以結果為導向？你設計好目標和機制了嗎？

很多管理者在管理過程中會強調「以結果為導向」，為什麼會提出這樣的問題呢？

因為大部分人都有惰性，管理者在給下屬安排任務的時候，總會遇到「應付」現象。

一種情況是：對於成熟的、有經驗可循的工作。

現象：下屬因為沒有經驗、或不懂得方法，可能會出現「應付」現象，下屬會「撥一撥兒、轉一轉兒」，交給你的東西總是他認為的「你安排給我的任務」，而不是你想要的「結果」

解決措施：

一是設置標準、引導發現問題解決問題。

正規的做法是領導者根據自己的經驗明確告訴下屬標準，然後幫助下屬梳理問題，最後逐個擊破，才能得到結果。如果連有標準的任務，下屬都無法完成，就只能用績效考核的手段。這種情況一般都能解決問題，得到你想要的結果。

當然，有的領導並不這樣，他可能並不告訴你標準，只是告訴下屬不合格，一遍、兩遍、三遍，有可能拿出了你滿意的結果，但也有可能得不到理想結果，最後領導只能委曲求全。所以不建議用這種辦法，對領導而言，「教練行為」是很必要的職責。

二是選拔具有責任心的管理團隊，打造發動機文化。

公司中層往往是戰略執行層，如果這部分人都是一些對問題視而不見的人，就無法打造聯想所說的「發動機」，而如果這部分是一群能發現問題、解決問題， 而有強烈的責任心意識的團隊，肯定不會隨意的糊弄事，隨意的交付工作成果。

我見過這樣的企業，各個中高層領導都是務必敬業的人、有責任心的人，因為這是企業選拔領導幹部的標準。大家應該知道的是，華為也是按這個標準選拔幹部的。

結論：設置什麼樣的目標？什麼樣的機制？

1 領導想要的「結果」應該是有標準、可實現的任務目標，這其實是對價值存量的管理。

2 應該建立選拔「強烈責任心、進取心」領導幹部的選拔機制。這不是績效考核所能達到的效果。此處不再贅述。

一種情況是：比如新建項目、市場化項目等非標準化、市場化、或開創性、創新性的工作。

現象：公司新成立一個品牌，但仍然按傳統架構設置各個職能部門，但是品牌負責人發現每個職能部門報上來的東西都不合格，甚至都是些不經過大腦思考的東西。大家都認為自己提交的任務就是按原來的標準做的。

解決措施：用事業合伙人機制（此話題，我將專門寫篇文章）。用共創共贏的理念把各個關鍵人物凝聚成為一個整體的團隊，用股份制、對賭、或者獎勵分享等方式把大家的利益與組織的利益綁定在一起，這樣才能充分發揮每個人的積極性。

比如韓衣都舍的小組制就是新創品牌性工作；

石橫特鋼的性價比小組就是市場化工作；重點經濟技術指標獎勵制和重大績效股份制針對的是對標性工作。

萬科的事業合伙人制、芬尼克茲的裂變式合夥制是新創項目或新創公司性工作。

懂得機制的重要性的老闆其實早就已經實踐了。

結論：設置什麼樣的目標？什麼樣的機制？

1 領導想要的「結果」應該是對標性、對賭性、共享式、獎勵式的目標。這其實是對價值增量的管理。

2 建立選拔頂級人才的選拔機制。

我這裡要強調一點，這種創新性的工作需要選拔頂級的人才，選人很重要，因為很可能這樣的人才是個偏執狂，但是如果你的企業文化偏向要控制，那企業內部的人多數是服從性特彆強的人。

這就是為什麼騰訊在組建多個團隊開發微信的時候，在體制之外的張小龍團隊盈了。因為他們不受集團文化的束縛嘛。

Google團隊為什麼這麼有創新性，它本身就是選拔最牛的人。而且他的文化氛圍非常寬鬆，員工有20%的時間做自己的事。這樣才能發揮員工的創造性。

喬布斯說過，一個技術大牛頂一百個技術人員。你如果選了個庸才，對不起，你使死他，他也做不出創新的東西。

對於這個話題，羅輯思維有一期節目講的是中途島戰爭，大體的意思就是美國之所以能截獲日本的情報，是因為有兩個情報怪才（當然這只是原因之一），但是這樣的人在日本的軍隊是不可能存在的。《殺戮與文化》這本書分析了西方軍隊為什麼總能勝，說的就是這個道理。

我是袁建亮，專註專業，思維升級，歡迎關注公眾號「成為磚家」。