華為女皇

礪石導言：任正非的華為，董事長卻是孫亞芳。這個被人們稱呼為「華為女皇」、「華為國務卿」、「任正非接班人」的女人，既不是華為的創始人，也不是創業元老，它為何能穩坐華為董事長的位置？

魏金梅 | 作者

毫不誇張地說，華為30年發展史是一部波瀾起伏的變革史。中西雜糅的變革理念、因時因勢的變革方略、漸次推進的變革節奏、領導者的變革勇氣與謀略，以及永不停息的自我批判精神等，使華為從原始積累期的混亂與活力並存走向規範化與秩序化，進而帶來華為的全球化成功。

作為華為創始人，任正非即使再低調也不得不被反覆提起，但這個世界500強企業的董事長竟然不是他，而是孫亞芳。孫亞芳被人們稱呼為「華為女皇」、「至尊紅顏」、華為的「國務卿」、「任正非接班人」等，在華為地位可見一斑。這個既不是企業的創始人又不是元老級別的人物，為何能穩坐華為董事長的職位？

從無到有的「董事長」

1989年在弱小的華為危難之時，仍在機關任職的孫亞芳為華為帶來「天使」貸款，幫華為度過生死難關。是獨具慧眼還是江湖義氣我們不得而知，但不可否認，此舉為日後孫亞芳在華為的威信與地位增加了砝碼。據說由於強大的運籌協調能力，孫亞芳多次在危難之時為華為帶來「救命糧」。

除此之外，果斷的決策能力也是她領導氣魄的充分體現。1992年前後，華為現金流出現嚴重問題，員工幾個月沒發工資，士氣低落。此時華為突然收到一筆貨款，對於款項的用處連任正非也說不準。此時孫亞芳站了出來拍板決定：先發放員工的工資再說！士氣提升的華為，問題被一個個擊破，成功走出了困境。

孫亞芳出眾的大局觀、跨文化溝通協調和細節管理能力在實踐中被逐漸呈現，她對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，並且與任正非價值觀的吻合、追求的高度一致，使她成為任正非最為信賴的參謀。

在華為，本來是沒有董事長這個職務的。1998年前後，由於華為過於低調加之市場營銷、早年的股權、貸款等問題的集中爆發，導致外界多有微詞，華為一時間壓力山大。

在這一敏感紛亂的時期，任正非提議孫亞芳做董事長，負責公司一切對外事務協調。而任正非本人則做副董事長兼總裁，主抓研發。任正非稱此舉是「有自知之明」，所以要「耐得住寂寞，甘於平淡」。

在中國企業中男女搭檔的例子不少見，如海爾集團、巨人公司、海信集團等等。這些女性的共同特點，一是忠誠感強，第二角色定位很清晰，第三執行能力很強，做事很細緻，彌補了男企業家很多的缺陷。女性的英雄情結低、威脅性更弱，懂得妥協和讓步，孫亞芳正是這樣的「女二號」。

她給人的感覺是氣定神閑，在驚濤駭浪中生活慣了的人，可以擁抱變化處事不驚，這是她的魅力所在。在對外事務上，孫亞芳風度和口才俱佳，說話「和風細雨」、舉止優雅。在任正非不願出面或不方便出面的場合，她就會不失時機的擔任「特使」，調和任正非意志中的黑白灰，實現人與事的完美均衡。

孫亞芳在董事長位子上的作用，一個明顯的事實是，華為與外界的關係日益親善。華為要走向世界，一味的低調和沉默自然是行不通的。比如，在與美國思科的大官司中，華為就十分巧妙地調動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支持，在低調與曝光之間找到了自己的平衡點。思科官司的勝利為華為贏得了最難攻下的美國市場的入場券，初步形成了華為的國際矩陣。

在華為，副總裁們可以走馬燈似的調換，惟獨任正非與孫亞芳的合作近二十年沒有變。孫亞芳不是英雄李一男，甚至並沒有真正具體地主管過某一塊核心業務，但她所具有的開放視角和未來格局不得不令眾多男性高管折服。有人甚至誇張地說，華為任何人都可以走，只要確保「左非右芳」這個最核心的管理結構穩固存在，華為就有未來。

市場、研發和人力資源3個部門被視為對華為最強的三個法寶。任正非在宣布孫亞芳任董事長時說過，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。這也是令對手最膽寒的，與對手在技術上差不多的情況下，華為總能通過市場獲得更大的優勢。孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場，華為嚴密的市場組織體系，被打上了孫亞芳工作中的風格和烙印。

市場神話締造

孫亞芳為華為布下的強大的銷售能力，甚至成為競爭對手對華為最「畏懼」的部分。即便在營銷人員流失比較嚴重的情況下，華為依然保持了較強的戰鬥力，其根本原因就是華為早已成型的嚴密的市場組織體系。

孫亞芳要求，華為銷售人員密切關注客戶的需求和變化，要為客戶化解困難。客戶需求變化，華為的銷售方式也要隨著變化。在此基礎上，銷售人員不能丟單，要視丟單如同丟命一樣，不給客戶留有太多推脫的餘地。

華為銷售的「狼性」早已被人們熟知，他們的「死磕」精神，使他們絞得盡腦汁、耗得下時間、造得出「邂逅」。在此「狼性」模式鍛造下，幾乎每個華為員工工作中都成了執著、不屈不撓的進攻者。

業內人士把華為營銷人才的發展概括為「土狼」「獅子」「大象」三個階段，由「土狼」向「獅子」演變是孫亞芳主導的。在擔任董事長後，她兼任副總裁，依然主管市場營銷和人力資源部門，直接領導、實現了「獅子」和「大象」的階段。

「土狼」階段，以土狼的獵食風格和農村游擊的打法，搶佔市場縫隙，保證企業生存。市場穩定和總部集中採購下其弊端逐顯，1996年孫亞芳帶領的市場人員集體大辭職事件，開啟了土狼變身之旅。

「獅子」階段，華為培養起來一批善於分割市場、經營領地、能協同作戰的、具有全球視野的「獅子」型營銷幹部。這一階段是華為營銷策略的精髓，華為的營銷組織和作戰模式為公司發展立下赫赫戰功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過1000億。

「大象」階段，隨著運營商市場漸趨成熟，華為如同大象一樣開始關注戰略合作、卓越運營和風險管控。這時，研發、服務型營銷幹部站在運營商立場思考問題，結合企業優勢共同規劃未來，從而簽訂大額訂單。從2012年開始，華為開創性地將這種基於服務運營商體系的營銷能力複製到企業客戶和個人客戶市場上來，形成三個「象群」，為其業務問鼎全球打下基礎。

2010年美國《福布斯》雜誌「最有權勢女性」排行榜評價唯一上榜中國女性孫亞芳說，被稱為「市場殺手」的孫亞芳將華為引領為通信製造業的國際化公司。

人力傳奇護航

人才是最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要的多。企業人力資源管理的核心不是蛋糕分配，而是建立科學全面的評價體系，以選擇正確的人把蛋糕做大。對於這套體系的建立和使用，孫亞芳認知明確、目標清晰。

2000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評價：「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果沒有大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理體系在華為都無法生根。」

1996年，早期的「英雄」幹部已經無法適應華為的發展，市場體系總負責人孫亞芳帶領26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告：一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作「再創業」的洗牌運動，確定了華為「能上能下」的人才管理機制，後來經常作為華為人保持「狼性」的英雄壯舉被人提起。

1999年，面對市場部部分中層幹部狼性缺失的問題，有人提議再來一次「集體辭職」，被孫亞芳斬釘截鐵的拒絕了。審時度勢的看問題，不囿於既往的成功經驗，孫亞芳認為，今天的華為已經度過了管理的「土狼」階段，有了科學的評價體系，促進員工積極性應該依託於評價體系能量的徹底釋放。

變革需要清晰的結構化體系作為支撐，也需要領導者不遺餘力地引導。2000年，華為面臨內憂外患，進入信息產業的冬天。此時已經成為華為董事長的孫亞芳再一次帶頭申請降薪，幫助華為度過經濟困難時期。作為管理者，她一直強調領導的表率作用。我們看到了企業危難之時，她的身先士卒、挺身而出，為華為的團隊精神再添一筆。

對於企業來說，人力資源管理的重要性不言而喻，而企業人力資源體系架構決定了人力資源管理工作的優劣和成效。華為的人力資源架構包括職能工資制、任職資格評估體系、輪值CEO制度、末位淘汰制等，同時，華為還努力讓一線員工擁有更多的決策權。孫亞芳說，她們要建立一個「小美國」機制，將更多的人才引進來，留下來。正是這些，幫助華為獲得了今天的成功。

如同美國通用、寶潔等優秀的企業，華為也形成了完善的內部培養、發展、選拔的用人機制。他們在員工培養上的努力有目共睹，而且這個「狼性」的公司，並不怎麼適應空降人才，其管理層大都是內部選拔培養出來的。

除上述兩項成就外，孫亞芳對華為研發體系也有貢獻。研發體系由任正非親自領導，1997年，作為「前線總指揮」的孫亞芳通過引進IBM IPD（集成產品開發）和ISC（集成供應鏈管理）啟動了華為業務流程的大變革，讓華為的「成長基因」從最前端的市場銷售成功延伸到後端的產品開發和供應鏈。

女首領的多元人格

到底有沒有絕對「小綿羊」的女性領導者？在一定意義上我們可以肯定的說：「沒有」。領導者的氣魄、頭領的開拓性、決策者的堅定，使領導者無論男女都必然呈現堅毅果敢的一面，對品質的堅持和對成功的追求使他們必然會不放過細節，眼裡不揉沙子。

儘管孫亞芳一直以溫婉的形象呈現於大眾眼前，呈現著她與軍人出身的任正非甚至截然相反的細膩與溫柔，但在一個狼性的公司怎可能有綿羊頭領？女性細膩的一面下，必然藏著一顆堅毅的心。

行事低調，吹毛求疵，女性的細膩使她追求精益求精；決策高效，嚴厲果敢，睿智的眼光讓她運籌帷幄，最終造就了一支中國一流的華為團隊。華為的市場員工都知道，你如果沒打領帶，在展覽會上被孫總看見，你的下場可就慘了，她暴風驟雨般的批評，根本就讓你找不到機會開口。

但是，女性的嚴苛不需要被放大甚至妖魔化，可以控制好自己的情緒，寬嚴相濟才是一個有個性的領導，也才是一個豐富的有生命寬度的個體。懂得在什麼時候「狠」，更明白在什麼時候「收」是非常強大的智慧，它構成了一個有彈性、有韻味和節律的生命。

2015年，孫亞芳率領團隊到南斯拉夫洽談合資項目，為了給客戶留下有實力的印象，她開了總統套房。但精打細算的她，晚上讓員工們打地鋪，早上收好以後見客戶。孫亞芳的行為，讓員工見識了她和員工艱苦奮鬥、同甘共苦的情景，也明白了狠和收的藝術。

孫亞芳在以色列考察後的一篇文章廣為流傳，通過以色列民族命運的娓娓道來，通過哭牆、宗教文化衝突與融合，孫亞芳對生活、事業的執著追求躍然紙上，其骨子裡的領導氣魄、宏大的視野格局和艱苦卓絕的奮鬥之心歷歷在目。在參加一些國際通信技術大會時，孫亞芳的英語演講曾震驚四座，大家驚訝於她這個年紀還在堅持學習。

如所有的華為人，孫亞芳保持著永恆的危機意識，保持著執著的進取精神和對崇高價值信仰的孜孜不倦的追求。她不要成為英雄，她想做的是成就他人的成功，成就華為集體的榮耀，在自我的「收」與「放」之間，方顯大氣與包容。在溫婉與嚴苛之間，在黑與白之間，呈現平衡的藝術，也呈現這個女性別樣的人生色彩。

在各大財富榜單上，孫亞芳一直是經久不衰的常客，而且多次位居中國女性商界精英第一人。《財富》雜誌發布「2017年全球最具影響力商界女性排行榜」，孫亞芳位居第七。她的低調神秘，與華為掌舵者任正非如出一轍，而她也因此更吸引公眾關注。

有人說，日後孫亞芳必然面臨更多的媒體關注，因為其被視為是任正非的接班人之一。《財富》雜誌也曾經評價說「實權足以讓她登頂」。對華為而言，孫亞芳不是舵手，但她是那個不可或缺的護航者。結局無需論，只要我們知道一路走來，華為國際市場開拓的辛酸不易和累累戰績，我們知道這個低調且志存高遠的企業願景，知道他們在企業發展和管理上的探索和啟迪，知道這些奇蹟締造者身上閃著什麼樣的光，足矣。