困境是成長的必要因素

02-04

前言

我們經常遇到很多無法通過以往經驗去完成，或者解釋的事件，對此，要麼去突破它，然後獲得成長，要麼，放棄他，於是一事無成。

在這一點上，組織與人一樣，都是具有生物特性，都是一個系統成長的過程，都會遇到成長的困境，比如，常見很多情景：

S 這個事我解決不了，我能力無法企及；
S 他們根本不明白；
S 這些年我太難了——但我挺過來了，現在不是好好的嗎！
S 我們組織面臨著生死關頭，我們咬緊牙關，齊心協力，一定能戰勝困難！
S 所有的困難都是暫時的，因為我們一直追著目標！

困境是學習的必須，因為困境更加具體，這與傳統分類學科的學習不同在於，目標的具象化使得我們調動所有資源去突破同一個問題。而與此相反，過往經歷、歷史並不是能在所有的成長當中起作用的，經驗也是突破的一重極難跨越的障礙。

關於學習的定義

就像其它適應性的研究一樣，研究一個內容通常從如何理解開始：學習從結果和過程分別有兩種不同的含義。我們有時使用「學習」一詞代指結果改善，按照這個用法，當某個人增強了做某件事的能力，我們就說這個人學習了。經濟學中傳統的學習曲線，學習的本質含義就是如此。用經濟學的語言來說，學習就是單位產出的成本下降。

學習的另外一個定義是指對信息的反應過程。通常，我們把學習定義為一系列的步驟的過程：採取行動，監控行動結果，解釋行動結果，改變行動傾向。通常，我們假定，如果行動結果被評價為成功或者令人滿意，那麼日後重複這一行動的可能性就會增加，反之，評價為失敗或者令人不滿，那麼日後使用這一行動的可能性就會降低（James G. March）。

從個體與組織學習的角度，我們更願意使用過程定義，也就是，把學習看作一個過程：監控經驗並據此改變行動傾向。

勝任的陷阱

在很多次領導力發展及教練項目當中我們看到，組織的領導者往往都是驕傲、自信、並對組織充滿控制感，事實上，這種充滿自信的活力態勢也是他們引導組織成功必不可少的因素，因為過去，企業的績效是在持續上升當中，而作為領導者，這是最豐富收穫。

如果我們把績效定義為方案潛力與操作者勝任力相結合的產物，而勝任力是經驗的函數，那麼組織就非常容易陷入兩個陷阱。第一個我們稱之失敗陷阱，發生在探索驅使利用的情景之下，由於強烈的慾望使得反覆尋求突破，即嘗試，由於經驗的缺乏，導致方案失效，於是改變方案，再一次驗證失效，再一次改變方案，如此陷入失敗與方案改變一次又一次的循環當中，任何事情都不能勝任，結果長期適應變得更加困難。第二種是更為常見，往往體現在個體的成長當中，就是成功陷阱或者是勝任力的陷阱，在某些方案上獲得成功，就會重複使用這一方案；n不斷在這一方案上積累經驗，就會越來越勝任這一方案，使用這一方案的成功性也會越來越高，久而久之，組織或者個人變得如此勝任某一方案，以致於很難再轉到其它方案上，即使另一方案的潛力更大，更適應當前需求，這種追求效率驅動探索，結果會讓長期適應變得更加困難。

勝任力陷阱也是成長陷阱，是一個鼓勵成功，打擊失敗的死循環，鼓勵優勝導致自滿，打擊失敗導致崩潰。

歷史有效嗎

我通常從社會的進步，財富的積累開始看待今天的學習。根據美國加州大學伯克利分校經濟學家德隆（Bradford DeLong）的研究，人類在250萬年前到公元2000年的歷史中，花了99.4％的時間，即從舊石器時代到15000年前，世界人均GDP達到了90國際元（這是按照1990年國際購買力核定的一個財富度量單位）；然後，又花了0.59％的時間，到1750年，世界人均GDP達到180國際元；從1750年開始，到2000年，即在0.01％的時間內，世界的人均GDP增加了36倍，達到6600國際元。換句話說，人類97％的財富，是在過去250年—也就是0.01％的時間裡創造的。

社會的急劇變化，公司的暴髮式出現，使得組織變的橫向競爭變得越來越激烈，作為組織的細胞，個體間的成長競爭也開始以函數倍式增加，歷史經驗在新的環境下已然無效。

經常，我們看到各處的獵頭顧問在幫忙物色人才：

S 「我的客戶要求找一個在這領域非常資深，擁有多年經驗，可事實上這個技術出現也才幾年的時間，我找遍了所有地方，都沒辦法滿足客戶需求……」
S 「我是畢業直接去煤廠頂替我爸的班的。」
S 「客戶對於人才的需求量太大了，不知道怎麼突然冒出來的。

馮興雲是一位傳統「倒鋁鍋」的手藝人，可如今，新的不鏽鋼鍋在市場輕鬆買到，很少有人願意收集鋁製品再去找他們定製。大量傳統的製造業務萎縮，新技術帶來革命性改變，舊的產能、技術都在遭受淘汰的命運，原來的手藝人已不再受到經濟社會的眷顧。

在組織學習中，我們有幾個非常關鍵的思考點：第一點，歷史如何幫助組織去適應發展，哪些部分可以幫助其在VUCA環境中變得更加有利？第二點，不同組織之間的交互如何影響歷史，並影響組織的成長路徑？第三點，組織的歷史從哪裡來？第四，組織學習會犯哪些錯誤，如何能預防這些錯誤保留在組織基因中？

組織的歷史往往都帶有著其獨特的文化基因，得益於組織如何去構建一套對其組織更為有效的歷史解釋——共享的、公認的——歷史解釋。這同樣得益於組織的領導力文化，依賴型領導力文化由集權者構建並解釋；獨立型文化則依賴於對組織有特別影響的「明星」，而互依型文化對於歷史的解釋則依賴於大量的溝通，如果有更多人對於其中一種解釋方案有更多的共鳴，則容易獲得一致性，於是產生決策。n

組織應用歷史前進的方式在環境變化的情況下是無效的，過去的經驗往往是基於過去的成功經驗積累並且產生鼓勵，進而保留下來的，面對新的環境，適應性是組織獲取持續健康的關鍵，歷史的價值會隨著時間而降低。

困境是學習的法寶

組織成長無處不在，困境無處不在。

突破困境，便擁有能力，

逃避困境，便失去了一個成長的機會，

組織如此，個人也如此。

有關文化的文獻表明，困境和文化都是屬於超出個人分析能力的範疇，從此意義上來說，困境是基於文化的發展必經之路。可以理解為基於價值觀的情感困境，基於戰略的能力困境，和基於防守性心理的人為困境（趙紀誠）。這些困境阻礙企業的成長性變革，包括：

1、組織僵化而官僚，阻礙了解情況、阻礙變革的組織防守性行為。

2、採取那些被陳規舊習認定不受歡迎的行動而陷入麻煩。

3、缺乏適當的組織獎勵。

4、遇到問題拒絕承擔責任，一味指責他人或體系。

5、形成受害者心理，並受到組織防守性常規的鼓勵。

6、缺乏來自高層的真正的、充滿熱情的決心。

7、大多數高層缺乏成為持續變革的堅定支持者所必須的時間和精力。

8、許多管理人員擔心如果他們採取行動過於激進會損害自己的聲譽。

這就是為什麼那些管理人員心甘情願多年忍受一種他們明知不利於創新的文化，同時又可以明確那些認為有創造性的良好文化，並把他們帖在上牆上！

他們聲稱自己坦率、能身先士卒、創新、互相關愛同事，並能為企業的目的鞠躬盡瘁，但其行為往往背道而馳，前得前後不一致，並會掩飾自己的行為。當我們做這一切的時候，我們也陷入了困境，而這，正是突破困境的關鍵。

從經驗中學習的困境是如何認識歷史，總結歷史，卻又能從困境中脫離出來，形成組織認同的，更加適應性的方案，幫助組織建設新的能力。

突破即改善

從經驗中學習，就是一個運用舊勝任力與新勝任力平衡的問題；向他人學習，它就是學習已有榜樣與嘗試新榜樣的平衡問題；競擇，它就是擇優汰劣與鼓勵新變異的平均問題。

組織從經驗中學習，即監控、解釋過去行動的結果，改變行動和信念。組織至少同時沿著這三個維度進行學習。第一，組織學習採取什麼戰略，即如何給自己定位，如何分配資源。第二，組織學習需要獲得什麼勝任力，遺忘什麼勝任力。第三，組織根據經驗調整目標或者期。這三個維度的學習並不是獨立的，資源分配影響組織行動，進而影響組織行動的頻率分布，進而影響組織勝任力的分布，又會影響結果的分布，進而導致目標調整。目標調整，涉及重新定義成功和失敗，就會資源分配、勝任力分布。

困境是思考的素材，是成長的素材，突破困境，即開始擁有自我！