如何做好甲方項目經理？

01-21

身為甲方項目經理，管理五六個項目，還需要經常回答各單位用戶的諮詢，每天疲於奔命，感覺前方的路很不好走.好累！

在這裡談下從甲方立場的IT類項目的研發管控。首先對於開發廠商的研發過程，給出一個最簡單的基於CMMI思路的一個研發過程圖如下：

那麼站在甲方的思路，要加強開發過程和質量管控的最好的方式就是加強對需求方案和驗收發布兩端的強管控能力，對於研發過程中加強里程碑評審的能力。對於項目管理而言則加強PMO對項目群管理的能力。在支撐域中最基本的配置管理和變更管理是必須的，要注意到甲方對配置管理的層面往往高於單個應用，往往涉及到的是更加全局跨系統的配置和變更管理能力，端到端的需求全程跟蹤和閉環管理能力。對於甲方驅動的研發過程管控能力，可以總結為三大類，具體如下：

可固化：主要是指規範，流程和相關工具的制定和採用。
可管控：主要是項目管控過程中的評審，決策，溝通彙報，問題風險管理和監控預警機制。
可量化：主要是指研發管理中的基礎度量和KPI指標體系的建立

可以講做好上面三個方面的內容是甲方逐步深入研發過程管控的一個基礎。甲方的研發質量和過程管控不是要替代單個應用開發商的研發項目管理和質量管理，而更多的目的是類似CMMI三級一樣形成一個適合甲方管理的組織級的過程和管控機制，從單個應用廠商本身的成熟還不足夠，更加重要的是組織級的基線和成熟度。

對開發廠商的管控逐步打開內部的黑盒，但是要注意不是完全接管，而是加強關鍵點的里程碑評審和結構化決策機制。基於這個思路，另外再提下研發過程管控的一些關鍵點。

對於需求層面，我們要注意往往不是簡單的統一需求方案，特別是涉及到跨多個應用系統的方案制定的時候，需要的不僅僅是需求方案，同時包括了技術方案。這個方案會約束高層的的一些總體架構設計和實現思路方面的內容，以防止後續各個應用在實現過程中走偏。

加強對兩端的管理，包括需求方案和驗收發布兩端的管理，而弱化對廠商開發內部的管理，對於開發廠商內部的過程管控只需要加強里程碑監控和評審即可。以做到最基本的閉環管理。對於開發商內部的研發過程重點是制定相應的標準規範和約束，加強QA管控。

配置管理要形成企業級的配置管理庫，各個廠商最終的研發過程資產都必須入庫，要加強各種配置審計工作，同時源代碼配置管理也需要逐步深入管理，方便後續的統一發布和部署流程的對接。而取代原因的開發廠商在驗收的時候才一併提交驗收資產的模式。

在縱向團隊的基礎上，可以考慮形成各種橫向的聯合性質的虛擬團隊。包括易用性團隊，性能優化團隊，技術專家團隊，業務專家團隊等，以專家團隊的方式來解決各個應用可能存在的共享問題，並且在解決後逐步上升到企業知識庫中。形成組織級的度量和KPI體系，切實用數據說話，通過數據分析形成持續改進機制。這一點往往是最難的，但是又必須執行，至少需要做到定性+定量的開發商考核和評估機制。

大家說了很多項目管理專業方面的，我覺得還有一些問題需要注意

1. 作為甲方的項目經理，最重要的是有內部的授權。比如一個企業，往往會讓IT部門的來當項目經理，但是項目的最終客戶是給其他業務和管理人員用的。如果領導認為這僅僅是IT部門的工作，業務部門在需求參與，確認、試用等環境參與度不高，那項目很難推進，也很難做好。

2. 就像 @何明璐老師說的一樣，甲方項目經理和乙方項目經理不太一樣，不需要對項目細節過於關注，很多情況下重兩頭、卡節點就可以了。中兩頭是項目需求調研、設計、評審階段，和軟體的確認、試用階段。卡節點就是在過程中對於里程碑、例會等進行階段性的檢查，發現問題就要要求乙方立即糾正。

3. 有的時候如果是IT人員做甲方項目經理還會出現一個問題，用自己的技術觀念主導需求開發，有時候可能會讓業務設計過於複雜，或者超出了使用人員的理解層次，給項目增加了風險，需要注意。

4. 如果精力有限，有時候花錢找找靠譜的監理也是辦法

沒有需求人員嗎？或者要求對方給你整理需求

當然了，自己得把握住需求和設計要求，這是必須的，細化或者展開的工作可以交給別人，自己做評審

沒有怎麼做過甲方，不過我覺得都是項目，甲方是需求方，我覺得最關鍵是把需求做好。如果能夠掌控流程的話，不妨嘗試按照scrum迭代來走。這樣可以避免甲乙雙方因為需求理解問題而導致的溝通問題，延期等等。需求管理可以考慮用下我們開發的禪道項目管理軟體，或者可以要求乙方也使用禪道。這樣大家都可以及時了解項目的進展情況。

甲方項目經理難做人，乙方項目經理難做事。甲方的項目管理側重於間接管理，重點是需求控制和甲方項目關係人管理（甲方人員也適合干這2件事，對於需求控制，如果甲方有業務流程管理部門還好做一些），還有制定項目管理制度和對乙方查缺補漏的事情，定時卡卡進度。甲方項目關係人管理是重中之重，因為最終的驗收要靠這些甲方關係人，平時甲方的資源協調也要靠這些人。其次就是需求控制和需求變更管理，一定要有優先順序安排，甲方需求做不好控制，一定是項目超期超支，甲方項目管理人員一定會跟著挨板子，而這個事情由甲方項目管理人員做會較合適（乙方做需求控制很容易導致甲方人員的抵觸心理）。

摸清楚公司經營目標，各項目的利益訴求以及自己的角色，各項目優先順序；

抓住需求、項目階段去評估評價，讓乙方提交相應的工作結果；

招待好你的乙方項目經理，如有可能培養自己的架構師去把握乙方關鍵點。

餘下的就是實踐、積累了。