為什麼很多公司會樂忠於素質拓展?
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我們想快點成功,而老闆只想快點洗腦!
人物身份:一個冷眼公司看待素質拓展的職員
人物互動:分享自己的感悟
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步入職場6年,歷經三家公司多次團隊素質拓展,今天想對素拓項目做一次科學的吐槽。
First of all,我能說公司的素拓是隔靴搔癢嗎?
我有個同事對素拓做出了深刻的總結:
工作日素拓:耽誤工作,還要周末加班補上團建時留下的工作。
周末素拓:有自己的安排呀,能不能別佔用私人時間?團建又不發加班費!
這麼多公司在搞素拓的原因就是:閑得沒事兒干!
每當HR群發團建素拓通知郵件時,你知道同事們第一反應是什麼?
爬山?暴走?No,No,No,
是感覺要去做傳銷一樣,
教官要問候:大家!下午!好!
我們要回答:好!很好!非常好!
你沒看錯,就這麼回答。
2
那麼素拓到底是個什麼鬼?
這種訓練起源於二戰期間的英國,當時盟軍大西洋補給線上的船隊屢遭德軍炮火及潛艇的襲擊,目的是通過團隊合作的方法訓練年輕海員在海上的生存能力。
但這項課程自1995年傳入中國後,卻成為許多公司老闆給員工洗腦的神器。
很多BOSS特別迷戀團建素拓,甚至不惜花費百萬巨資。
然而千篇一律的項目,模式化的培訓方式,被冠以「突破自我」的美名讓員工參與,Boss們相信通過專業的素拓就能打造出更為高效的團隊,提升各部門的績效。
如果事情辣么簡單,那要招聘幹嘛?
說到這裡,我們來剖析一下,團建素拓的兩大類:團隊挑戰和團隊體驗。
團隊挑戰通常是將一坨人分成若干隊,團隊間為達成事先設計好的目標競爭。
這類素拓體現的是對現實工作的模仿,通過參與競爭性遊戲,團隊成員體驗團隊作戰的各種特點,為日後的工作提供參考。
團隊體驗:
如果說前一類訓練是讓團隊成員通過自身努力獲得成功的話,這類訓練則是在已經設計好的「成功過程」中去體驗團隊的各種優勢和價值。體驗後的分享領悟是這類活動的關鍵。
通過對這些「成功體驗」的領悟,思考實際工作中所在團隊的各種不足而採取行動。
比如:從公司層面來看,它們對團隊建設可為煞費苦心。但並沒有從員工最切身的需求入手。
很多公司高管往往把業績倒退,市場萎縮的責任推給員工,而他們往往忽略了公司內部管理混亂,各種流程不明確這些問題,卻希望通過素拓來增加員工的凝聚力,這根本就是本末倒置。
有些公司並未曾想通過對於員工的長遠規劃來提高員工的求知心,卻以為團隊活動會給員工帶來工作樂趣;
未曾想想通過真誠來贏得員工的信任,
卻想通過團建活動的巨額花費讓員工感到感恩。
換句話說,我們對蜻蜓點水式的素拓訓練寄予最高期望恐怕只能是成員個人能力與意識的改變。而一個好的團隊,對成員個人有著這麼三項最基本也是最核心的要求:
每個成員都清楚自己的角色;
每個成員都清楚自己不能做什麼;每個成員都相信實現最終價值的是團隊而不是個人。總結成三個關鍵詞即「責任」、「紀律」、「合作」。它們是每個團隊成員信念的核心內容。雖然各類素拓訓練五花八門,但基本思想都是遵循這三個關鍵詞。
把團建素拓的視角放在每一個人身上是沒錯,然而,並不是每個成員心裡都背著這三個詞。
畢竟
一些人天生就沒什麼「責任感」;
一些人天生把結果看得比紀律和責任重;一些人與其說「相信團隊能取得成功」不如說「依賴團隊來分擔失敗」。
那麼問題來了,團建素拓真的有必要嗎?
對這部分人來說素拓並沒什麼卵用。
寄希望於通過短暫的團建素拓來改變他們的意識形態和價值觀,就好比讓我看一天醫學理論就給別人動手術一樣。
3
團建素拓的路該怎麼走?
我見過一個很專業的素拓教練團隊,他們其中幾個教官就有被分配專門觀察並分析參加團建素拓成員的性格特徵。
在這樣的素拓中,對成員在活動中所展示出的能力和性格特徵分析,將其分類為「控制者」、「執行者」、「專家」等種種角色。
讓其在訓練結束後了解到自身性格上的長短處,從而為其日後的工作提供積極的參考。
ok,這就回歸到了人本身。
團隊建設、素質拓展,說到底還是人的自身建設。
我曾在一次偶然的機會去過深圳的騰訊總部大廈,那天是晴朗的周日。
地下車庫裡辣眼睛的豪車一字排開,讓我以為置身於某高端娛樂會所。
朋友告訴我這些身價千萬的富豪就是騰訊員工,他們周末也來公司「上班」。
這讓我極為驚訝,畢竟我們每個人都幻想過財務自由後放蕩奢靡的生活。
他說:工作對他們來說已經不是上下班的概念,而是真正把自己當成主導自己職場的主人翁。
這些開著保時捷上班的人,不是為了度日,而是真正覺得在做的這個事情,對他們的人生來說,很有意義。
可是很多老闆永遠無法讓自己的員工達到這樣的高度。
他們只想著花點錢給員工洗腦,做個軍訓,玩個徒步,而不是十年如一日打造正確的企業文化和價值觀,讓員工發自內心的認同和付出,與公司共患難、共進退。
too young too simple!
沒錯,我就是一個冷眼看待公司素質拓展的職員,我是寧波人物。
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