清華控股的發展和借鑒 （作者 丁敏 v2017.3.21）

目的：

一、 了解和回顧清華控股的發展

二、 清控控股的組織構架及公司運營

三、 借鑒

一、基本情況

掌門人：徐井宏

1963年 出生

1988年 畢業留校，團委副書記、校辦副主任、副總務長、校長助理

1999年 籌建清華科技園建設股份有限公司

2000年 清華科技園建設股份有限公司（2004年更名為啟迪控股股份有限公司）

2002年 紫光股份發生虧損後臨危受命擔任紫光股份總裁（2003-2012年兼任紫光股份董事長）

2012年 任命清華控股董事長

財務指標：

核心成功要素：

1. n趕上了雙好（好時候，改革開放和資本市場開放 + 好家底，依託清華大學）n

2. n很好的局布，混合所有制 + 交叉持股，產業協同較強

3. n清控第一大股東控股眾多子公司，品牌輸出和增信效應強

4. n充分授權 + 適度監管

5. n凝聚了有本事的人 + 充分激勵（高管持股）

6. n徐井宏的貢獻（局做的很棒 + 會利用外力 + 開放交流open door + 及時解決了一些矛盾）

對我機構的借鑒：

無法借鑒，把自己的事情做好便可。

二、歷史進程

華麗分割線以上，為筆者編寫的核心摘要。

華麗分割線以下，為轉載清華控股公眾號原文

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一、清華控股的背景與概況

清華大學成立於1911年，是中國乃至亞洲最著名的高等學府之一。在2016年9月6日發布的QS世界大學排行榜上，清華大學位列第24位，也是唯一進入前30位的中國大學。作為一所綜合性研究型大學，清華大學共設有20個學院、54個系，覆蓋理學、工學、經濟學、管理學、法學、醫學等11個學科門類。 在所有學科門類中，工程類學科尤為突出。到目前為止，清華大學的校友創建了超過2000家企業，遍布世界各地。

在改革開放的大潮中，響應政府號召，清華大學及所屬教學科研機構，在上個世紀80年代中後期開始創辦企業。清華控股是清華大學在整合清華創辦的各類企業的基礎上，經國務院批准，出資設立的國有獨資企業和國有資產授權經營單位。清華控股於2003年9月由原清華大學企業集團改製成立，註冊資本25億元人民幣。

清華控股與大批清華所屬企業建立了以資本為紐帶的母子公司關係。作為母公司，清華控股在制定清華大學產業發展戰略，整合，調整結構，協調利益等方面發揮主導作用，是清華大學產業投融資、科技開發、成果轉化、高新技術企業孵化、對外貿易及經濟技術合作交流等重大經營活動的決策和管理中心。

近30年來，清華控股及其前身清華大學企業集團，已經孵化了1萬多家創業企業，為10萬餘家創業企業提供了服務支持，培訓了100萬的創業者和產業團隊，培育出的海內外上市公司總市值超過3000億元。截至2015年，清華大學有累計44項重大科技成果通過清華控股轉化為產品和服務，獲得國家科技進步獎25項、國家技術發明獎19項，實現了60多項重大技術突破。截至2015年年底，清華控股成員企業累計申請國內外專利超過三萬項，2015年清華控股研發投入在總收入中佔比達到9%。到2015年底，總資產突破2100億元，凈資產達到700億元，當年營業收入超過700億元。

二、歷史沿革

第一階段：清華產業的起步與自發性發展（20世紀80年代初－1993年）。20世紀80年代初期，響應國家改革開放的號召，清華大學在1980年成立了全國高校第一個科技型公司——清華技術服務公司。在20世紀80年代中後期，隨著改革的深化和市場的逐步開放，清華大學出現了創辦企業的熱潮，從各院繫到學生群體和團委組織等，都開始積極創辦企業。

1988年7月，清華大學組建了第一家綜合型科技企業——清華大學科技開發總公司，由時任校長張孝文任董事長。清華大學科技開發總公司的主要業務是將學校的科技成果轉化成商用產品並向市場銷售。儘管當時產品技術含量有限，但是由於社會物資嚴重缺乏，很多產品一經推出便供不應求。同期，各院系以自身技術與專業優勢創辦的企業，也呈現出蓬勃發展的態勢。截至1992年校辦產業法人單位達到43個，包括科技型公司近30家、校辦工廠10餘家。受制於資金投入，這些企業的規模普遍都很小，也未形成系統的清華產業體系。1992年清華大學全校校辦產業經營總收入和實現利潤分別達到1.5億元和2600萬元。

第二階段：清華產業的品牌化、規模化發展（1993－2003年）。1992年鄧小平南巡及當年黨的「十四大」提出以建立社會主義市場經濟體製為改革目標，帶來了市場的空前活躍。在科技開發總公司的運營中，時任總經理張本正認識到，從市場競爭和企業發展長遠來看，有必要選擇一個企業商號。1993年7月，科技開發總公司更名為清華大學紫光（集團）總公司。紫光集團的成立，標誌著清華產業有了第一個企業品牌。1994年8月，清華大學組建了清華科技園發展中心，開始了科技園開發與服務業務的探索。1995年8月，清華大學又成立了清華大學企業集團，旨在對全校各類企業進行全面整合。1996年，清華大學以多個院系創辦的企業為基礎組建了同方股份有限公司。同方股份公司於次年在上交所上市，成為清華大學的第一個上市公司。1999年，紫光集團以優質資產組成紫光股份有限公司，並於當年在深交所上市。之後，由同方作為大股東組建的誠志股份有限公司於2000年在深交所上市。

企業集團、上市公司、多個企業和產品品牌等的建立過程，同時也是企業梳理和重組下屬企業的過程，清華產業由此從早期的「百花齊放」的散亂式發展走向了規模化發展。到2003年底，清華各類產業總資產達到184億元。

第三階段：清華控股的組建與初步發展（2003－2012年）。隨著國家經濟的進一步發展，市場逐步趨於規範化，市場競爭開始走向激烈。企業內部管理的問題開始浮出水面，全國各地的校辦企業普遍遇到了一些棘手問題，比如，當企業面臨訴訟時，責任直接延伸到了大學，甚至大學的聲譽和運行都受到影響。業界出現了兩種聲音：一種認為，高校的職責是教學與科研，應叫停所有產業；另一種認為，高校可以繼續發展產業，但是需要規範。2001年，國務院辦公廳下發了《國務院辦公廳關於北京大學清華大學規範校辦企業管理體制試點問題的通知》，同時，國務院體改辦和教育部發布了《關於北京大學清華大學規範校辦企業管理體制試點指導意見》。

在此背景下，清華大學開始啟動規範校辦企業管理體制的試點工作。2003年，清華控股在清華大學企業集團基礎上改製成立，功能定位是負責全校產業布局和清華經營性資產的保值和增值。制度設計的基本思路是：作為清華大學的獨資公司，清華控股在學校與經營企業之間建起了一道「防火牆」，學校投資形成的所有企業，包括各院系的企業，如紫光、同方、誠志等，都在統一核查和經過關、停、並、轉，治理整頓等處理後劃歸清華控股作為母公司管理。此外，改制後，除清華控股之外，清華校辦企業名稱中基本不再出現「清華」二字。例如，清華紫光和清華同方，此後分別改名為紫光和同方，清華科技園建設股份有限公司改名為啟迪控股。清華控股成立後，獲得了較快的發展。到2011年底，清華控股總資產達到580億元。其中，貢獻最大的是幾家上市公司。同方是其中規模最大的一家，2011年底資產總額約302億元，它也是當時清華控股旗下唯一資產突破100億元的下屬公司。

第四階段：清華控股的新發展（2012年至今）。2012年5月以來，在新的管理團隊推動下，清華大學賦予清華控股以更大的授權，清華控股規划了未來7年的發展藍圖，啟動了一系列戰略性變革，將高科技與現代金融相結合，藉助自我積累、併購、孵化等多種方式，實現了歷史性的跨越式發展。期間，2012年9月，清控資產管理有限公司成立，清華控股著手打造產融結合的金融平台；2013年1月，清華控股發布新的戰略規劃；2013年，紫光集團收購展訊與銳迪科；2014年，華控技術轉移有限公司和荷塘投資有限公司成立，清華控股加速科技成果轉化，等等。在2012－2015年間，清華控股凈資產年均增長34%，歸屬於母公司的凈利潤年均增長60%。目前，這一變革與發展仍在持續中。

三、新時期變革與發展的基點和前奏

1. 緣起——做一個「夢」

儘管在改革開放的大潮中，清華控股在經過前三個階段的發展後取得了不小的成績，但徐井宏接手時的清華控股也存在著非常突出的問題。

清華控股下屬各個企業，基本上是依靠自身的努力發展，清華控股幾乎無法在戰略上予以引導和在資本、人才等資源上給予支持。主要表現為：

其一，清華控股本身沒有任何經營業務，是一個單純的管理公司，收入主要來源於從子公司獲得的分紅。清華控股每年還需要按照一定的遞增指標向學校上繳分紅利潤，這使得公司能夠使用的資金非常有限，甚至會出現入不敷出的狀況。以2011年為例，大學對清華控股的分紅指標要求是上繳一億元，而清華控股從下屬企業收到的分紅只有八九千萬，因此只能通過發行債券的方式來彌補差額。

其二，一些下屬企業從清華控股獲得借款，或者請清華控股作擔保從銀行獲得貸款，後續經營出現困難時，無法及時償還所佔用清華控股的借款或銀行貸款，直接導致清華控股資金鏈緊張，甚至出現債務危機等。

其三，各下屬公司各自為政，無法形成合力，業務重疊和相互在市場上激烈競爭的事情時有發生。

2012年初，清華大學開始啟動遴選清華控股董事長的工作。當時分管校辦產業的常務副校長陳吉寧代表校方與徐井宏談話，就學校希望由他接任清華控股董事長一職與他交換意見，同時表示希望就清華控股的未來發展聽聽徐井宏的想法。

徐井宏，1963年6月出生於黑龍江省一座偏僻的縣城，右派家庭給其幼年帶來的磨難鍛造了他堅毅的性格。1980年徐井宏考入清華大學機械工程系，1988年碩士畢業後留校工作，先後擔任清華大學團委副書記、校長辦公室副主任、行政處處長、副總務長、校長助理等；1999年參與籌建清華科技園建設股份有限公司，並任清華科技園發展中心執行主任；2000年任清華科技園建設股份有限公司（2004年更名為啟迪控股股份有限公司）首任總裁；2002年在紫光股份發生虧損後臨危受命擔任紫光股份總裁（2003-2012年兼任紫光股份董事長），帶領紫光股份在八個月內實現扭虧為盈。

經過一番思考，徐井宏向陳校長提出，清華控股未來可以有三種做法。做法不同，企業的發展結果會迥然不同。他希望學校能就清華控股應該選擇哪一種做法給出較為明確的指示。

第一種是「小做」，就是解決清華控股當時所遇到的資金鏈難題，以及其他方面的現實困難，在確保向學校逐年遞增上繳分紅利潤的基礎上，實現平穩發展。

第二種是「中做」，即在小做的基礎上，做一些相對容易實現的內部改革與調整，在平穩發展的基礎上，適當加快企業的發展速度。

第三種是「大做」——做一個「夢」，構建產學研聯合發展的良性生態系統，通過清華控股將關係世界科技前沿、國家重大戰略需求和社會經濟發展的科技成果產業化，真正發揮清華產業對經濟社會發展的支撐和引領作用。力爭在重要科技，以及創新創業領域實現跨越式發展，打造清華產業獨有的特色與貢獻，追上並引領世界科技與創新發展的新方向。他指出，儘管清華大學在全世界知名大學中的排名相對還比較靠後，但是，清華的校辦產業卻有望在世界大學產業中獨佔鰲頭。然而，他同時也指出，這個過程中需要大刀闊斧的改革，可能會傷筋動骨，會存在各種各樣的風險與爭議，因而需要學校有一定的承受力。

徐井宏隨後從學校得到的答覆是：「大家一起做一個『夢』！」

2. 前奏——高管動員與七年（2013－2020）規劃的出台

2012年5月，清華大學正式任命徐井宏擔任清華控股董事長。在對清華控股的現狀和未來做了仔細的思考之後，徐井宏在6月組織控股及下屬公司的管理高層召開了一次內部工作會議。他在會上肯定了清華產業過去的「輝煌歷史、巨大貢獻」，同時特別剖析了「傷痕纍纍、困難重重」的現狀。

他指出，清華控股現存的六大問題：第一，缺乏戰略，看不清未來的發展方向；第二，由於體制機制的原因，管理鬆散，對下屬公司缺乏真正的控制力；第三，各下屬公司之間老死不相往來，且同質化競爭嚴重，缺少協同力與戰鬥力；第四，沒有建立起真正的企業家隊伍；第五，管控模式單一，沒有針對不同類型的公司採取不同的管理方法，無法實現有效的管控效果；第六，缺少資本運作的能力，無法運用金融工具助力產業的發展，清華控股本身的資金鏈瀕於斷裂。

徐井宏也提出，儘管如此，清華產業仍然具備「雄厚基礎」與「廣闊前景」。經過幾十年的積累，清華產業在實業運作、科技園區建設、科技成果產業化等方面已經擁有雄厚的基礎，與社會同類企業相比，清華產業具有很大的優勢。此外，從國家戰略層面來看，中國經濟正處於從要素驅動、投資驅動走向創新驅動的轉型期，而清華產業正好符合國家的轉型需求，因此，經過必要的改革與調整，清華產業必將擁有無限的發展前景。

在高管層面的改革動員完成之後，徐井宏首先藉助諮詢公司的力量，對清華控股及其下屬企業進行了深度摸底，並在此基礎上，制定了清華控股的七年（2013－2020）發展規劃。根據七年發展規劃，經過七年左右的發展，清華控股要努力成為高校產業的中國引領者和全球典範，產學研一體化的世界級標杆，創新型企業孵化、投資和運營的巨人，清華大學總體發展的重要力量和員工實現人生意義和價值的最佳選擇，其戰略目標是到2020年總資產和總收入雙雙超過一千億元。

n 要點總結

清華控股自身的小問題：

1. n無業務，純粹拿分紅；

2. n借款和擔保過多，資金緊張；

3. n下屬公司無協同 + 同業競爭

清華控股體系的大問題：

1. n缺乏整體規劃，發展目標不明確（到底要幹什麼）

2. n管理鬆散，下屬公司缺乏真正的控制力（早期企業都這樣）

3. n各下屬公司之間老死不相往來，同質化競爭嚴重，缺少協同力與戰鬥力；

4. n沒有真正的職業經理人隊伍；

5. n管控模式單一，沒有針對不同類型的公司採取不同的管理方法（或激勵機制不明確）

6. n缺少資本運作的能力，無法運用金融工具助力產業的發展，清華控股本身的資金鏈瀕於斷裂。

四、體制機制改革

體制機制是企業發展的活力與動力的重要保障，有戰鬥力的企業家隊伍是企業持續健康發展的關鍵因素。在獲得清華大學領導層的認可和支持後，清華控股開始了體制上的探索、決策監督與管控模式、激勵機制、幹部聘任機制等方面的改革。

1. 體制改革的探索

混合所有制是國家對國有企業改革提出的一種路徑選擇，早在國家提出混合所有制改革要求之前，清華產業積極探索引入非國有資本的模式，形成多元化的股權結構，在人才資本和技術要素貢獻佔比較高的企業推動管理層及員工持股。紫光集團、啟迪控股、清控科創等幾家公司先後轉型為混合所有制企業。例如，紫光集團是由清華控股持股 51%，民營企業健坤集團入股49%。

混合所有制的建立，為所屬企業的大發展奠定了基礎。以紫光集團為例，從2013年7月至2015年6月的兩年時間內，紫光集團連續完成三次國際併購和一次外資入股：先是斥資17.8億美元和9.07億美元收購了美國納斯達克上市公司展訊通信和銳迪科微電子，n成為世界第三大手機晶元企業；之後，與全球半導體巨頭英特爾公司達成戰略合作，英特爾向紫光集團旗下持有展訊通信和銳迪科微電子股權的控股子公司投資人民幣90億元（約15億美元），並獲得該控股子公司20%的股權；然後又斥資25億美元收購新華三51%股權，成為中國排名第一、世界排名第二的網路產品與服務領軍企業。

2. 決策與管控模式改革

之前，為了加強對校辦產業的監督管理，清華大學設立了學校經營資產管理委員會（以下簡稱「經資委」）。經資委下設清華大學經營性資產管理辦公室。經委會由多位校級領導和學校核心職能部門的負責人組成。清華控股的諸多經營決策，都須經過經資委的會議討論通過，經資委中的學校領導又不大可能因為企業的發展頻繁召開會議。

為了清華控股發展夢想的實現，清華產業需要建立更加科學的公司治理機制。為了將產業進一步推向市場，學校決定調整經資委的重大事項決策許可權，出台了《清華大學經營資產管理委員會關於清華控股有限公司重大事項的決策審批許可權的規定》和《關於規範與完善清華控股投資企業授權管理體系的意見》。調整後，讓董事會承擔更大的決策權和相應的領導責任。

在獲得大學對清華控股更為充分的授權之後，清華控股著手對成員企業實行充分授權，並加強了監督管理，如在公司內部出台了《清華控股有限公司及所投資企業經營管理幹部任用規定》、《清華控股有限公司幹部談話制度》、《清華控股有限公司及所投資企業高管人員任職和公務迴避規定》、《清華控股有限公司內部審計制度》、《關於嚴格規範清華控股有限公司及所投資企業負責人履職待遇、業務支出的規定》、《清華控股有限公司及其所投資企業高管人員廉潔從業的若干規定》、《清華控股有限公司「三重一大」事項管理辦法》、《清華控股有限公司差旅費、會議費和業務招待費管理辦法》等一系列內部規章制度。

清華控股對下屬公司的監督管理遵守兩條原則：首先，不審核下屬公司業務的可行性，由更具專業性、更貼近公司業務下屬公司的董事會決定；其次，加強對下屬公司的審計，重點在三個方面：第一，是否違反或者趨向於違反法律法規；第二，是否有失交易的公平性，是否存在關聯交易；第三，是否對清華的品牌造成不良影響。其中，前一條是為了確保下屬公司的業務自主權，而後一條則是為了確保業務的合法合規及符合清華控股的定位。

清華控股對下屬子公司的重點監管對象，也隨之發生了變化。之前，清華控股對於子公司的管理基本是從頭管到尾的全程化資產跟蹤管理。隨後，清華控股提出要從「資產管理型」向「資本管理型」國企的轉型。徐井宏認為，清華控股不是任何一家子公司的上級行政管理部門，而是投資人，是股東，要按照出資者的身份和訴求去監管。而且，對於子公司的管理則應分門別類，將子公司分為不同的類型，並根據不同類型選擇相應適合的管理模式。循此思路，清華控股在對子公司進行分類管理理念的基礎上提出了「孵化、投資與運營」三種管理模式。

「孵化」主要是針對有良好發展前景的創業企業，清華控股給予這類公司充分的服務、資源、資金等孵化支持，推動企業的快速成長與發展。

「投資」針對的是清華產業中一些非重點企業。對於這類企業，清華控股只扮演投資人的角色，從這些企業的日常運營中抽離出來，以便將更多的精力投入到真正需要推動的企業中。

「運營」針對清華產業中在行業中起引領作用的領軍企業，對於這類企業，清華控股的運營管理方式也與此前大不相同，摒棄了全程管理的模式，取而代之的是給予運營團隊充分授權，但是在風險控制、投融資、與其他子公司的協同、重大決策等方面予以充分支持。

3. 幹部聘任機制

企業應該是企業家的事情，徐井宏認為，產業的領軍人物必須是企業家，他指出企業家應該具備四項素質：第一，家國情懷，真正偉大的企業家應該具有強大的使命感；第二，學者智慧，企業家應該博學多才，擁有開闊的眼界，樂於並善於學習；第三，商業思維，企業家必須具備商業洞察力和判斷力，深諳企業的發展規律；第四，江湖行動，所謂的「江湖行動」是懂規則、有信譽，不求完美求可行。

此外，他提出清華產業所需要的企業家還需要具備四個條件：第一，熱愛清華，認同清華的價值觀；第二，誠信，具有良好的社會聲譽；第三，「攻過城、掠過地，甚至摔過跟頭、撞過南牆」，在商場上經歷過實戰；第四，已經完成原始的資本積累。

在此基礎上，清華控股與校方共同商討並制訂了《清華控股高級管理人員管理辦法》，將絕大部分企業領軍人物的聘用許可權下移至清華控股董事會（清華大學出版社與同方除外），並取消了企業負責人的行政級別。在內部，清華控股出台了《經營管理幹部任免許可權及程序調整》規定。

從清華控股這一母公司層面出發，必須努力、發現、吸引、培養和成就企業家；企業要敢於引入奇才，善於培養全才，精於運用專才。紫光集團的董事長趙偉國、啟迪控股的董事長王濟武就是根據新的制度設計及理念聘任的企業領軍人物。這兩位均畢業於清華大學，在加入清華產業之前都已經歷過多年商場實戰，並完成了資本積累。此外，趙偉國是一名社會活動家和慈善家，已經累計向中國教育界捐贈超過6億元人民幣，王濟武之前已經多次為母校捐款。

4. 激勵機制

2012年之前，清華控股高級管理人員的薪酬由學校制定，以事業單位薪酬為基準。這一薪酬水平遠低於市場競爭的要求，很難吸引人才，無法發揮應有的激勵作用。徐井宏認為，企業的良好發展與人才素質密不可分，必須使企業管理人才分享企業的發展成果，才能激發團隊的動力。

為此，清華控股又與校方商討制訂了《關於改進績效考核與激勵機制的意見》和《清華控股高級管理人員薪酬管理辦法》，將高級管理人員的薪酬由原來的固定工資，變更為固定工資加浮動薪酬，即基本年薪+業績工資+獎勵基金，其中獎勵基金與企業的分紅、利潤和凈資產的增加密切關聯。

n 要點總結

1. n體制上進行混合所有制改造，堅定市場化

2. n業務上充分授權，不審核下屬公司業務的可行性；

3. n管理上，僅對交易公平性+清華品牌美譽度進行監督。

4. n清華控股不是上級行政管理部門，而是投資人，是股東。

5. n子公司管理模式分為三類，孵化（創業公司）、投資（非重點公司，扮演投資人）與運營（重點公司，充分授權）

6. n充分激勵，基本年薪+業績工資+獎勵基金

五、產業布局調整

清華控股直接擁有同方股份、紫光集團、啟迪控股、誠志股份四大綜合性集團，每一個集團旗下又擁有非常龐雜的業務和子公司、孫公司。

在徐井宏看來，產業布局與發展要統一到七年規劃要求的軌道上來。按照這一思路，清華控股著手對旗下業務進行價值鏈再造和產業重新布局。再造過程通常需要經過三個聯繫的環節：一是發現價值，即發現集團內彼此相關但彼此隔離的業務領域；二是重組價值，即重組集團內部關聯業務領域，成為一個新的業務板塊；三是提升價值，把集團內外參與共同經濟活動的關聯方整合為一個新的價值系統。經過重組，一部分業務被清理，另一部分業務被合併，還有一些新的培育和發展起來的業務組合其中。在四年間，清華控股逐步形成了六大業務群組，主要包括：多元化綜合性科技實業孵化器、科技產業、創新服務、科技金融、創意產業、現代教育。清華控股期望通過這樣的產業布局，形成支撐創新創業的自生長、自連接、自繁衍的生態系統。

1. 多元化綜合性科技實業孵化器群組

這一產業群組發展的思路是：發揮清華產業科技成果轉化與運營經驗，通過帶土移植等模式，致力於將關係國家戰略、國計民生以及有重大影響力的科技成果產業化，培育一批細分行業的科技領頭企業，其中的典型代表是同方股份和辰安科技。

n 同方股份

同方股份於1997年6月成立，1997年在上海證券交易所上市。公司以清華大學所屬的計算機科學與工程系、電子系、工程物理系、熱能工程系、建築技術科學系、材料科學與工程系、自動化系、微電子學研究所等院係為依託，以信息、安防、節能環保為主業，按產業鏈孵化和培育了智能晶元、計算機、數字城市、大數據應用、多媒體、移動互聯、知識網路、大軍工、大安全、半導體與照明、環境科技、節能環保等與國家發展、國計民生密切相關的十二大主幹產業集群，形成同方威視、同方人環、同方知網等一批企業，擁有一級控參股子公司50餘家。2015年同方股份總資產568.6億元，營業收入284.5億元。清華控股擁有同方股份25.42%的股份，是第一大股東。清華控股總裁周立業（1963年出生，畢業於清華大學核電子專業）兼任同方股份董事長。

同方股份旗下的控股子公司同方威視，是技術創新與轉化的一個典範。已成為全球領先的安檢產品和安全檢查解決方案供應商，為全球140多個國家和地區的客戶提供安檢領域最先進的創新技術、產品以及綜合安檢解決方案和服務。其產品及服務涵蓋民航、海關、城市軌道交通、鐵路、公路、港口和核電站、政府機關、銀行、博物館等重點安防機構和行業，在全球大中型安檢解決方案和服務中佔據三分之一市場份額，其大型集裝箱檢測系統和車輛安檢產品全球市場佔有率第一。

同方股份旗下的中國國家知識基礎設施（CNKI），即「中國知網」平台，已經建成了世界上全文信息量規模最大的在線數字圖書館，擁有5000萬固定讀者、2.7萬多個機構用戶，文獻總量達到2.8億篇。用戶遍及國內各行各業以及全球45個國家和地區。

n 辰安科技

北京辰安科技股份有限公司成立於2005年，是中國首個公共安全應急解決方案服務商，在應急平台關鍵技術系統與裝備方面擁有完整的獨立自主知識產權和核心技術，產品和服務包括公共安全綜合應急、監測監控、預防預警、救援指揮相關係統和裝備。公司創始人兼總裁袁宏永（1965年出生）現任清華大學工程物理系教授兼公共安全研究院副院長，公司首席科學家范維澄院士現兼任清華大學公共安全研究院院長。辰安科技於2016年7月在深圳創業板上市，其控股股東清控創業投資有限公司是清華控股的全資子公司。

除同方股份和辰安科技這兩家之外，其他主要企業還包括：在化工系邱勇院士（現清華大學校長）為首的清華大學OLED（有機發光顯示器）項目組基礎上成立的維信諾科技有限公司；雒建斌院士團隊通過多年攻關，在掌握了化學機械拋光核心技術的基礎上成立的天津華海清科公司；蔣洪德院士作為汽輪機與燃氣輪機領域的頂尖專家，帶領團隊成立的華清燃機公司，其自主研發、設計了達到國際領先水平的重型燃氣輪機裝備，突破了國際壟斷；金涌院士團隊基於世界領先的碳納米管領域的研究成果成立了天奈科技公司，並成功實現了碳納米管的批量生產和商業應用，該公司現已發展成為全球最大的碳納米管生產商等等。

2. 科技產業群組

這一產業群組涉及TMT（Technology, Media,Telecommunication）、能源環保、生命健康三大領域。

其中，TMT以集成電路產業為主導，向泛IT、移動互聯、雲計算與雲服務等信息產業核心領域集中發展。據統計，全球半導體市場規模達3200億美元，全球54%的晶元都出口到中國，而國產晶元的市場份額只佔10%。中國晶元產業每年進口需要消耗2000多億美元外匯，超過了石油和大宗商品，是第一大進口商品。在此背景下，清華控股全力打造晶元全產業鏈布局。

在能源環保領域，清華控股積極布局核能、太陽能、固廢治理等領域。

在生命健康領域，清華控股布局生物晶元、生物製藥等大健康產業鏈條。

這一產業群組的代表性企業包括紫光集團、中核能源、誠志股份、博奧生物、啟迪桑德，等等。

n 紫光集團

紫光集團的前身是成立於1988年的清華大學科技開發總公司，1993年改稱清華紫光（集團）總公司，後更名為紫光集團有限公司。2009年6月，紫光集團增資擴股並引進新的管理團隊，由在IT研發和投資領域打拚多年的趙偉國（1967年出生，畢業於清華大學電子工程系）擔任總裁，後擔任董事長，同時兼任清華控股高級副總裁。集團也由清華全資控股改製為清華控股持股51%，趙偉國擔任董事長的民營企業北京健坤投資集團佔49%。

2015年紫光集團總資產達到751.1億元，成為清華控股旗下最大的企業集團。紫光集團於1999年發起設立並公開上市的紫光股份有限公司，由趙偉國兼任董事長。近年來，紫光集團響應國家「自主創新 安全可控」的集成電路發展戰略，以「自主創新+國際合作」為手段加速發展。如前文所述，紫光集團先後收購了展訊通信、銳迪科微電子n和「新華三」，成為全球第三大手機晶元企業和中國排名第一、世界排名第二的網路產品與服務企業，並吸收英特爾注資90億元人民幣。目前，紫光集團正向泛IT、移動互聯、雲計算與雲服務等信息產業核心領域集中發展，布局從「芯」到「雲」信息產業全產業鏈，致力於發展成為世界級的高科技產業集團。

n 中核能源

中核能源科技有限公司成立於2003年，是在原國防科工委的支持和推動下，由中國核工業建設集團公司與清華控股共同出資組建的核能高科技企業，中國廣核集團公司2007年對中核能源戰略注資，成為公司的第三方股東。中核能源是國際領先的新一代安全核電的提供者，由原清華大學校長王大中院士領銜的技術團隊提供理論基礎和技術支持，是兩項國家科技進步一等獎——高溫氣冷堆、低溫核供熱堆技術在國內唯一的工程轉化研究與產業化平台。清華控股正在推動在中核能源的基礎上組建更大規模的清控核能集團。

n 誠志股份

誠志股份有限公司於1998年在江西省註冊成立，是江西省與清華大學省校合作的支持平台。2000年，誠志股份在深圳證券交易所上市。2000年，誠志股份在深圳A股上市。截至2015年，誠志股份擁有總資產49.3億元，清華控股占公司股份的38.01％，是第一大股東。誠志股份是清華大學在生命科學、生物技術、醫療健康、液晶化工等領域成果轉化的產業基地，在北京、江西、廣東、河北、遼寧及境外擁有二十多家分子公司，形成了以環渤海地區、江西地區、廣東地區及遼東地區為主陣地並輻射全國的產業布局。清華控股黨委書記、副董事長龍大偉（1963年出生，畢業於清華經管學院）兼任誠志股份董事長。

n 博奧生物

博奧生物集團有限公司暨生物晶元北京國家工程研究中心，以清華大學為依託，聯合華中科技大學、中國醫學科學院、軍事醫學科學院等於2000年成立。公司現已發展為囊括健康科學研究院、轉化醫學研究院、工程轉化研究院、轉化生物信息研究院、健康技術研究院等五大研究院，旗下有北京博奧晶典生物技術有限公司、北京博奧醫學檢驗所有限公司、博奧頤和健康科學技術（北京）有限公司、東莞博奧木華基因科技有限公司、成都博奧新景醫學科技有限公司等五大子公司的集團化運行架構。公司董事長由清華控股總裁周立業兼任，總裁兼首席科學家是中國工程院院士、清華大學醫學院教授程京（兼任清華控股高級副總裁）。

n 啟迪桑德

啟迪桑德環境資源股份有限公司是深圳主板上市公司，長期致力於廢物資源化和環境資源的可持續發展。公司主營業務涉及固體廢棄物處置系統集成、環保設備研發製造與銷售、城鄉環衛一體化、再生資源回收與利用及特定區域市政供水、污水處理項目的投資運營服務等諸多領域。2015年桑德集團與清華控股、啟迪科服達成戰略合作，啟迪科服成為公司第一股東，桑德集團為第二股東。公司下轄湖北合加環境設備有限公司、北京桑德新環衛投資有限公司、桑德再生（天津）控股有限公司等企業。

3. 創新服務群組

早在國家提出「大眾創業、萬眾創新」的口號之前，啟迪控股運營的清華科技園就已經開始了為社會與創業者提供創新服務。在積累了創新創業服務的經驗之後，清華控股對創新服務進行了一系列的拓展布局，包括旗下清控科創管理運營中關村創業大街，打造「小樣社區」，以及與清華經管學院等14個院系合作建設面向清華師生和校友的創意創新創業服務平台x-lab等。清華控股旗下的啟迪控股孵化培育了大批優秀企業，其中數碼視訊、中文在線、海蘭信等29家企業成功上市。

n 啟迪控股

啟迪控股股份有限公司成立於2000年7月，其前身是成立於1994年8月的清華科技園發展中心。2012年，啟迪控股改制，清華控股持有44.92%的股份，由王濟武（1970年出生，畢業於清華經管學院）全資持有的北京百駿投資有限公司持有30.08%的股份，並由王濟武擔任總裁。2016年4月，王濟武接替清華科技園創辦元老梅萌擔任啟迪控股董事長，同時兼任清華控股高級副總裁。2015年，啟迪控股總資產503.8億元，公司控參股在深圳證券交易所主板上市的啟迪古漢、啟迪桑德、紫光股份，在香港主板上市的啟迪國際，在納斯達克上市的世紀互聯，以及在深市創業板上市的中文在線等上市及非上市企業300多家，管理的總資產超過1000億元人民幣。作為啟迪控股的旗艦產品，清華科技園（TusPark）是世界上單體最大的大學科技園，園區總面積77萬平方米，入駐企業超過1500家。清華科技園已成為跨國公司研發總部、中國科技企業總部和創新創業企業的聚集地，同時也是清華大學服務社會功能的重要平台。除清華科技園外，啟迪控股還在南京、蘇州、揚州、福州、鄭州、廣州、重慶、合肥、陝西、上海、無錫、深圳、香港等地建立數十家啟迪科技新城或科技園。

n 清控科創

清控科創股份有限公司成立於2010年9月，是以科技創新服務為主營業務的科技園區建設運營商和科技服務提供商。清控科創旗下包括專註於科技園區開發建設與運營的專業平台——清控科創恆業投資有限公司，專註於創業、產業、諮詢服務的全新平台——北京清控科創科技服務有限公司以及專註於投資初創期和成長期企業的投融資服務平台——科創資本。清控科創管理運營中國第一條創業大街——中關村創業大街，第一個「互聯網+」的產業促進平台——清控科創易招商，等等。

4. 科技金融群組

2012年以來，清華控股提出按照「產業為本，金融為用」的原則，大力發展科技金融，推動科技創新與金融深度融合，實現技術資產、知識產權的資本化、商業化。清華控股圍繞「全產業、全周期」布局全線基金、全牌照金融和互聯網金融，2015年資產管理規模逾700億元。對資本力量的重視也是清華控股戰略變革的重要一環，在清華產業的一系列併購中，清華控股的基金都發揮了重要的作用。清華控股在這一產業群組中的重要企業有清控資管集團等。

n 清控資管

清控資產管理集團有限公司，簡稱「清控資管集團」，成立於2012年，由清華控股出資設立。清控資管集團主要從事資產管理、股權投資、投資諮詢等業務，是清華控股金融資產與金融業務投資、管理和運營的平台。清控資管集團將自己定位為科技金融而非一般金融，通過科技創新與金融創新的融合，實現技術資產、知識產權的資本化、商業化。目前，清控資管集團已經初步完成建立全線基金業務，包括：母基金（FOF），夾層基金、併購基金，產業基金，創業投資基金和證券基金等；正在建立金融牌照業務，包括：保險、證券、信託、銀行、金融租賃、集團財務公司等，以實現全牌照金融業務體系；建立面向企業全發展周期的金融服務平台；實踐開展基於資金鏈的信貸經營業務、基於產權鏈的資本運營業務和基於產業鏈的金融服務業務。清華控股的金融投資業務由畢業於清華大學自動化系博士、經管學院博士後的雷霖全面負責，擔任清控資管集團總裁，兼任清華控股高級副總裁。

5. 文化創意產業群組

清華控股致力於推進文化與技術創新的深度融合，打造文化創意產業集群，涵蓋設計諮詢、出版傳媒和文化藝術三大領域。代表企業包括清控人居、清華大學出版社等。

n 清控人居

清控人居是以國內第一家以國家最高科學技術獎——「兩院院士」吳良鏞教授提出的人居環境理論為指導的大型人居環境科技產業集團，依託清華大學建築學院、環境學院、美術學院、土木水利學院等學院，面向中國新型城鎮化發展需求，提供涵蓋規劃、設計、諮詢、建築、工程等全產業鏈的綜合性解決方案。它致力於推動智慧城市、低碳城市、海綿城市、文化名城等建設，為中國新型城鎮化建設提供創新模式和綜合解決方案，擁有同衡規劃院、建築設計院、清尚裝飾、國環環境、清城睿現等規劃、設計、建築、裝飾、文化遺產保護等領域的十幾家企業，所設計和施工的項目榮獲150餘項國際國內頂級大獎。清控人居由清華控股全資所有。

6. 現代教育群組

2013年12月，清華控股出資設立全資子公司慕華教育，進軍在線教育產業。慕華教育及旗下企業的主要業務為在線教育平台開發及運營、在線課程製作與運營、數字校園軟體系統的開發與推廣、在線教育相關媒體的運營以及在線教育相關企業的投資與併購。該公司旗下運營的「學堂在線」是全球三大MOOC（大規模開放式在線課程）平台之一，是中國第一個由高校主導的MOOC平台，是最大的中文MOOC平台。它面向全球提供國內外一流名校的優質在線課程，目前已有近1000門課程上線，註冊用戶超600萬，用戶分布全球近170個國家和地區。2016年6月，清華大學與聯合國教科文組織正式簽約，「學堂在線」成為聯合國教科文組織國際工程教育中心在線教育平台。

n 要點總結

1. n局布的很好，產業協同效應很強

2. n清華控股第一大股東控股，品牌輸出和增信效果強

六、主要業績

一系列大刀闊斧的改革與發展舉措，帶來了清華控股的快速增長。截至2015年底，清華控股合併總資產達2100億元，當年總收入710億元，歸屬於母公司的凈資產183億元。同期北大方正集團，總資產為1966億元，但總收入為805億元。截至2016年6月底，清華控股總資產已接近3000億元。在2003-2015年間，清華控股累計實現利潤總額203億元，累計歸屬於母公司的凈利潤49.12億元。其中，2012-2015年累計實現利潤總額133億元，累計歸屬於母公司凈利潤32.55億萬。2012-2015年歸屬於母公司的凈資產年均增長34%，歸屬於母公司的凈利潤年均增長60%。

在子公司層面，從2012年的同方一家獨大（同方是當時唯一一家總資產突破100億元的公司）的局面，已經發展成長為紫光、同方、啟迪三家資產過五百億的集團公司。2015年，在清華控股2100億總資產中，紫光集團已經躍居為第一位，總資產約700億元以上，同方總資產在550億元以上，啟迪股份總資產接近510億元。

七、清華控股的發展模式與未來之路

1. 清控模式

回顧過去四年以來清華控股走過的道路，徐井宏將其發展模式高度概括為「三鏈融合」與「五條路徑」疊加下的清控模式。

n 三鏈融合

三鏈，是指創新鏈、產業鏈和資本鏈。清華控股戰略變革與發展的核心，是初步搭建起了「創新鏈」（科技成果產業化，全方位推動科技創新）、「產業鏈」（培植創業生態系統，推動關係國計民生、國家戰略安全和有重大社會意義的產業發展）、「資本鏈」（運用資本孕育創新創業生態系統）三鏈融合的創新創業生態系統。在這一生態系統中，清華控股依託清華大學在科研和人才上的獨有優勢，圍繞創新鏈部署產業鏈，圍繞產業鏈完善資本鏈，圍繞資本鏈助力創新鏈，進而實現人才、技術和資源的交互迭代，產業、資本和市場的融合推進，孵化、投資、運營的協調發展，各群組板塊在有機協同中快速發展。

在創新鏈方面，清華控股作為清華大學服務社會、科技成果轉化與產業化的最重要平台，始終堅持科技成果產業化，全面推動科技創新。清華控股全資設立了華控技術轉移公司，致力於探索產學研一體化的創新模式，同時融合社會資源，搭建產學研一體化的運營平台；建立了科技成果轉化基金——荷塘投資，推動科技成果轉化，實施產業化來推動創新；創新園區覆蓋全國23個省，38個城市與地區，同時還負責運營中國首個創業街區，面向社會提供全方位的創新創業服務。

在產業鏈方面，清華控股依靠創新與資本不斷拓展產業鏈，推動關係國計民生、國家戰略安全和有重大社會意義的產業發展。依託國家生物晶元工程研究中心，建立博奧生物，開啟了中國生物「芯」紀元；依託清華大學公共安全研究院，建立辰安科技，引領國內公共安全應急產業走向世界；圍繞國家光碟工程研究中心，建立中國知網，成為全球最大的中文知識信息資源提供商。通過併購整合了通信晶元領域全球排名第三和第四的展訊和銳迪科，形成紫光集團集成電路設計產業，融合清華大學微電子創新資源，推動通信技術安全自主可控，全面創新。

在資本鏈方面，清華控股運用資本孕育創新創業生態系統。清華控股建立了母基金、PE、併購基金等全線基金，布局了證券、保險、財務公司等金融牌照業務，設立清控三聯發展互聯網金融業務。整合資金資源持續推動創新，用資本鏈條鏈接產業和創新，恪守「產業為本、金融為用」，助力科技創新與金融創新的融合，推動資本成為科技創新和產業升級的不竭動力。

一方面，清華控股依託清華大學的國家重大科技成果轉化進行內部產業培育，另一方面又在創新引領行業開展外部併購，在「孵化+投資+運營」創新型企業的過程中，最終實現清華產業的自我繁衍和可持續發展。

n 五條路徑

在徐井宏看來，對於清華控股的六大業務群組的發展來說，走如下五條路徑是其獲得快速發展的重要原因。

創新迭代：根據時代與市場的發展趨勢，不斷推進技術創新、體制機制創新、連接方式創新。在體制機制創新方面，清華控股不僅在混合所有制、決策機制、幹部聘任機制、考核激勵機制與監督機制方面各有創新，釋放了企業活力；在業務層面，重技術型的清華產業更是在先進位造、集成電路、能源環保、生命健康等方面不斷創新，打造了多家行業領軍企業。

競合發展：隨著全球化與專業分工日益深化，企業從競爭走向競合是大勢所趨。清華控股引進英特爾注資展銳科技，與西班牙電信、中國聯通共建創業空間，與惠普聯手打造新華三集團，做強紫光股份，與國家開發銀行合作做大集成電路產業等，都充分體現了這一點。

產融互動：社會化大生產和資源有效配置要求產業資本與金融資本融合，需要以融助產，以產促融。紫光集團藉助金融資本斥資近200億元收購展訊通信、銳迪科，強化集成電路產業布局；清華控股、啟迪控股70億元併購桑德環境，布局能源環保；紫光股份150億元收購華三科技等。

跨界融合：將傳統產業與新興產業相互融合，通過互聯網與傳統的教育、金融、分銷行業融合，推出在線教育、互聯網金融與供應鏈金融；運用技術創新激發新興市場潛力，將能源、製造與軟體領域與技術創新相結合，分別開發出第四代核電、高端裝備與公共應急系統；運用人文關懷構築跨界新生態，將設計諮詢、文物保護、出版傳媒與人文關懷結合，分別開創出人居建築、文化遺產的數字再現與數字出版。

聚合孵化：清華控股通過聚合空間、資本與服務三要素，搭建創新創業協同體系，打造輻射全球的創新網路，運營全球最大的大學科技園、中國首個創業街區，在北美、南美、亞洲和歐洲等國家和地區建立創新基地。

2. 清華控股的未來之路

儘管清華控股的此次改革取得了顯著成效，清華產業因此步入了嶄新的階段。然而，徐井宏清醒地看到，清華控股的未來發展，仍然面臨諸多挑戰，仍需要在改革與創新的道路上不懈努力。徐井宏的主要思慮在於：

第一，清華控股的下一步發展目標是什麼？當初制定七年發展規劃時提出的2020年「雙千億」目標，一個已經實現，另外一個很快就將提前實現。在徐井宏及其團隊眼中，清華控股的目標不僅是孵化幾家創業企業、轉讓和開發幾個重大項目或為公司、為清華掙多少錢，他們經常提起的，是背靠清華這一全國乃至全球首屈一指的大學，清華控股應該如何在以創新引領中國未來經濟發展中發揮關鍵作用，清華控股應該在企業界、在相關的產業領域、在全社會承擔起怎樣的歷史責任和使命，應該具有怎樣的競爭實力與功能價值。在公司內部，不少員工已經開始展望打造「萬億」清華控股的新夢想。收入或資產達到萬億量級的清華控股，又將是一個怎樣的企業呢？這一目標有可能在什麼時候實現呢？

第二，清華控股如何更好地進行產業布局的調整？四年間，清華控股著力對龐雜的業務進行梳理和調整，同時與時俱進地大力拓展核心業務、進入一系列前景看好的新興業務領域，並強調各業務之間要形成合力，已經取得了顯著成效，六大業務群組的架構就是調整的結果。不過，總體來看，清華控股的產業布局，仍然顯得有些雜亂，整個公司進入了眾多產業領域，在其中的一些業務領域中已經形成了較大的規模和較強的競爭力，但是，在進入的眾多產業領域中，規模小、市場競爭力有限仍然困擾著清華控股的發展。未來，哪些業務應該成為公司大力發展的核心業務？哪些業務應該成為公司新的增長點？哪些業務應該重組或者剝離？還有，清華控股在這幾年加大了國際化的力度，既包括加大產品出口力度，也包括前往海外併購全球技術領先的企業以及與國際巨頭合作。未來一段時間，國內市場無疑仍將是清華控股最為重要的主戰場，但海外市場的業務拓展、全球範圍內的資源整合已經成為清華控股發展的應有之義，清華控股又該如何在全球範圍內布局自身的業務？

第三，清華控股該如何完善公司的發展模式？「三鏈融合」+「五條路徑」的清控模式，既是對過去四年清華控股走過的發展道路的清晰描繪，也是未來清華控股進一步發展應該堅持的發展思路。在未來的發展中，這一模式又該如何進一步在實踐中獲得豐富、完善和提升？2016年6月，在「鑄重器n贏未來」清華控股·第一財經夏季達沃斯論壇上，清華控股正式發布了「星聚計劃」和「基石計劃」，分別聚焦創業孵化生態體系的升級和重科技項目的研發轉化：未來五年，清華控股將培育出超過500家資產過億的科技創新型企業；投入500億元研發經費，設立100億元科技成果轉化專項基金，加速轉化50項重大科技成果，其中不少於5項達到世界領先水平，實現重科技產業從追趕到引領的突破。未來幾年，該如何卓有成效地推進這些重大計劃的落地？還應該推出哪些新的重大計劃？

第四，清華控股該如何適應體制要求？無論是財政部門，還是教育部門，出於對國有資產保值增值的考慮而加強對校辦企業的監管，這都是非常有必要的，這些要求對於規範企業管理在某種程度上發揮著至關重要的作用。但面臨市場激烈競爭，企業的高效決策如何與嚴格的國資監管相適應，這需要企業管理的提升，也需要加強對國資監管的充分理解和認識。加強溝通，將信息的不對稱性降到最低，實事求是，本著對國資的保值增值的出發點，這些都是針對現有監管機制的重要保障。

nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn第五，清華控股如何適應校辦企業的時代使命與最終走向？徐井宏認為，從宏觀層面來看，由於企業和大學在發展規律、管理方式、運行機制、外部環境甚至社會定位、發展動力、核心目標等方面的本質差異，在中國經濟高速增長的特定階段，高校創辦的企業具有自身獨有的活力，承擔著時代賦予的使命，產學研一體化的模式創新無論對國家還是對學校都具有非凡的意義，因此未來高校企業依然存在著巨大的探索和發展空間。但是，大學從根本上是教學科研機構，大學服務經濟的本質在於人才培養、知識文化傳播、科學技術創新，並以這些價值為基礎的企業孵化，運營大型企業不應該是大學的長期使命，中國高校企業在某一天完成了其歷史階段性使命之後應該發生新的蛻變。將來，清華控股也許會轉變為「清華大學創新基金會」模式下股權資產、金融資產和固定資產的有機組合，以一種全新的模式來實現自身新的使命，一流學府的世界級產業航母將來可能會以另外一種形態呈現給世人