【翻譯】豐田的自工序完結（第二章- 1）

第二章 「自工序完結」為什麼能夠出成果

事務人員的工作中，也確實存在「工序」

豐田正在推行的這個新活動，說的再清楚些，就是一個提高工作質量、消除失敗的工作開展方法。也可以說，它是一個能同時提高生產性和工作積極性的工作方法。

在豐田，全員都應有成為領導，或者以成為領導為目標的意識。從一開始，豐田就是一個考慮要讓全員都成為領導的公司。就像本書一開始介紹的那樣，這種想法能在一個公司里形成強大的力量。

我想，理所當然的，職場中每一個人都希望能夠提升自己的工作質量，能夠提高生產性，能夠增加自己部下及同事們的幹勁。

但是，要說大家都做到了嗎，答案肯定是否定的。前面提到過很多次，僅僅是心裡「操心」得不到希望的結果。

僅靠主觀意識就能幹好工作的話，大家就都不用幹得那麼辛苦了。因為行不通，所以大家時常覺得苦惱。

那麼，問題出在哪裡呢，就出在這個工作的開展方法上。所謂「按照這樣的方法做，肯定能幹好」的工作方法還沒有找到，才出現了各種問題。

誰都不想工作毫無成果，處處犯錯。但找不對方法，就會自然的陷入拚命一生卻一事無成的境地。

但是，有人說，對於工廠里那些定好的死工作，這套做法才行得通吧，我卻並不這樣看。所有的工作，都有一套順利展開的推進步驟，也就是說「工序」。只是有弄得一清二楚，或者弄得模模糊糊的區別。

那麼，事務部門工作的「工序」到底是什麼？是「決策」。做資料也好，做企劃也好，做營銷也好，要輸出一個東西，途中都要經過若干的決策。「決策」的積累，決定了最終的輸出。

例如要做一個會議資料。是用幻燈片還是列印稿，用什麼軟體來做，選什麼樣的設計風格，用什麼字體，要做幾頁，從哪裡拿數據，做成表還是圖，要做幾個等等…… 這些工作都是基於資料作成者的決策不斷推進。

這種一個一個的「決策」就是生產現場說的「工序」。這種等價於「工序」的「決策」如果按照錯誤的做法來搞，結果就會搞砸。

那麼「決策」要做的正確，需要些什麼呢。最終要能得到正確的輸出，需要些什麼呢。接下來就來介紹下事務部門的「自工序完結」活動要點吧。

【要點1】 目的·目標要搞清楚

豐田的這項新活動，想要的不僅僅是效率的提升，還希望人人都能成為「蔬菜店的老闆」。也就是說，希望讓工作使得大家每天充滿生氣開開心心。因此，必要的一點是，工作的「目的、目標」要搞清楚。

在英國的工廠里，工人的積極性大幅提高的事例前面介紹過了。那正是因為弄清楚了工作的「目的、目標」。

再舉一個例子，比如擰緊螺栓。一種情況是，覺得擰螺絲就是周而復始的擰緊。另一種情況是，懂得擰緊螺栓後能夠把兩個部件很好的固定在一起從而可以提升車的耐久性，也就是知道螺栓擰緊的重要性。那麼，哪一種情況，擰緊螺栓的幹勁更足呢？

如果回到家裡，孩子們問道：

「老爸，你是幹什麼工作的？」

這時你的回答可以有兩種，一種是：

「擰螺絲啊。一台車過來我擰10個螺絲，今天廠里做了200台車，我擰了2000個螺絲！」

而另一種是：

「我負責擰緊汽車剎車零件的螺絲。用規定的力道擰好後，老爸我做的汽車剎車可以保證幾十年都不壞啊！」

在英國，這個活動取得了非常大的效果。

事務部門容易理解的例子就是做資料的活了。到底為什麼要做那個資料，有什麼樣的「目的和目標」，清楚這些和不清楚這些，做出來的結果完全不一樣。這點不難想像。

然而，大多數情況下，這點我們做的不好。上司真的很好的向部下說清楚了「目的、目標」了嗎？部下也真的是搞懂了「目的、目標」後再工作的嗎？

弄清楚了「目的·目標」還能避免「局部最佳」的情況。工作的目的是為了滿足客戶的需要，而不是滿足某一個部門的要求。

特別是大公司，這個大前提經常搞丟，經常為了某一個部門方便而行動，像處於一個「陶罐」裡面，完全不看外面的狀況。

因此，必須要仔細明確工作的「目的·目標」，並始終銘記在心。

也可以說，沒有「目的·目標」的工作就不要干，因為它很可能不會給我們帶來任何回報。干這種活的人，積極性也不可能高。反過來，通過消除沒有「目的·目標」的工作，我們的生產性就能夠得到提升。

【要點2】 「最終結果的整體性要求」要明確出來

理解了這項工作為什麼要做的「目的·目標」後，接下來就該描述工作的「最終結果的整體性要求」了。然後，在上司以及參與協作的其它部門之間實現共享。

接到了工作安排，做了一陣後，上司卻說，「這不是我要的東西啊」。明明乾的辛辛苦苦，卻被冷冰冰打回來，這樣的事情，你也經歷過吧？

原因就在於沒有就工作「最終結果的整體性要求」達成一致。上司也許沒有交代清楚，部下也可能沒有聽明白。結果就造成了返工的損失，生產性也大幅下降，還搞得上司、部下都很失望。

「最終結果的整體性要求」的難處在於，是否達成了一致，雙方經常發生誤解。因此，現實中大家心中的理解經常不同。

例如上司安排工作，「想要某種車型過去五年的銷售台數推移，給做個圖出來」。部下就迅速著手，很快做出了個能看到五年銷售台數變化的圖表。

但是，「這不對，沒用啊，我想看的是每一個月的台數是如何變化的」，上司說道。部下此時內心想必是：「你早說啊」

對於部下來說，他已經快速的對應了安排的工作，心想著就算得不到笑臉，至少也不至於挨罵。要做推移圖表，當然用每年的數據來做輕鬆些，於是就沒有和上司確認就做好了。這就是因為工作「最終結果的整體性要求」的理解出現了偏差，才發生了上面這種事。

對上司來說，他想的是，按月份做，「那不是很自然的要求嗎」。然而，並不是。因此，老老實實把「最終結果的整體性要求」向部下說清楚很必要。必須要確認好大家的理解是否一致。實際工作中，有說到「五分」「十分」的講法。

一直以來，很多做領導的，包括我自己在內，都期待自己的部下能夠「我說1，他就能理解到10」。再進一步說，還有很多上司希望部下在犯錯誤的過程中學習，從而故意不把話說透，來達到培養部下的目的。

但是，這麼做工作效率就低了。如果一開始大家能夠正確的共享「最終結果的整體性要求」，就可以避免。同時，部下辛苦辦了事，如果還挨罵受委屈，就會失去幹勁。

工作「最終結果的整體性要求」要實現共享，大致有四種方法：

• ·口頭傳達
• ·文字說明
• ·圖表照片
• ·實物

和口頭傳達比起來，用文字、圖表以及照片等來說明，效果要好很多。製作資料的要求就是一個典型。指示工作的上司、領導必須要在這一點上捨得花功夫。另外，如果能用實物來幫助認識工作「最終結果的整體性要求」，那將它拿來看看就是最快的方法。

然而，並不是每一項工作都有一個很清晰的「最終結果的整體性要求」。有時候，「最終結果的整體性要求」是模糊的。公司日常業務里，先不搞清楚這個要求，而是「不管怎樣先做做看」，這種情況也不少見。

通常來講，這種事也辦不好。因為還沒搞清「最終結果的整體性要求」，也就沒辦法做事前的一些準備，因此時間安排也搞不好。

另外，「不管怎樣先搞出結果來」的工作，很有可能「目的·目標」也沒搞清。連目的、目標也沒理解，工作怎麼能幹的好呢？

即便這個「最終結果的整體性要求」沒辦法做到一清二楚，也要儘可能的明確。「不管怎樣先做」的上馬，必然會帶來修正、返工等極度影響效率的危險。

最後，如果能夠就工作「最終結果的整體性要求」的理解達成一致，接下來要做的事就是迅速採取行動，也就是要開始考慮「步驟和順序」了，這就是下一個要點。

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