鏢局系列經典案例4----華為公司股權激勵方案深度解讀

鏢局系列經典案例4----華為公司股權激勵方案深度解讀

【公司簡介】：華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商。截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全國工商聯發布「2016中國民營企業500強」榜單，華為以3950.09億元的年營業收入成為500強榜首。8月，華為在"2016中國企業500強"中排名第27位。

【股權方案】：

一、公司組織形式：華為技術有限公司為有限責任公司（非上市公司）。目前股權結構：華為投資控股有限公司持股100%。華為投資控股有限公司目前股權結構：華為投資控股有限公司工會委員會持股98.99%，任正非持股1.01% 。

二、激勵模式：虛擬股票。激勵對象有分紅權及凈資產增值收益權，但沒有所有權、表決權，不能轉讓和出售虛擬股票。在其離開企業時，股票只能由華為控股公司工會回購。

三、激勵對象：只有「奮鬥者」才能參與股權激勵，華為公司出台了許多具體措施去識別「奮鬥者」。（具體識別標準未披露）

四、授予數量：華為公司採用「飽和配股制」，每個級別員工的達到上限後，就不再參與新的配股。員工最高職級是23級，工作三年的14級以上員工每年大約可獲授數萬股，較為資深的18級員工，最多可以獲得40萬股左右的配股。（具體數量計算方式，未予披露）

五、授予次數：激勵對象只要達到業績條件，每年可獲准購買一定數量的虛擬股票，達到持股上限後，公司就不再授予虛擬股票。六、授予價格：2001年後，公司按凈資產值確定股價。華為公司的虛擬股體系沒有公開市場的價格體系參照，華為公司採取的每股凈資產價格，相關凈資產的計算參照畢馬威公司的審計報告。但具體的計算方式並不公開。2010年股票購買價格為5.42元。

七、回購價格：員工離開公司，華為投資控股有限公司工會委員會按當年的每股凈資產價格購回。2012年回購價格為每股5.42元。八、資金來源：工作三年的14級以上員工每年大約可獲授數萬股，以最近三年5.42元的購股價格計算，需要幾十萬元的購股資金。華為公司基本不提供員工購買股票的資金。員工購買股票資金來源為

（1）銀行貸款：華為員工以「個人助業」的名義獲得的銀行信貸，支付購股款。合同顯示：貸款用途為「個人事業發展」，貸款期限三年，貸款利率為月利率0.4575%，擔保方式為個人薪酬收益權及賬戶質押。

（2）分紅款：大多數華為員工在分紅後，即將紅利投入購買新的股票，因為股票收益增長的幅度要比工資增長的幅度高得多。

九、授予條件：相關報道未予披露華為公司授予激勵對象虛擬股票的業績條件。

十、分紅業績條件：相關報道未予激勵對象享受分紅的業績條件。授予股票業績條件與分紅業績條件之間的關係未予披露。

十一、分紅次數：華為公司是否每年分紅，未予披露。

十二、參加形式：員工簽署合同交回公司保管，沒有副本，沒有持股憑證，每個員工有一個內部賬號，可以查詢自己的持股數量。華為員工與華為公司所簽署《參股承諾書》。

十三、激勵計劃實施時間：虛擬股票模式已持續12年，目前尚未確定其終止時間。

十四、激勵收益。激勵收益共有兩部分：

（1）分紅。2010年每股分紅2.98元，收益率超過50%。2011年，預計分紅為每股1.46元。

（2）凈資產增值收益。華為早期按1元/股出售虛擬股票，也按1元/股回購，凈資產增值收益無從兌現。目前改為按每股凈資產確定股價，在華為投資控股有限公司工會委員會回購股票時一次性兌現凈資產增值收益。激勵收益總量為2000年投資的華為股票，十年之後，所持股票價值增長超過15倍。

十五、參加激勵人數：6.55萬人

十六、虛擬股票總規模：經過十年的連續增發已達98.61億股。

十七、法律關係：虛股激勵在員工與公司之間建立的是一種合同關係，而非股東與公司的關係。華為員工手中的股票與法律定義的股權不同，員工不是股東，只享有合同利益，而非股權。工會才是股東。十八、實施步驟：2001年7月，華為公司股東大會通過了股票期權計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。這一計劃得到了深圳市體改辦批複同意。

十九、激勵效果：七年時間，公司通過股權激勵融資超過270億元，從2001年到2011年，華為公司銷售收入從235億元，增長到2039億元。2010年每股分紅2.98元，收益率超過50%。2011年，預計分紅為每股1.46元。2010年銷售收入1852億元人民幣，同比增長24.2%，凈利潤238億元人民幣，凈利潤率12.8％，可用現金流為人民幣381億元。2011年營業收入2039億元，營業利潤185.82億元，凈利潤116.47億元。

【股鏢局解讀】：

（1）華為公司的股權激勵實際上是分享制，而不是股份制。任正非把原本屬於股東的利潤，按貢獻大小讓與數萬員工分享，通過讓員工分享公司利潤，激勵員工工作動力。

（2）華為公司的股權激勵是員工激勵與公司融資的結合。公司通過股權激勵獲得了大量資金，又由於華為公司的經濟效率很高，員工的資金在公司可以獲得很高收益。

（3）「讓利益，留權力」。由於採用虛股激勵，公司的實際控制權始終掌握在任正非等少數股東手中，員工分享利益，但不分享權力。華為公司仍然是依靠一位「明君」指引航向，公司發展戰略和治理體系的改變仍靠他來掌控，他使華為公司獲得了20多年高速發展。目前正在實施的董事會領導下的CEO輪值制度，醞釀著下一位「明君」的誕生。

【總結】：華為公司的股權激勵經過12年實踐檢驗，證明是一個十分成功的案例，至少到目前為止仍是成功的，其激勵效果甚至好過許多上市公司。經過這麼長時間檢驗，取得這麼好激勵效果的成功案例很少，華為成功的真正原因何在？我們如果真的找到其中最核心的原因，也就離把握股權激勵的核心技術不遠了。

股改時代已臨近，你還在等什麼？？！！

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