請問華為的供應鏈怎麼樣，發展前景如何？

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Wenyuan, 感謝邀請。我想我對這個問題還是有些發言權的。

2000年左右，我剛進入IBM做北京工廠高級物料經理的時候，華為就已經開始花大筆的諮詢費請IBM實施ISC（集成供應鏈）及IPD（集成產品研發管理）了，這在當時是非常有轟動效應的，在諮詢領域，尤其是導入國外供應鏈管理方面的諮詢，華為應該是最早吃螃蟹的這一批企業。應該說，在供應鏈管理方面，任總的眼光絕對是超前的，至少超前10年。

2007年我在偉創力擔任手機事業部供應鏈管理總監，為他們代工手機（華為終端業務），儘管他們跟我們做的只是consignment（來料加工），但明顯感覺他們的供應鏈管理還是比較混亂，生產計劃朝令夕改、物料不齊套等情況一直比較嚴重，但聽說他們的operator（運營商業務）方面供應鏈管理還是可以的。

2011年，我在AC公司負責電子高科技行業供應鏈管理諮詢，又有幸接觸華為，跟他們合作供應鏈管理方面的諮詢項目，前後大約一年半左右的時間，接觸了很多華為供應鏈管理方面的人。總體感覺是，10多年過去了，他們還是在花大價錢放在供應鏈管理領域的諮詢上。

由於沒有直接在華為工作過，所以，我很難詳細地說明華為的供應鏈管理到底怎麼樣，但整體感覺是，華為的供應鏈管理在行業中肯定算是佼佼者了，否則其業務也不可能這麼快速地增長，相信供應鏈管理在這個過程中功不可沒，畢竟，供應鏈管理諮詢的巨大投入，至少在客觀上是起了一定的作用的；但從微觀層面，通過我親自接觸過的人和事，我感覺他們的供應鏈管理應該比現在更好一些才對，當然這僅僅是感覺。

由於華為不是上市公司，我只是百度到他們2011-2013年度的財務報告，單從庫存周轉率角度，他們這幾年是有很大的提高，2011年為4.8次，2012年為6次，2013年為5.7次，比十幾年前，華為在實施ISC之前的3.6次（見下面附錄信息），是有大幅度的提高，提高比例在60%以上，這在供應鏈管理上，已經是非常了不起的了。

同時，我又比較了華為的競爭對手，愛立信電信，他們的水平一直徘徊在4次左右（見新浪財經上市公司財務報告2013-2014），相比較而言，華為的庫存周轉率水平已經遠遠超過了其競爭對手愛立信。

當然，這裡面有個因素需要注意的，那就是華為終端（手機）業務比例的上升，客觀上提升了其整體庫存周轉率。這塊業務佔總銷售收入的24%左右，但其實扣除這個因素，華為的庫存周轉率應該也是比愛立信要高一些，至少是持平，但因為沒有分開的財務數據，我們無法確定。

只是，令人奇怪的是，按照附錄信息，當初IBM幫華為整合供應鏈之前，他們說（當時，十幾年前）國際上其他電信設備製造商的庫存周轉率是在9.4次左右，這個數據是怎麼來的，我們就不得而知了。如果這個數字是準確的（我個人表示懷疑），那麼，世界兩大電信巨頭在這方面還有很長的一段路要走。

至於附錄信息提到的訂單及時交貨率，這個就更無從查起了，至少財務的3張表是沒有這方面的數據的。

以上分析至少局限於我個人前前後後跟華為打交道的一些感覺、體會，即使數據，包括計算的庫存周轉率等，也是非華為官方數據，儘管原始數據應該是真實的。

總之，華為是一家令人尊重的公司，尤其是任總在管理方面，不僅僅是在供應鏈管理方面，其開放的心態、超前的戰略眼光及腳踏實地的管理作風，是絕對值得我們絕大多數業界人士認真學習的。

附錄信息：據IBM顧問介紹，華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業內其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備製造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備製造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。摘自《華為業務流程變革：IPD與ISC (網路轉載)》

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師；「TIM-全面庫存管理」首席諮詢師
Web: www.chengxiaohua.com

這個問題「Terry Friends」的群友，前華為人@梁志軍（現為深圳壯壯精選有限公司總監）最有發言權了，作為在從提升產品品質的管理做起，一路建立技術平台，最後聚焦到物料和供應商的管控的他分享了華為是如何管理供應鏈的，正好符合你的問題，拿來分享給你。更多信息還請移步灣社區官網查看。

物料平台建設是關鍵

任何產品都是由一顆顆的物料組合而成，物料的品質決定了產品的品質，包括選擇正確的器件，正確地使用器件。因此要做好產品品質，物料平台的建設是最重要的一環，也是最困難的一環！管理制度的建設和技術規範的建設是建立物料平台不可或缺的要素。在供應商和物料的開發、認證、選擇、評估、提升、淘汰幾個環節，都需要一系列的管理制度和技術規範的支撐，其中所需的流程、制度、規範、指導書等，紛繁複雜。這裡值得一提的是，很多企業在平台建設時，僅制定相應的管理制度，而缺少落地的技術規範和技術指導，這是很多管理制度無法很好落地的主要因素。

如何識別一個供應商好與不好？

國內供應商資源豐富，水平參差不齊，如何識別各種供應商不是一件容易的事。根據深圳市壯壯優選技術股份有限公司的最新統計：國內生產 PCB 板的工廠規模上億的就有100多家，加上中小規模的PCB供應商，預計有上千家，如何選擇？

不同行業對供應商的要求不同，不同企業對供應商的要求不同，不同定位的產品對供應商的要求不同，不同物料種類的供應商之間的要求也不同，因此評價結果不能是簡單的好還是不好，而是應該進行等級區分。同時供應商評價應從各個方面的能力進行評估，包括技術能力T、質量能力Q、響應能力R、交付能力D、成本能力C、環境管控能力E、安全管控能力S等等多個方面。

一個比較有趣的比喻：如何看一個人是男是女 VS 如何識別一個供應商好與不好？

看一個人是男是女？可以從樣貌、姿態、聲音、生理特徵，等等進行識別。但這些都只能作為參考，有判斷錯誤的可能？唯一能夠準確識別的方法，是通過技術性的染色體識別，但這需要專業的機構才能進行。前者具有較好的可操作性，但存在判斷失誤的可能，特別是有意故意的掩蓋真實性別的人；後者準確率高，但可操作性差。同理，在識別供應商和物料時，通過技術性手段進行識別也是最準確的，但通過過程管控是最容易操作的，因此絕大部分企業更原因識別過程管控，但這需要具有專業地或者經驗豐富的人來提升識別準確性。比較好的識別方法是兩者的統一。

供應商區別對待客戶是一種常態

對於供應商來說，其不同產線、不同設備、員工的熟練程度、緊缺原材料等方面的資源存在差異，對待不同的客戶時，一般會有不同的資源配置。但如果客戶對供應商的要求比較明確和具體，供應商一般也能做得到，因此突破供應商資源配置的方法除了從供應商選擇角度進行控制之外，提出各種明確具體的要求也是一種方法。以前華為的一個 PCBA 加工廠，同時也是另一家競爭對手的加工廠。但生產出的產品，品質差異非常大。原因是因為華為針對其加工的板子對這家 PCBA 加工廠提出了很多要求！例如：由於板子層數比較多（超過 20 層）因此要求採用更多溫區的迴流焊爐。而這家工廠各條產線中的爐子分區數有多有少，華為提了要求，因此安排在最多溫區的爐子的產線，而另外一家競爭對手沒有提出要求，因而出了很多問題。之所以會提出這些要求，主要是因為引入了很多國際上知名的細分技術專家進行諮詢服務，積累的大量的技術能力。有提出和沒有提出要求的情況下，資源配置的差異就很明顯了。

性價比的考慮

有人說，對供應商提出的要求多了，供應商的成本就高了，價格就貴了。此時就需要追求性價比，這和我們做產品追求性價比是類似的道理。很多企業在遇到市場競爭時，被迫選擇的應對對策就是價格。為了降低成本，大家往往選擇犧牲品質，這是一種自殺性的競爭，進入「劣幣驅逐良幣」的狀態，最後沒有贏家。而追求性價比將是未來的趨勢，也是未來中國製造制勝的法寶。而我們應該做的，是創造條件改變競爭現狀，推動「良幣驅逐劣幣」的時代早日到來。

華為是國內較早關注供應鏈的企業，很多年以前花大價錢從IBM引入集成供應鏈管理ISC。但總的來說，華為離一流供應鏈管理水平還很有距離。

主要是因為兩個原因：

強大的研發、銷售，通信設備利潤還可以，所以供應鏈運營管理面臨的壓力不大。

其次是在國內市場，供應鏈管理的短板沒有被充分暴露。

這些年華為全球化運作逐步深入。在全球化運作的新環境下，供應鏈問題逐漸被暴露出來。公司已經充分重視，這些年已經在重點改善，相信3年內會達到全球一流供應鏈水平。

華為研發投入不是一般中國企業可比。華為利潤可以支撐高成本先突破市場，再深化完善全球供應鏈運作管理。中國大部分企業做不到，如果沒有全球供應鏈管理能力支撐，就象沒有堅實後勤支撐的軍隊，市場突破將無以為繼。

我寫了一本書《全球化中的供應鏈管理挑戰與對策》，也是這些年在海外供應鏈管理的實踐和思考。也是相信會對中國企業的全球化會有幫助。

我之前在海外遇到從研發轉崗到供應鏈的兄弟，現在他經常和我吐槽說要離職，不想繼續干這個崗位了，因為沒有核心競爭力，每天都是在處理流程相關的事。

我猜他滿8年後拿到換工號補貼就會離開了吧

轉一個在別的網站上看到的鏈接。僅供參考把，我不是內部人員，有內部人員的可以來討論一下哈。

內部人士爆料？「華為供應鏈工作作風每況愈下...」