MCN的生意在中國能不能玩得通？應該怎麼玩？

題記：

想寫這篇文章好久了。在視頻團隊的時候由於做短視頻的分發，就研究過YOUTUBE上MCN的生意；從視頻團隊換到頭條號團隊後，開始琢磨B端在大平台上的流量流轉和變現流轉。期間也跟國內不同的視頻團隊和MCN模式團隊聊過幾次，對於這個問題算是有一些認知，故而整理。(首發於虎嗅)

先說結論：

• 中國很難有規模化的MCN
• 長袖善舞遊走於各平台間，是MCN做大的必備條件
• 腰部變現效率是MCN做強的核心競爭力
• 懂線下比懂線上重要，懂商業比懂文化重要

時代的產物，從MCN 到 MPN

援引youtube官方的定義：MCN（Multi-Channel Network）多頻道網路是與多個 YouTube 頻道具有聯屬關係的第三方服務商，可提供受眾群體拓展、內容編排、創作者協作、數字版權管理、獲利和/或銷售等服務。直觀的理解，就是平台方和眾多個體創作者之間的中間層，對接二者之間的需求。

對於youtube而言，同MCN合作的最大收益在於不確定性的降低：溝通的有效性、內容數質量的要求、運營產品政策的傳達等等。同MCN合作相當於youtube將大量繁瑣的溝通、質量監測、運營指導工作外包了出去，得以更專註的聚焦在平台業務上。

對於個體創作者而言，同MCN合作也能夠帶來切實的利益——分發（流量） 和 變現（收益）

• 分發：
  • 分析層：藉由Youtube的數據分析支持，MCN可以開發出響應的系統對視頻的內容的受歡迎程度進行分析、對目標人群進行刻畫。
  • 流量優化層：深刻理解平台規則和運營特點的MCN，有十多個不同的渠道在Youtube上獲取流量。如：結合目標人群特點進行搜索的SEO優化、在旗下多個節目間利用annotations進行流量流轉，進行廣告投放等。
• 變現：通常認為MCN能夠從平台獲取更高的CPM，在Youtube之外還可以幫助創作者承接廣告、短劇等。

典型的MCN公司有：Awsomeness TV，Youtube上青少年訂閱量第一的頻道，擁有460W 訂閱用戶，月均千萬瀏覽量；MakeStudio，所轄7萬個頻道，用戶涵蓋方方面面，月均數十億次播放；兩家MCN公司分別為夢工廠和迪士尼所收購，在Youtube通知在線視頻市場的時代里，MCN建立起了不容忽視的規模和影響力。

時過境遷，當Facebook宣布其視頻播放量超越Youtube時，一度深度依賴youtube的MCN們也發生了變化。流量的出口從未如此繁榮：Youtube、Vine、Instagram等社交性平台；Netflix 、 Hulu等SVOD平台；以及傳統電視台如HBO、AMC、NBC等OTT平台等等。如牧民逐水草而居，尋求更多元流量的MCN開始對接不同的平台方，試圖獲取更高的利益，MCN也轉變為MPN(multi-platform network)。

橘生淮北，MCN（MPN）的中國化道路

以橘生淮北作比，是因為中國天生就沒有MCN的土壤。當國外的MCN在創作端繁榮、流量分發端壟斷的前提下飛速發展之時，國內的同行們卻既缺乏種（創作）、又缺土（平台）。

在同MakeStudio溝通的過程中，我不止一次的聽到他們在談基於開放平台的數據分析和創作管理，平台生態多樣性所帶來的流量運營可能。而在同過內的幾家MCN公司交流的過程中，我則明顯的感受到了平台編輯偏好的重要價值。以曾能與youtube類比的優酷土豆為例，儘管其上的PGC內容相當繁榮，但聚焦版權影視劇的道路決定了其內部資源的傾斜。無論在開放平台的自動化程度還是平台流量分發的多樣性，youtudou都無法與youtube相提並論。缺乏了平台的支持，中國的MCN長期停留在強依賴人工而非機器的作坊階段，沒法足夠精細化運營、亦無法運營過多的創作者。

橘生淮北，不甘為枳。依賴視頻網站難以獲取足夠流量的MCN，為了求得生存比國外同行更早得完成了從單平台到多平台的遷移，開始運營微博、微信、美拍、頭條等平台。只是在所有平台對創作者的支持還停留在1.0的時候，在所有廣告主對於網路視頻價值認知還停留在0.5的時候，MCN的展現也就收的更緊，儘管可能簽約者眾多，但精力主要聚焦在極少數的頭部創作者，連腰部都無暇顧及。一旦有創作者出頭，就更要將其盡量的向網綜網劇、影視劇的方向推進，以求變現。

2016年，給視頻行業的改變眾多：直播形態密集燒錢對用戶的教育、各視頻網站前向付費習慣的培養、圖文自媒體對於粉絲經濟的探索成績、短視頻創作者的快速繁榮等等。所有的平台方都需要內容，拿到內容，拿到有一定質量數量保證的內容，最便捷方便的途徑莫過於通過MCN。於是一夜間，MCN變成了諸多平台方的座上賓。

只是，關於MCN要如何做？無論是平台，還是MCN心裡都沒有準譜：

早些時候，搜狐視頻有MCN形態的落地——出品人計劃。

2016年9月，微博對外發聲啟動MCN管理系統內測，為MCN機構提供成員管理、資源投放、商業變現、數據分析四大功能。

工具效率的問題都好解決，商業變現環節，則是制約著MCN做強的桎梏所在。它不僅僅取決於平台的支持，更受限於廣告主對於網路視頻，尤其是網路短視頻的認知。當下的廣告方式還比較單一，集中在頭部、高度客制化。客制化帶來的問題在於效率、對於創作者品牌的傷害，以及反覆溝通迭代的成本。目前的MCN，大多處在播放數光鮮亮麗、收入過度依賴頭部的虛胖階段。

熵歸於減，內容生意

隨著短視頻過熱的逐步退卻、不合格的投資者和創作者的離場，短視頻行業一定會漸漸變得成熟而有序。但熵減的過程，必然意味著參與者的寂滅。對於MCN來說，想要不被離場，創作者、流量、收入，三方面一個都不能丟。

流量是吸引中小創作者加盟的首要條件，在各個平台支持力度不一、分發方式不同的背景下，MCN的運營功夫就決定了他能夠從平台方獲取到的流量支持。不綁定、不疏離、專人處理各個平台的需求，揣摩各個平台的運營方式是MCN做大的必備條件。

吸引創作者加盟後，創作者會有一個逐步成長的過程。在這個過程中，MCN需要不斷增強判斷力，找到並綁定那些有商業價值、增長迅速的創作者；及時止損、放棄那些變現困難且處於腰部的創作者。平台太多了、規則太多了、人治為主的MCN在可預見的一年內不大可能具有過大的規模，既然規模不可能做大，那就更要集中精力砸頭部內容。只要有頭部內容在手，就擁有了同平台商談的話語權，也具有了源源不斷吸引創作者加盟的標杆。

創收、創收、創收！廣告單是屬於頭部的，那麼對於垂直品類或者腰部的作者，MCN越早能夠找到變現方式，就越早的贏得了局部戰役。以專攻葡萄酒品鑒的企鵝團為例，視頻節目本身就處在一個可快速變現的行當，給這樣的視頻創作者配上高效的電商團隊，幫助他們架構好前向收費的模式，就有希望牢牢守住這個垂直品類。

內容產業，始終是門生意。那就讓創作者專註於內容，MCN(MPN)來解決生意的部分吧！