MES實施沒達到預期目標的原因有哪些？

MES是現代製造企業在未來智能製造浪潮中不可或缺的執行系統，已經有大量信息化較為成功的汽車與電子製造企業能夠熟練地使用MES解決車間生產任務的執行問題。毫不誇張的講，MES系統將成為高端製造過程的信息化管理基礎與核心。

　　與此同時，MES作為先進的生產管理系統，在國內基本上還處於起步階段，特別是在精細化工行業。目前，各行業MES軟體群雄逐鹿、魚龍混雜，企業對於MES的選型較為盲目，軟體的實際功能很難符合企業的個性化需求。近年實施MES的企業，普遍反映效果不理想。為什麼是這樣的結果呢？這值得我們去深思、去探討。

　　作為面向車間的生產過程管理與實時信息系統，MES主要解決車間生產任務的執行問題。從20世紀80年代末美國先進位造研究機構（AMT）提出MES概念到今已經有近30個年頭，而MES在國內興起也不過10年，這與中國製造逐漸邁向高端製造的歷程相吻合。既然製造企業對於MES抱有如此高的期待，那為什麼很多企業對MES依然敬而遠之，又或者企業實施MES後沒能達到預期目標呢？

導致MES實施失敗的原因有很多，所謂「成功的MES是一樣的，失敗的MES各有各的失敗」。我認為首先可以刨除技術的因素，技術發展到今天，應該說技術不是導致項目失敗的決定因素。我想從項目運作的角度來看MES，並從現實背景、甲方（工廠）和乙方（實施廠商）分別來探討。

從現實背景來看：

我國企業與發達國家企業在管理髮展存在較大的錯差。歐美日等發達製造國家經歷了從科學管理到系統管理再到現代管理（信息化） 逐步發展的過程，很多管理基礎不僅是管理者的認知也是員工的常識。而中國製造企業從改革開放以來逐步接觸西方的管理科學，普遍存在科學管理處於初階水平、系統管理水平不高的程度，而對於現代管理就普遍存在基礎不強的情況。

管理學有第六個包子之說，國內企業看到西方國家上了ERP、MES系統就想我上個MES也會達到同樣的管理水平。其實不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子也不會讓企業吃飽，企業的心理落差很大，失敗也是必然了。

從甲方來看：

從前期準備開始，甲方對MES還是很重視，成立團隊專人負責，找多個供應商交流，去相關工廠參觀，一輪輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。

1.甲方對MES有很高的期許，希望跑步進入工業4.0。供應商為了迎合，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實際，也不管技術成熟度，什麼好看好聽就講什麼。一個供應商如此、又一個供應商如此，甲方就會認為這就應該是企業的目標。

2.企業自身的實力不足，內部的論證不夠， 各個部門站在自身角度來提各種需求，導致最終的需求範圍過大。

企業確定一個高大全的目標後，就去做招投標工作，招投標的貓膩不說了，往往結果是低價中標。而低價中標者，不管能力如何、實際投入如何，拿單第一。對於企業而言，感覺還很好，拿著買捷達的錢買了一輛賓士，呵呵 。

真正進入實施之後，供應商就會把目標和期望大幅降低，這個不能做、那個不現實，最終發現企業拿到的只能是一輛夏利。

理想有多豐滿，顯示就會多殘酷。

從乙方來看：

MES的供應商有自動化背景出身如西門子、GE；也有軟體廠商出身如SAP；也有國內系統集成商出身如中軟國際；而其他供應商很多是從這些公司出來的創業公司。最大的特點是技術各有特點，但對精益管理和工廠運作都存在不足。

再則這些公司的產品往往脫胎於國外軟體或是基於兩三個項目開發而成，對於國內的工廠實踐，存在不小的差距

這些廠商與互聯網公司相比，都是客戶思維而非用戶思維，願意做一些高大上的東西，重視大領導，忽略現場操作員工。

再加上惡劣的市場環境，前期操作手法就以中標為主，實際執行就希望談各種變更補貼支出。

總結以上，一個MES項目成功是很難的，需要管理的配合、雙方的努力。而失敗的話，一個方面沒做好，都會導致失敗了。

拋磚引玉，供各位參考。

失敗的原因多種多樣，成功的其實都差不多。

1.甲方對MES的預期很明確，同時組織了強有力的項目團隊進行推行，配套建立內部執行KPI

2.推行相關管理改善，MES跟ERP一樣，不僅僅只是一套信息系統，而是為固化優秀的管理執行流程而存在的工具，因此想要好的結果，那必須首先需要讓內部管理流程的改善跟上

3.經驗豐富的乙方實施團隊，從流程管理到技術實現都能真正起到對甲方的顧問作用

4.有效的計劃控制和推行驗收，風險控制等項目管理

5.內部系統的集成，設備集成（配套以必要的設備控制改造）

基本上難點都在這些，大多項目效果不好都在以上一點或者幾點挖了太多坑。

至於導致這個結果的原因，多種多樣，適合另開貼說明了。比如前期客戶準備不足，需求不明確，倉促決策等等。