寫給部門管理者的諫言：你敢了解你的員工嗎？

最近在團隊管理中，發現兩個比較突出的問題，本質上都是管理層和基層員工之間的認知差異。

第一個是認知不同導致的管理層和員工的對立

第一個案例：

由於公司業務的調整，對項目A進行研發資源調整，停止產品迭代，研發人員調入項目B，僅由運營負責維護。負責A項目的小甲表示不理解，情緒低落。對她而言，A項目是她從頭到尾跟進，熟悉業務，和研發磨合順暢，打造起來的產品。產品是她生的，一起協作的同事感情也很好。她猶如被卸掉武器盔甲的戰士，失去士氣。

我說：項目資源安排服從公司的戰略安排。

甲說：我想擁有一個一起緊密努力的團隊。

不同階段的工作崗位，同事追求的安全感和幸福感是不同的，當她和同事們一起開心工作的時候，她不能，也不願意站在我的角度來看待這個決策。

第二個案例：

公司工資的發放日期是每月10日，由於公司上月在統計銷售績效工資的時候出了問題，導致全公司的公司晚發，同事開始在群里吐槽。

我說：並非公司資金問題，導致工資晚發一點有什麼關係啊？

同事說：「花唄」還不上了。

不同的消費能力和觀念，對工資發放及時與否有完全不一樣的在意程度，作為剛剛開始工作的年輕人，有沒有工資在每月10日還「花唄」是他們生活中一件重要的事情。

在《人類簡史》里有一段話是這樣寫的：

如果有個百萬富翁和太太吵架，和好的方式很可能就是帶她去巴黎旅遊旅遊。這種做法讓我們看到的並不是某種個人的慾望，而是他深深堅信著浪漫的消費主義。如果是古埃及有錢人和太太吵架，帶著她去巴比倫度個假絕對不會是選項，反而可能是為她建個她夢寐以求的華麗陵墓，那才會讓她心花朵朵開。

一方面，面對剛剛進入社會沒多久的同事，要求他們以工作十年的管理者角度去判斷問題是不可行的，不同的職業成長階段，內心希望的狀態與環境完全不同。軍隊里的一個班長，在戰場上希望每一個戰友能夠活下來，一起重返家鄉；而軍隊里的司令，關心的問題也是以營、團為單位的戰略部署，在作戰過程中已經無法關注個體的生命，考慮的是營、團為單位的戰損，最終獲取勝利。

管理者也常常抱怨基層員工無法站在更高的立場上奮鬥與奉獻，只關注眼前利益，甚至痛心疾首，覺得「恨鐵不成鋼」。而基層員工的感受則是「何不食肉糜」的笑話，兩方終究會導致「汝之蜜糖，彼之砒霜」的痛苦。

我們需要了解員工的幸福感是什麼，可以被驅動的動力是什麼。

第一個案例，從大局上確實應該服從。我的問題在於沒有好好的去溝通，太理所當然的認為下級就應該聽命於此。尊重是相互的，這是贏得信任的前提，在這個前提下，我們必須——管理者的職責所在——必須找到共通的、本質的可以被激發、撬動的一直的信念和共同利益。

不論是身為70後、80後，還是90後一代，被撬動的共同利益也許是錢，因為我們都要過更好的生活。

但也許是一些純粹的東西。

但只闡述自己的想法而不管對方是不是能夠理解，強行的舉出「我是為了你好」的正義之旗，是不負責任的做法，是不稱職的管理者，是頑固和不會溝通的表現。

1、我們要理解被管理者的價值觀，找到可以達成一致的「介面」

2、我們要用對方能理解的方式傳遞信息

3、我們必須向下傳遞最高層面的認知

4、形成上下級互相認可的契約關係

第二個是上級指派目標和下級執行意願之間的對立

同事B，努力、認真並值得信賴的的同事， 上級交辦和安排的工作， 但他沒有能夠明確的跟進，執行上有阻力，不想執行。

我問為什麼？

同事B說：第一種情況是，指派的工作目標過於抽象， 進行了很多思考，但想不清楚。覺得挺費力的，比如要求提升用戶體驗，提升轉化率，雖然理解領導意圖，方向沒錯，但總找不到可以決定下來的操作方案，停留在思考階段，最後逃避執行。

我說： 只看結果，給了目標，如何解決本來就應該是你的責任。

同事B又說：第二種情況是，指派工作又過於具體了。日常工作中我們也有很多思考和上下關聯的解決方案，上級突然要求一個功能按他的意思做，這個就很尷尬，前前後後我們已經做好的東西就有可能妥協，工作節奏也被打亂。

我：先看上級的出發點，然後溝通，有不同意見好好的闡述清楚。

這種情況時有發生，明明看上去像是達成了一致，卻從沒有預期的效果。上級管理者會認為員工能力不夠，下級員工認為上級管理者愚蠢透頂。千萬對這樣的情況不要視而不見，這種情況往往會打消員工的積極性，長此以往，執行層員工會走向兩個極端：

1、消極怠工，你說啥就是啥，應付應付

2、變成失去自我思考能力的人，或者說他的思考方式變成了「揣度老闆想要什麼樣的結果」

一個你願意交辦工作下去的員工，變成了上述任何一種的時候，管理者必須正視自己的問題。為什麼忽視了目標任務的實際操作性，給員工留下了巨大難題？

管理者因為具備更高的視角和認知，提出的意見大部分時候是對的，但是，管理者有一個弱項：已經沒有時間梳理工作中的細節，對很多問題的判斷是直覺式的。這種直覺式的判斷是一道扔個管理者的難題，如果只憑下級彙報的一句話就進行決策，那這就是——拍腦袋決策。甚至還不如古代皇帝讀奏摺來的英明。

所以我們必須推進一種科學的判斷流程——「無材料不彙報」。要求彙報者必須提供足夠的相關信息，判斷依據，避免管理者的錯判。

不論如何要求彙報者，千萬別忘記這都是管理者的自大導致的，即使今天管理者做到了很高的位置，也不代表他能全知全能所有業務信息。

1、上級如果想對一件事情進行明確的判斷，就應該花精力全盤了解內容。提問而不是說結論是一個更好的開始。

2、下級要學會整理信息並在材料基礎上彙報，下級要懂得自我呈現。

我們要在團隊管理中保持中性

不要對團隊抱有負面的情緒，如果你發現你的團隊和你期望的不一樣，在考慮解決方案的時候務必保持「中性」。要知道，團隊的誕生、發展與打造都是由管理者一手主導的，如果出現了團隊認知不一樣的問題，想一想是否存在如下原因：

1、對不同的人傳遞了不同的信息和認知，或沒有做到信息的公開透明

2、向團隊傳遞的認知是模稜兩可的

團隊管理的責任不可以推卸到個體員工上，本質的問題一定是管理方式的問題。

對不同的人傳遞不同信息和認知的問題往往是，管理者缺乏貫徹團隊目標的自律性。其次，管理者認為自己才是應該全知全能的那一個，其他同事只要按照要求分工，只需要知道執行什麼命令即可。

出現這種狀況之所以可怕，還不僅僅是因為這是對團隊協作者的不尊重，而是故意為之的信息不對稱。是的，我認可並不是所有信息都需要傳遞給其他人，但是共享協作項目的情報，最低應該保證的範圍。這種故意為之的信息不對稱，某種程度上是管理者對項目本身的不自信造成的，他害怕過多的信息共享會招來質疑，他自己的內心還不夠強大到面對質疑能力排眾議，那倒不如「你別知道」。

模稜兩可的，不想傳遞明確的信息，也是基於相同的理由。

不要用信息不對稱來把你的團隊攪出一潭渾水，其實你在做的並不是信息管理，而是自我能力欠缺導致的，無法用更有效的方法管理團隊。

管理者的錯位

我都成為管理者了，為什麼還會欠缺能力？

每一個人都會停留在哪個不勝任的崗位上——因為勝任就會繼續升級。

欠缺能力的第一個表現：喜歡做基礎工作，而且越來越挑剔

我們常常發現，錯位的管理者「老闆做總監的活，總監做經理的活，經理做員工的活，員工做機械的工作」。這種錯位，不明所以的人還會評價管理者是一個「親力親為，事必躬親」的勤奮榜樣，但本質上是管理者在逃避職責。

管理者從基層晉陞上來，做基礎工作肯定是最優秀有效的那個，這種擅長的事情做起來得心應手，有了成就感不僅自己愉悅，還能給下級「示範」，還安撫了管理者在紛雜工作中的疲憊、無助。

還有一個原因，是因覺得自己的下級無法勝任工作，交代他們，然後看他們去把工作做好，比自己干都累，於是放不下這些工作。

這樣做會導致什麼情況？

一件事，事後發現有問題。

上級：認為下級應該知道，應該決策。

下級：覺得自己沒權利拍板，既然現狀如此，我按現狀推測就好。

上下級之間反而會因此產生責任真空地帶，於是員工失去激情，甚至失去信任。

這種逃避職責的行為是在逃避什麼？

是對更艱巨的本職工作的逃避——思考戰略、調動資源、傳遞信息、自我提升。

我們敢不敢把自己最重要的東西花費在想要去投入的事情上？

一個女孩子，被兩個截然相反的男生追求，一個經濟條件很好，但是工作忙沒什麼時間陪她；另外一個願意一直陪在她身邊，但是沒什麼錢。女孩子問媽媽，選哪個呢？

媽媽告訴她，讓前者花時間陪你一天，讓後者給你送一個貴重的禮物，去看看他們的反應。

女孩子照辦之後，回來和媽媽說：有錢的男生聽了之後很敷衍的說，你要什麼我就給你什麼，難道你還不滿足，明明知道我很忙。而那個沒什麼錢的聽了之後很生氣，說沒想到你也是這麼物質的女孩子。

媽媽說：對前者而言，時間比錢更貴重，對後者而言，錢被時間更有價值。誰願意把自己更珍視的，而不是手到擒來的給你，才是那個全力為你的人。

當我們成長為一個管理者的時候，我們是否能在項目執行過程中，不再在執行層面指手畫腳，干涉過多，花更多時間在最開始的決策和最後的結果復盤上，給員工更多的空間。

決策是非常重要的事情，它意味著如果避免我提到的兩個對立如何避免，它也是管理者要去磨練而不可逃避的技能：如何開局謀劃，為業務定方向。

結果復盤可能會給你帶來挫敗感，因為員工執行過程中不可避免的會有一些錯誤和損耗，但如果你的團隊是一個零容忍的團隊，這種看似高要求的管理，背後意味著你的管理機制容錯率太低了。你如果能為結果負責，並能貫徹到下一次決策，才能真正的為團隊帶來提升，那是你的職責所在。

管理者要不斷檢視自己的惰性、逃避和自大

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