任正非內部講話曝光：金融危機可能即將到來，不能逆勢擴張，要控制現金流

鴕鳥電台消息，12月6日，華為以總裁辦電子郵件形式在內部發布了創始人、總裁任正非在質量與流程IT管理部員工座談會上的講話。

居安思危，在這份親自簽發的文件中，任正非再次敲響「冬天來臨」警鐘。

在本次講話中，任正非提醒內部：

一是金融危機可能即將到來，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。

以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。

二是以流程撐大流量的拍馬屁行為，一律免職。

對質量與流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要圍繞夯實IPD/ISC/LTC/IFS的目標來展開，要集中精力消除流程斷點，打通信息流。能力要和流程解耦，能力模塊化，並要實現統一介面。

三是流程管理上川普的「日落法」。

減少變革項目數量，要聚焦做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，使用「日落法」，每增加一個流程節點，就要關閉兩個流程節點。

以下為任正非講話全文，內容比較專業，但對管理者尤其有啟發；沒看懂的下文還有解讀：

首先祝賀本次企業數據中心順利搬遷到東莞，大家不要認為這只是一次簡單的搬遷，而是一次升級換代，將在公司未來發展中發揮重要作用。

過去幾年，質量與流程IT支撐了公司業務的高速發展，取得了一些成績，比如：建成了覆蓋全球業務的網路，構建了8個100ms業務圈，建立了IT服務質量承諾，接受業務監督;通過 「三朵雲」 部署，面向客戶首次實現體驗式營銷;結束區域站點存貨無法盤點歷史，中心倉存貨的帳實準確率99.89%，站點存貨的帳實一致率98.17%;業務對流程IT的滿意度達到87.22分歷史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。

雖然還有不滿意，華為還是從「農民」公司走到現在的IT能對全球業務的支持，而且現在部分領域已經支持單兵作戰，是我們很大的進步，一定要肯定。

金融危機可能即將到來，我們強調，一定要降低超長期庫存和超長期欠款。以前我們的貨款記錄不清晰，客戶來還欠款時，我們還莫名其妙，連合同和欠條都找不到了，如果客戶不還錢，多少預備金都付諸東流。現在我們已經結束區域站點存貨無法盤點的歷史，貨款記錄開始清晰，進步很大。

你們還做出了很多成績，我就不一一陳述。你們自己去評獎，想表彰多少人都行，獎牌可以從道德遵從委員會領取。今天我們主要談談下一步工作的要求和期望。

一、變革和IT也要聚焦，減少變革項目數量，IT不能遍地開花。每增加一段流程，要減少兩段流程；每增加一個評審點，要減少兩個評審點。

面向一線，要做好跨功能、跨部門的流程集成和IT集成，改變每個變革項目有自己專用IT系統的狀況。從需求管理與結果評估入手來加強IT應用開發的有效性。對於生產IT，業務部門要承擔決策責任，投入使用後，沒有使用量的要建立問責機制並問責。對於辦公IT，流程IT部要承擔責任，並基於使用量來評價。

我們要學習川普，每新增加一個流程節點，必須關閉另兩個流程節點。流程必須持續簡化，IT應用及文檔文件要有日落法。

第一，不產糧食的流程是多餘流程，多餘流程創造出來的複雜性，要逐步簡化。

回顧過去五年的變革，看看到底哪些流程使用量大。沒有使用量或者使用量很少的流程，能否先把帶寬供給壓縮一半，支持流程的人員也減少一半;再過三個月，如果沒有投訴，把帶寬再壓縮一半;如果還沒有投訴，就只留下一名人員支持。不想升職升薪的人可以守在那裡，希望進步、升職升薪的人都聚焦去消除流程斷點。

流程是為作戰服務，是為多產糧食服務。使用量少的流程是不是多餘流程?當帶寬不斷減少時，可能會有人投訴，你們就去訪談，看看這個需求有無可能合併在其他流程中。當然，不能簡單直接減掉一個流程，因為可能會產生斷裂帶，引發矛盾衝突，就不會成功。

不可持續的就不能永恆，繁瑣的管理哲學要簡化。有人說，已經走了很多複雜化道路。不經過複雜，也簡化不了，如果一開始就能做出簡化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程斷點，打通信息流。

目前公司的架構流程亂、數據斷點多。甚至有些業務流程，操作人員要跳過四、五段流程，才能達到最後目的。舉一個例子，以前深圳有很多斷頭路，之所以堵車這麼厲害，因為沒有微循環，後來交通改革打通了斷頭路，讓一些車輛不用繞到主幹道上，交通就比原來通暢一些。

現在我們公司的流程也比以前好了一些，但還要精簡無效流程，將減下來的人員集中精力去打通「斷頭路」。重點打通合同信息流，目前合同中的配置數據、價格數據依然存在斷點。

第三，IT應用開發投入使用後，沒有使用量的要建立問責機制並問責。

對於五年內的無效流程清理，能否敢於實行問責制？誰提議開發這個流程，能否追溯他的責任？如果他提議開發，一直在使用這個流程，可以赦一半罪;如果他自己也不使用，能否狠狠處分兩個人？有人在命令高級幹部看無效視頻，以撐大流量，這種人就是拍馬屁的，一律免職。

我們不能滿足客戶需求多元化，每個人都會有需求也無法都滿足。如果把所有個性需求上升到很重要的地步，那公司會亂成一團麻。

二、主業務流程和能力解耦，能力模塊化、微服務化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部門最重要的職責是把「高速公路」修好，打通到前線、到戰壕。

能力要和流程解耦，包括財務能力的優化。從單純自建IT基礎設施到自建與使用公有雲服務相結合，把應用分類，涉及核心信息的應用部署在自建私有雲上，不涉及核心信息的應用大膽使用公有雲服務，以此來提升資源使用效率，減少運營、運維人員。有部分領域已經在支持單兵作戰，這點非常好，我們要鞏固。

IT部門最重要的職責是把「高速公路」修好，至於路上跑的是「轎車」、「卡車」、「牛車」……跟IT部門無關。如果流程和能力糾結在一起，「路」不通，能力也就不能用。

我們一定要聚焦主航道，以合同信息流為中心全打通，合同信息包括從合同生成到交付回款，其他先放一邊。

我在LTC會議上說過，我們就是將合同信息流打通，其他優化模塊、能力模塊，先放一邊。現在GTS流程基本打通了，企業網流程閻力大也基本打通了。我們打不通的是做了幾十年的系統，為什麼？因為不聚焦在主航道上，什麼亂七八糟的都往主航道上放。

流程要支持主航道主幹體系，這個系統的人多提拔，優秀兒女都涌過來，怎麼可能會打不通？打通了，再去挖小溝、小渠。大禹治水，如果大江大河都沒有打通，難道把小溝挖完後就沒有水災了？現在流程IT之所以困難這麼大，就是因為主航道沒打通，導致投入了很多兵力，做幾百個項目都沒有用。

第二，能力要模塊化。

我們不要有完美主義思想，流程與能力解耦。能力模塊化以後，單個能力能及時、快速優化，不要因為這塊能力優化，把其他能力也給拖住。以前華為公司存在那麼多問題，也發展到了今天，所以能力即使達不到最優化，公司也不會活不下去。如果今天的能力能做到完全優化，那五年後我們做什麼?

第三，所有能力要有統一介面，IT應用堅持軟體包驅動。

IT部門要與業務部門形成合力，重點突破，為一線作戰隊伍提供集成的IT平台。一線人員登錄IT系統後，能夠獲得作戰所需的資源、能力和服務，使得一線能夠靈活作戰，後方有力支撐前方，業務過程透明可視並監管有效。

公司各種數據(如GTS數據、供應鏈數據、三朵雲的數據等)要制定統一的規範介面，拉通互用，才能多維度關聯建模分析，提升作戰效率，數據資產價值最大化。建立業務部門與IT部門的聯席會議，重要問題在聯席會議上討論，一定要打通各個業務模塊、信息模塊、信息共享。

IT部門是「萬里長城」的主要建設者，需要建立自己的能力中心，堅持購買軟體包驅動變革、驅動流程，不強調自主開發。前期公司已經將流程IT的開發部門全部切出去了，你們要學會當甲方，他們是乙方。

如果你們自行開發出一個軟體，無法想像五年、十年後還能不能使用，而且算算開發人員的股票、分紅……，成本多高，還不如從國外或企業BG購買。

一方面他們已經構建了軟體包的生命周期，另一方面他們會不斷維護生命周期的循環。所以我們強調改變模式，減少自主開發，用美國磚、歐洲磚……來修建「萬里長城」。

三、未來五年，華為要自己實現ROADS，實現數字化轉型，變革與lT要在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個目標來展開。

公司提出了ROADS計劃，要沿著這條路持續走下去。使能公司實現數字化轉型和大平台下的精兵作戰，在研發、銷服、供應等業務領域要率先實現ROADS體驗(實時、按需服務、在線、自助、社交化連接)。

【補充閱讀】任正非何以判斷金融危機即將到來？

作者：齊俊傑（財經專欄作家，公眾號：qijunjie82）

華為內部講話曝光，任正非提出一堆技術流程的改革，我們也是一頭霧水，看不太懂。但他對金融危機的判斷，著實嚇壞了吃瓜群眾。大家不免想，怎麼就金融危機了？

之前我們也說過，一般強美元就跟打雷差不多，一通雷電過後，必然是暴雨滂沱，每次強美元特別是美元指數超過100之後都會爆發金融危機。最近一次2008年，甚至美元還沒這麼強，只是加了幾次利息，就釀成了百年一遇的金融風暴。

現在的情況似乎比當年複雜的多。100以上的強美元，疊加明年可能出現的連續加息，再疊加歐盟經濟解體，再疊加西方國家債務危機，更要命的是還可能疊加我們的自身的史無前例的巨大房地產泡沫，這確實讓我們多多少少感受到了危機味道。

自打2008年以來，世界經濟已經太平了8年，相當於活到了坎上，而美國歷任總統交接班，往往也都是金融危機爆發的時點。新總統上任給上一任擦屁股已經是常態，比如布希上台處理911和互聯網泡沫破裂，奧巴馬上台處理次貸危機，川普上台，處理什麼呢？美國就能欣欣向榮了嗎？恐怕未必。

所以任正非給出的對策就是其實就是兩點：

第一點少借債也不往外借錢。任何金融危機都是債務引發的，華為首先要處理好債務問題，不欠別人錢，別人最好也別欠我的錢。應收賬款太多，在金融危機中大多都會收不回來，從而變成壞賬，會把企業拖垮的。很多逆勢擴張的企業，其實都是死於資金鏈斷裂。從這一點上華為確實有先見之明。

其次，不折騰。說白了就是不能逆勢擴張，少逆勢變革。保持巨大的現金流，為過冬做好準備。

很多同樣知名的企業，就曾經逆勢擴張，死的很難看。比如2008年奧運會後，趁著全球金融危機，李寧竟然開啟了全球化擴張，而美特斯邦威也準備線下門店擴張。結果這兩家企業如今都變得相當困難：李寧全球化沒打進去，本土市場也被安踏搶奪，品牌定位高不成低不就，相當尷尬；

而美特斯邦威更差，學zara沒學成，反倒質量越來越差。品牌定位模糊之際，就亂投廣告，無謂燒掉了很多資金。

如果說李寧和美特斯邦威都是服裝公司，走下坡路也都是漸進式的，那麼華為的危機感則更強，因為他是科技公司。

2008年你的諾基亞還是全球手機第一，2008年的柯達也是500強企業，一陣科技風吹過，諾基亞率先做起了智能手機，但卻死於智能手機；柯達最先研發出來的數碼相機，卻始終不願放棄膠捲市場，最終被自己親手葬送。

科技公司的命運很悲慘，興起源於技術革新，而最終也一定被技術革新打敗。往往這個技術就在你身邊，但你卻因為臃腫的機構和決策的緩慢而無法正視問題。

所以任正非正是看到了國際形勢的變化，也看到了有那麼多先烈在灑熱血，才給華為潑潑冷水。而對於其他企業，也可以學習，簡而言之就是注重資金周轉，保護現金流安全；逆勢不擴張，不折騰；優化內部流程鼓勵內部創新，避免大企業病。

本文編輯：likai（爆料可加微信modujun001）

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