絕不浪費時間在低價值事情上

文/沐丞

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每個人的生活狀態、薪酬水平、思想水平都不一樣，所以同一件事對A來說是一件低價值的事情，但是對B卻不一定。比如打掃衛生這件事，對於以此為生的鐘點工阿姨來說就是高價值的事情，但是對於一個公司老闆來說就是一件低價值的事情。當然，如果說是通過打掃衛生來鍛煉身體、使自己開心、增進夫妻感情，那是另外一個維度的話題，並不是本文所要表達的重點。

這裡想說的是每個人的時間價值都不一樣，以上面的公司老闆為例他的價值體現可能不是在打掃衛生上，他的時間如果投入到見客戶、制定公司發展規劃、跟團隊討論產品、與下屬進行績效溝通等事項上來創造的價值會更多。

類似的還有是自己開車還是打車的例子。自己開車看似方便，但是卻佔用了時間，而且也不見得就比打車便宜。而如果是打車則相當於花錢買時間，對於很多高收入人群來說開車是一個低價值的事情，為什麼不把這個事情花錢給司機去做，然後用開車的時間來移動辦公呢？

曾經流行過一個段子，大意是比爾蓋茨告誡微軟的高管，如果在路邊發現一美元不要彎腰去撿起來，因為微軟的高管工資很高，彎腰花費的時間已經掙了不止一美元。雖然可能並不是真有其事，但是的確說明了這樣一個道理，那就是我們要把時間花費在佔用時間少、產生收益高的事情上。

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在職場中，每個人的崗位都不同，一件事是不是低價值可能會有不同，但是工作中低價值的事情一定是對組織績效貢獻少、對自己提升沒有幫助的事情。我剛到上一家公司的時候就遇到過被低價值事情纏繞的窘境。

我剛入職時因為部門內人才濟濟，不僅有很多有經驗的老員工，還有很多名校碩士生、海歸，我的資歷尚淺，加上各方面條件也一般，所以並沒有得到領導的重視。上司最開始就安排我做組織會議、寫會議紀要、填寫電子流、接待合作方這樣的事情。這些事情既簡單又沒有創造性，跟設計師崗位的要求相比屬於不會產生任何績效的「低價值」事情。

我平時組織最多的就是周例會，各個地域的產品設計師會把每個項目的進展在周五發給我匯總，然後到下周一早上我再召集大家開會。我們是四個不同城市的團隊開電話會議，所以我每周要預定會議室、會議終端、語音會議資源、統計參與人員、發送會議通知等等。在正式開會前我除了要把總部的電腦、投影儀、會議終端、桌面共享接好外，還要一個個催促各個地域的介面人接入會議。開會的過程中，由各個產品設計師給部門領導彙報進展，領導點評，我做紀要。

這個事情如果僅僅是從做得好不好出發，那麼也就是保障會議的正常開展，根本沒什麼技術含量，也很難體現自己的能力，在領導看來不過是一些例行的工作而已。

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我漸漸意識到自己的處境問題，如果一直做這些「低價值」的例行工作，沒有人會發現你的能力，領導也不會多麼重視你。組織了幾次之後，我開始思考如何把「低價值」的事情轉變為「高價值」的事情。

首先我理清楚了各個地域的每個項目情況，然後又仔細梳理每個項目各個領域的負責人，如規劃、研發、測試等，並且每到周五我都會主動諮詢一些重要項目的負責人看有沒有什麼風險或是變動等，並不局限於設計的範疇。

後來再開會的時候，只要有產品設計師不清楚的地方我會立刻提醒，有的人請假我就直接代替他們彙報，彷彿是自己的項目一樣，甚至一些設計師不知道的項目問題、其他部門可能給我們帶來的風險我都了如指掌。最後我變成了部門唯一一個對幾個地域所有項目都非常了解的人，甚至有的設計師在反饋進展時我會指出他們的問題，會上他們沒有說到的地方我都主動補充。同時，我還通過會議紀要追蹤起每個相關人的工作進展，而這之前大家是相互推諉，一片混亂。

幾次之後領導對我刮目相看，當時有一次外部的業界交流會都安排我出去而不是給那些資深的設計師，而這樣的交流會光門票就要七、八千。於是我成功將組織會議、寫會議紀要這類「低價值」的工作轉變成了項目風險管理、任務跟蹤這種「高價值」的工作。

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職場中不知不覺做了低價值的事情還有很多，比如好心幫同事去做本該他做的事情，順手幫其它部門的人跑跑腿，處理一些跟自己職級不相稱的初級事務。作為部門主管，明明可以安排部門裡的實習生做的簡單事情也要自己親力親為，這不是平易近人，是不看重自己時間的做法。

一個人如果要想在職場中提升，一定要盡量避免低價值的事情，尤其不能始終處於做低價值事情的狀態，一定要把自己的時間用在高價值的事情上。只有高價值的事情越做越多，越做越好，才會為組織創造更多的績效，對團隊和對自己才是最有利的。

當然，職場中也難免有一些不由得自己決定的工作分配，就像前面我舉的自己例子一樣，在這種情況下就要思考這些低價值的事情是不是有可能轉變成高價值的事情。把低價值的事情巧妙的轉成了高價值事情就相當於額外創造了價值，至少對自己的提升有很大幫助。

有價值的時間自然是指被用於處理高價值事情的時間，你擁有這樣的時間越多，你在相同時間裡績效自然更高，慢慢超過其他人自然也是順理成章的事。

今日頭條簽約作家，簡書籤約作家，Linkedin專欄作家。

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