內最早推廣稻盛和夫思想和阿米巴經營的人之一，對阿米巴模式非常了解，在我看來海爾人單合一自主經營體和阿米巴有著非常大的差別。

在阿米巴模式當中，原則上只把製造和銷售（產出部門）劃分為利潤中心，像行政、財務、人事、信息等部門並不劃分為利潤中心，這些部門的工作時間和費用要轉移到產出部門。而在海爾，海爾的職能部門也是利潤中心。這樣做有很多弊端，你能想像我們的政府部門有創收壓力會發生什麼嗎？本來一次可以給你做完的事他很樂意分兩次甚至是三次給你做。此是其一。

再者說來，企業利潤的主要來源應該是自己的主營業務，即通過向客戶提供產品或服務來獲取收入。也就是說，企業的利潤是向外求的。這種把職能部門利潤中心化的方式意義並不大，因為這都是在自己盤子里切蛋糕。更何況，任何的管理動作都是有成本的，職能部門的服務定價又很難，這又會增加企業內部的溝通成本和運作成本。企業應該把主要資源和精力放在為客戶服務上，而不是內部爭利。

在知乎上還有這樣一段話：

看到這段話的時候我就想起稻盛和夫的高明之處。在稻盛和夫的阿米巴經營中，阿米巴想提高核算收益有三種方法：收入最大化、費用最小化、時間最短化。一個團隊或組織（我們叫阿米巴）想提高自己的核算收益，就是從收入、費用、工作時間三個方面來想辦法。很顯然，阿米巴是不鼓勵加班的。不僅如此，如果你這個阿米巴團隊工作飽和度不高，那你可以想辦法去支援其他阿米巴團隊，因為這樣你就可以把你的工作時間轉移出去，從而提高自己阿米巴的核算效益。這種方法在一定程度上解決了團隊合作部門牆問題。

再有就是在阿米巴模式中的內部結算方法也不一樣。舉例來說，在日航，日航的結算方式類似訂單生產方式下的內部結算，意思是日航每賣出一張機票，錢是進了航線總部的口袋，銷售部門是拿傭金的；再比如，如果是飯店或者商超用阿米巴模式，那錢一般是進了廚房部門和商品部門的口袋，門店是拿傭金的。這樣做有很多好處，其中之一就是大家是利潤綁定關係，是一根繩上的螞蚱。而海爾人單合一的內部買賣就可能面臨很多的矛盾：製造部門想賣15塊，而銷售部門只想出12塊。

關於組織運營管理，我個人認為張瑞敏也走入了誤區，總是想搗鼓出點新意出來，比如什麼倒三角、網狀組織、節點等等。恕我愚笨，我是搞不清楚什麼樣的組織是正三角，什麼樣的組織算是倒三角，標準是什麼？稻盛和夫在這方面有自己的認識：組織的科層制也好扁平化也好，都是手段，而不是目的，阿米巴並不區分這個，阿米巴是通過組織細化的方式看清經營實態。這也就回到了阿米巴的目的，阿米巴的目的是通過建立阿米巴組織和阿米巴核算（單位時間核算制），引入市場溫度、看清經營實態、培養經營人才，創造高收益。我認為這也是組織管理的目的。兵法中軍隊管理追求的是治眾如治寡，阿米巴也是這個追求。天底下沒有什麼新鮮事，道理還是一樣的。

誤區三：考核與激勵的誤區

在比較早之前，我對海爾是比較有好感的，我甚至買過海爾的電腦；可是隨著我對海爾接觸越多了解越多，我對海爾的好感是越來越少的。因為梳理這篇文章，我整理了一些資料，也看了知乎上的三個問答：《在海爾上班是一種怎麼樣的體驗？》（鏈接：在海爾上班是一種怎麼樣的體驗？ - 職場）《在海爾工作怎麼樣》（鏈接：在海爾工作怎麼樣？ - 電器）《如何評價海爾小微公司》（鏈接：如何評價海爾小微公司？ - 互聯網）。我看了這三篇文章之後，更加確定了我對海爾的一些推斷是正確的：①人單合一模式拖累了海爾的增長（美的、格力的增長碾壓海爾），②人單酬合一之後海爾利潤增速下滑，③ 海爾內部「民怨沸騰」，④海爾小微功利短視，

關於第①點上文已經提到。那為什麼「人單酬合一」（也就是海爾員工做的每一件事都是直接跟自己的收入掛鉤的）會帶來海爾利潤下滑（從上文利潤表中我們可以看出2011年後海爾的利潤增長率大幅下滑）？其實很簡單，我從來沒見過一個每天都看盤的炒股人能夠有好的收益的。如果把一場球賽的進球、失球、輸贏直接跟每個球員的收入掛鉤，你能想像這場球還怎麼踢嗎？一個每天的行為直接關係到自己收入的人，他的焦點肯定是在錢上——一切為人民幣服務。但我們看到稻盛和夫不是這樣做的，在他的阿米巴模式中，阿米巴追求的是附加價值（為客戶創造價值才能給公司創造附加價值）的提高，在阿米巴核算「單位時間核算制」中追求的是單位時間附加值的提高。而且這個附加值的提高不跟短期物質激勵掛鉤。華為也是一樣，華為的銷售人員是沒有提成的，只有半年度或年度獎金包。

這種直接與短期物質激勵掛鉤的考核方式帶來的民怨沸騰大家可以看知乎上的回復，這其中的負面影響知乎上有多篇長文分析，我就不再贅述。我想說的是，兵還是要養的。我不相信一群烏合之眾可以成氣候，所有的游擊隊、土八路最後必須成為正規軍才能有真正的戰鬥力，才能真正的形成組織合力。

谷歌一直試著將數據科學與管理結合起來。幾年前，Google People Analytics團隊就試著讓演算法參與到人力資源管理中。2012年，為了找出打造完美團隊的規律，他們又啟動了亞里士多德項目（Project Aristotle）。亞里士多德項目的研究結論是：對於一個成功團隊來說，一些其它的行為看起來也很重要——如確保團隊有明確的目標，創造相互依賴的團隊文化。但是，谷歌的數據表明心理安全，而不是其他任何因素，對團隊的成功極其關鍵。

而從我的了解和知乎上的回復來看，海爾在這方面正好站到了對面，幾乎讓人人自危，用各種方式剋扣員工工資——海爾有個神奇的合同酬，凈收入不過同期，最低只發最低生活保障工資1500元。縮減人工成本是就是味毒藥，是一個惡性循環，會導致員工大量流失，在崗員工也會心不在焉。員工心理安全感對團隊的重要性有各種研究支持，從歷史上看，鐵軍的領袖自古以來都是愛兵的。員工心理安全感缺失的企業其實就是自毀長城。我是很希望張首席能真正聽一下底層員工的心聲。一個被稱為「青島第二監獄」，文化中心被稱為「東廠」的公司跟在媒體上的形象比起來實在是反差太大。

曾有人跟我講，海爾下面的員工都很功利，能多賺一點盡量多賺一點，基本不為長遠考慮。這就是海爾小微化的另一個弊端：海爾小微要同時承擔現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那隻會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄——在透支海爾品牌變現後他們就拍屁股走人。從知乎上看，海爾在合作夥伴中口碑也極差，比如有知乎匿名用戶說「作為海爾某公司的一個供應商，我只能說，那地方太他娘操蛋了。」知乎上抱怨海爾拖欠錢款的人不在少數（2011年海爾現金周轉天數為負10天，簡單的講就是欠別人錢）。我認為海爾在合作方中口碑之所以那麼差，很大原因可能也是因為這些小微面臨生存壓力，所以就擠壓合作方的生存空間，侵害他們的利益。這也是小微化帶給海爾的嚴重危機。

在考核方面，海爾也陷入了一個誤區。海爾是考核到個人的。我們把一個物體移動10厘米很好移動，可是如果需要移動10納米就非常困難；同樣的，在量子力學中，測量的越精確就越測不準。考核也是一樣的道理。一個人在團隊中的貢獻是很難被完全量化的，考核到個人不但沒必要，而且還有各種弊端。

誤區四：工具（戰略損益表）的繁瑣

海爾有個戰略損益表，我沒弄明白為什麼非加上「戰略」二字，也沒弄明白它的真義。我隱約記得海爾的戰略損益表之所以加上「戰略」二字是因為海爾規定如果有員工降價賣出了產品，低於某個標準的話，是不符合他們戰略的，所以不能計入戰略損益表。戰略損益表我沒見過，但海爾的人單酬表則給我的感覺是極其繁瑣，給大家一張網路的截圖（上文提到海爾變相裁員的圖片也是其中一個版本）大家感受一下：

我個人的感覺是海爾的戰略損益表弄繁瑣了，這樣繁瑣的工具高層看起來可能都頭疼，給底層用那就更難以落地了。這個判斷是我基於對稻盛和夫阿米巴經營模式的了解的觀點，未必對。在阿米巴經營中，阿米巴模式落地的核心工具是單位時間核算表，用稻盛和夫的話講這是一種類似於家庭記賬簿的工具，它主要有5個大的指標：收入、費用、附加值（又叫結算收益，是用收入減去費用得到的值）、工作時間、單位時間附加值（用附加值除以工作時間）。單位時間核算表是稻盛和夫「銷售最大化、費用最小化、時間最短化」的具體呈現，也是阿米巴組織之間的溝通預言，更是把目標、過程管控、數據挖掘（業績報告會）、績效評價貫穿起來的核心工具。這樣設計首要的考慮就是簡單易用，所有的人一學就會，極大的降低員工的學習成本。而海爾戰略損益表的繁瑣在我看來是沒必要的，增加了各種內部成本。

當然，我並不是說稻盛和夫的單位時間核算制就比海爾的戰略損益表更優秀，在我看來它更簡單易懂易用。我是做培訓諮詢的，我一直跟客戶講，在我看來，管理工具、管理模式並沒有好壞之分，金箍棒給孫悟空用威力無窮，給豬八戒可能就是個累贅。6西格瑪是摩托羅拉提出來的，但是摩托羅拉已經快消失了，但GE把6西格瑪發揚光大了；IPD集成產品開發是IBM提出來的，可是IBM在製造方面後來也不行了只能轉型，但是IBM把IPD集成產品開發教給了華為，華為現在的如日中天離不開IPD；最近大火的OKR英特爾很早就提出來並開始用了，微軟也在用，OKR之所以大火是因為google在用，同樣在用OKR的英特爾、微軟則轉型路漫漫。說到底，企業管理體系的建設是個慢功夫，需要認定一種模式之後，堅定不移的堅持堅持再堅持，同時再學習其他管理模式，各取所長，融會貫通，自成體系。

建議

我對海爾轉型的建議有如下幾點：①重視員工利益，不要在員工薪酬上動腦筋，這是自毀長城——鐵軍的領袖自古以來都是愛兵的；②貫徹現場主義，張首席應該多去傾聽一下一線員工的心聲，跟他們多交流，而不是高高在上，人家稻盛和夫80歲高齡了還去現場呢；③開一場海爾自我批評大會，騰訊在3Q大戰之後請了很多外部大咖開騰訊自我批評大會，這點張首席應該也學習一下，而不是只是聽加里·哈默這樣整天鼓吹海爾的人的話；④說一些基層員工聽得懂的話（真不好意思，很多話我這個受過大學教育的人都聽不懂），真實一點；⑤重視利益相關方的利益，在我看來現金周轉天數為負（海爾經常炫耀這個）真沒什麼值得好炫耀的，這正說明你們老是欠錢不還（去知乎上看看就知道了）——我覺得這很不要臉；⑥麻煩不要再給我打電話公關了，這點很煩人，你們完全可以請我去分享交流（比如我很看不上你們的戰略損益表、人單酬表，覺得你們該學學稻盛和夫的單位時間核算制）。

結語

我之所以寫這篇文章主要還是因為工作關係。海爾曾經也學習稻盛和夫的阿米巴經營模式，很多人也把海爾的人單合一模式認為是類阿米巴模式，跟阿米巴模式比較。而我個人的觀點是，如果從我的視角和阿米巴模式的角度來講，海爾的很多做法走偏了，陷入了誤區。當然，我只是一家之言，我的觀點未必對，每一種管理模式都有自己的優缺點，我只能希望我的逆耳妄言能給海爾的高層帶去一些思考。企業的成功是很多因素共同作用的結果，管理僅是其中的一個因素，我認為海爾併購GE家電業務，中高檔化，互聯網化都是正確的方向。企業轉型向來困難重重，格力的業績嚴重下滑就是例子，過去並不代表未來，願海爾、格力都能趟出一條大路。

最後再一次重申，希望海爾公關部不要再公關了，已經打擾到我的生活了。你們這樣只會給我一種過氣的明星怕人說的感覺。至於你們說我對張首席是人身攻擊，你們覺得是那就是吧；至於你們覺得我沒有去海爾實地調研就亂下結論，那就麻煩你們安排一下我去海爾調研上一兩個月，正好我回趟家。

作者：孫慶金，稻盛和夫嫡系，國內最資深的阿米巴經營研究者，原稻盛和夫創辦盛和塾最早運營管理人，致力於傳播正宗阿米巴經營（比如阿米巴核算「單位時間核算制」為什麼是2種格式核算表？為什麼不區分固定費變動費？為什麼統計時間？日航為什麼採用訂單式內部結算？日航如何核算出每趟航班損益的？）