華為的國際化為什麼這麼成功？都使用了哪些營銷策略？
華為國際化已經快30年了，現在在歐美市場總體也很成功，在歐美市場成功的原因和使用的營銷管理手段如何？
華為在全球的營銷是這樣的！
成本低這是天然優勢，所有的中國企業都有，而為什麼華為發展的那麼好？我覺得華為的營銷策略最成功的一點就是：他們去了~~
這個世界上幾乎所有國家都能找到華為和中興項目組，事情就是那麼簡單。
他們去了，然後見招拆招，遇水架橋，事情就那麼成了。然後剩下一群人在國內干看著他們眼紅，討論著華為到底有什麼強的。這個問題太複雜了，三言兩語說不明白的，絕對不止營銷這麼簡單，不知走過多少彎路，掉過多少次坑。如果要我來講可以講2個小時不用草稿。如果真想了解，可以看看《下一個倒下的會不會是華為》，這本書里有提到一些，也算是比較經典的一本書。
又會有米粉來聲討了吧滑稽
產品同質但成本領先，敢於用中國特色手段進行公關，服務好，全球各地派銷售、客服。
另一人說的匯率，只能說說是低成本的很小一部分因素。本質還是人力成本低，尤其早些年，華為工程師即便是外派人員，一年才十幾萬刀。你看看思科、北電在北美養一群工程師得多少錢，你要讓他們去非洲、南美出差？你得補貼多少錢？任教主說是因為華為人都「不聰明」其實還真不是套話，賣乖。
論賺錢速度，還是房地產，金融賺錢快，但華為硬是頂住誘惑。
還有就是各位光看賊吃肉，沒看賊難受，剛開始走出去碰的釘子一點不少，過的坎也到處都是。 要說成功，應該和任教主的軍人氣質有關係的，就是認準突破口勇往直前，一次不行兩次，兩次不行三次。也可以經常看到華為的衝鋒理論，一點兩面，三三制，是任教主經常說的。 有點像武俠小說里的武功，有人博學多才，天下武功都懂一點，唬人還行，但絕不是一流高手，而一流高手往往只鑽研一兩項功夫，但一定登峰造極，比如喬峰，基本就是師傅教的少林功夫和降龍十八掌，其他極少用。 企業也一樣，半杆子技術水平只能在低利潤區拼價格搏殺，等到自己的專業領域做到全球頂尖，靠的是品質和技術，競爭者少了很多，自然就進入高利潤區域了。說得好像華為的錢是撿來的似的。
咋就沒人提一提分散式基站做出來之前，華為無線的人在歐洲像遊魂野鬼一樣到處遊盪四處碰壁了好幾年一事無成呢？題主的問題有錯誤。華為的國際化並未達到30年之久。從1996年進入香港這個非大陸區域開始，至今不過21年。
華為的國際化效果不錯，有兩個大前提。
一，華為的產品綜合體驗達到了國際水準。華為2000之前，華為產品的技術水平可能不是最好，但也不差。至於電信設備這個客單價很高的B2B行業中至關重要產品體驗、服務水平則遠遠領先於競爭對手。
二，布局早。大概是從1996年進入香港開始，華為進入了大陸以外的市場。它有側重點，但是非側重點市場也很早就得到了培育。比如華為對於俄羅斯市場的耐心既是一例。
具體營銷策略而言，太過複雜，我也不太懂。說兩個宏觀些的我也懂的策略。
一，華為使用的營銷策略類似於國內：先農村後城市。華為先進入了第三世界，然後去了歐洲，最後去的美國。
二，跟著中國政府的外交路線走。任正非自己是這麼說的，華為也的確是這麼做的。為什麼會在1996年進入俄羅斯市場，因為1996年葉利欽訪華，中俄要建立起戰略協作夥伴關係。沒多久，任正非開始與俄羅斯公司商談合作，1997年成立了與俄方的合資公司貝托華。1997年，中國國家主席訪美，任正非兩個月後去美國考察。1998年柯林頓訪華，任正非在達拉斯開了研究所，還成立了子公司future wei。2000年11月，任正非隨國家領導人訪問非洲，隨後華為開始大力拓展非洲市場。
不請自來，別趕我走，說得不對儘管批評。
首先，有關華為國際化的書籍市場上也不少，建議題主有空可以買回來看看。
其次，我想糾正一個錯誤認識，就是一個國際化的企業絕不僅僅是營銷做得好就能實現的。最後，我想從一個企業國際化的系統性角度簡單嘮叨幾句。國際化要從戰略的高度進行設計，而且一定是自上而下推行的，企業的最好領導者或者說董事會要有國際化的眼光和視野，經驗次之，不然這個命題就永遠是個命題了。國際化是個系統工程。它與其他戰略一樣，要有導向，即公司治理要有國際化的配置，國際化戰略要有明確的方向指引，策略清晰且有效的實施和控制。然後才是國際化的運營，其中涉及經營活動的大多數內容，比如供應鏈，技術，人才，品牌，研發，機構，投資，資金，營銷，等等幾十上百個要素。最後表現出來的績效才是衡量國際化成功與否的指標。回到題主的問題。華為國際化大家都認為是成功的，可成功一定是系統性的成功。如果單就營銷策略而言的話，那要具體分析了，這裡有地區，產品，受眾等多個要素，也決定了他們的營銷是一套縝密的，單個策略又是極具獨特性且不可複製的寶典，就像降龍十八掌一樣。謝謝！運營商不像消費者那麼好忽悠，聰敏的專業人士很多。例如，沃達豐的標書裡面就藏有陷阱，存在相互矛盾的指標，如果全答滿足，直接出局。歐洲和日本運營商基本不看設備價格（設備成本占運營總成本的比例很低），人家主要看技術先進性、節能減排（省電費）、設備穩定性、是否易安裝，能否減少場地租金（體積小）和人工成本。華為最初被歐洲運營商用來陪標壓價（歐洲設備商報價太高），後來在大嘴的主導下研發出SingleRAN（一個基站同時支持2/3/4G）和分散式基站（RRU可拉遠放抱桿上安裝方便、佔地小，BBU可以放在機房裡，大大減少場地佔用租金），才讓華為的無線設備在歐洲市場站住了腳。面對運營商還是要靠產品和技術說話，光靠營銷沒啥用。這也導致大嘴養成了說話直白的毛病，因為光說人家喜歡聽的，一開實驗局原形畢露，賣不出設備啊。
題主覺得賣手機就跟賣中老年保健品一樣，還是走營銷為王那一套嗎。
買水軍，
手段其次，主要頭鐵。
硬頂著壓力開發市場，就不是一般企業玩的動的想起了陳冠希的話，以國際化標準要求自己。
解決方案重於產品，所有產品特性功能都為解決方案服務。同時產品質量過硬價格低，售後服務好。還有，未來的發展規劃清晰。
這些都是華為海外成功的關鍵。尤其在產品為解決方案服務這一條，國內沒有看到第二家營銷的本土化，使用本土代理商罷了。
華為之所以能成功和他的企業文化密不可分，華為最核心的企業文化就是員工控股，也就是集體主義。一個閹割版的集體主義。
在這個問題下噴華為手機會不會很low？
說個故事
今年CPC大會的預演在東莞採購大樓舉辦，很多供應商大佬聚集，覺得看上去很高大上，但一位同事說了一句話，東莞這辦的好寒磣，以前深圳接待中心的時候，人客戶來了，用餐的盤子都是愛馬仕的，就是要這麼土豪
大概是因為用了愛國營銷，不買不是中國人，全世界人都爭做中國人！
便宜
華為和所有外貿企業成功的秘訣只有一個，那就是人民幣的低匯率。
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