富士康怎麼樣

富士康每年招菁干班，好幾千人，第一句話最想問：富士康怎麼樣？我在這裡待了三年半，或許可以從比較「what」的角度介紹一下這家公司。

一、公司名字

深圳龍華園區ie學院的一面牆上掛著一幅郭總裁的畫像，題兩行字：「鴻飛千里，海納百川；聚才乃壯，富士則康。」兩句話，同時包含台灣母公司「鴻海」和大陸的子公司「富士康」。

富士康雖是子公司，但是體量巨大，大到有120萬員工，大到出口總額全國第一，大到是《財富》世界前50強。

這麼巨大的企業到底每天是怎樣在運作的？

二、公司組織層級〈建組織〉

富士康全稱：富士康科技集團，集團下面再分十幾個次集團，次集團以字母區隔，比如A次、C次、I次等；次集團下面分若干個產品群，比如CAA產品群等；產品群下面分若干個事業群比如iPEBG事業群；事業群下面分若干個產品處，比如ipeg產品處；產品處下面分若干個總處，比如華中製造總處；總處下面分若干個機能（或製造）處；機能處（或製造處）下面再是中心（或廠），中心（或廠）下面再是部，部下面再是課，課下面再是組，組下面再是班〈或線〉。

每個非生產職系的新人基本上會被分配到某個職能單位的一個組裡面去工作，生產人員則會被分配到一條線去工作。

因為富士康是一家製造型企業，所以製造處在公司內部被定義為「核心」部門，其他職能部門被定義為「周邊部門」，周邊部門依其和生產部門在業務上的遠近關係，又被分為「文周邊」和「武周邊」，比如:工程單位是武周邊；人事單位是文周邊。

三、公司職業等級〈布人力〉

富士康的職業等級分為「技術等級」和「管理等級」。

技術等級，內部稱為「資位」，分為兩類：作業員等級和工程師等級 ，簡稱：員級和師級。員級包括員1到員3；師級從師1到師20。員級經過考核，在達到規定後，可以提為師級。各級別自下而上排序關係是:員一、員二、員三、師一、師二、師三、師四、師五、師六、師七、師八、師九、師十、師十一、師十二、師十三、師十四、師十五、師十六、師十七、師十八、師十九、師二十。集團副總裁、總裁不歸入等級劃分中（也就是20級別外）

管理等級只有管理者才有，等級越高代表管理能力越強。需要經過公司認證部門認證，由人事部門作業，加進人事系統。

管理職自下而上排序為:副線長、線長〈領班〉、副組長、組長、副課長、課長、專理、資深專理、副理、資深副理、經理、資深經理、處長、資深處長、協理、資深協理、副總、資深副總、執行副總、總經理、執行總經理、副總裁、總裁。

管理職代表著管理能力，但不一定代表管理權力。所謂管理權力是指確實在管理一個組織，是這個組織的Leader，這個權力是部門主管給你的，一定層級的主管同意就OK，不需要經過程序認證，也不會加進人事系統，但是因為沒經過認證，所以是沒有待遇的，在公司內部把當前實際的管理權力〈職務〉稱為「現職」，比如你的管理職達到「副理」級，但是，你只管了一個「部」，你的現職就是「部級」，如果你管了一個中心，那現職就是「中心級」，如果管了一個處現職就是「處級」。依據管理職就高不就低的原則，如果一個組長管理一個課，通常叫他「課長」；如果一個課長管理一個組，通常還是叫他課長；同理，如果一個課長管理一個廠叫他「廠長」，如果一個專理管理一個部叫他「專理」。所以，因為現職和管理職的差異，實際上，會存在低管理職管高管理職的一個情況。但是，這種情況不會太普遍。

剛進來的無工作經驗人員，技術等級定義靠學歷評定。

統招大專生：師一

統招本科生：師二

統招研究生：師三

均無管理職。

為了避免管理人員不懂技術情況發生，一般情況下，會對管理等級加上技術等級的限制，比如，達到一定技術等級的人，才能提報某個等級的管理職。對應關係如下：

副線長對應資位：員2~員3

線長對應資位：員3~師1

副組長對應資位：師1~師2

組長對應資位：師2~師4

副課長對應資位：師4~師5

課長對應資位：師5~師6

專理對應資位：師6~師7

資深專理對應資位：師8~師9

副理對應資位：師9~師10

資深副理對應資位：：師10~師11

經理對應資位：：師11~師12

資深經理對應資位：：師12~師13

協理對應資位：師13~師14

資深協理對應資位：師14~師15

副總對應資位：：師16~師18

資深副總對應資位：師17~師19

總經理對應資位：師19~師20

以上，不包含現職的部分，現職取決於老闆讓不讓你干，如果老闆賞識你，即使你只是沒有管理職的師二，當課長也是可以的。只不過，你拿的工資和普通師二是一樣的而已。〈不過年終獎會多一點，但是，還是沒有掛組長管理職的組長或課長高〉

富士康的薪資結構：基本工資+加班費+雙節獎（端午中秋）+年底雙薪+績效獎（按照主管給你評的年度績效等級，還有事業群的效益）

三、公司運作〈置系統〉

富士康是一家非常注重流程管理的企業，凡事必有流程。大到組織分工，小到事物處理，都是流程視角。

整個集團就是以事業群為單位，按照流程來設置組織的，比如：市場研究-〉產品開發-〉生產製造-〉出貨管理-〉售後服務這支流程，對應的部門就是市場部門-產品開發部門-製造部門-交貨管理部門-售後服務部門等。因為市場研究又分為客戶研究，競爭對手研究和產品研究等等子流程，所以，每個子流程在市場部門內部又會去對應不同的中心-部-課-組。其他部門也是一樣的邏輯。

當流程細分到「組」一級的時候，就是比較偏向事務處理的具體工作流程了。比如產品開發處的某中心某部某課的自動化設備開發組，這個組的主要工作職責就是設備設計。

那要怎樣設計呢？可能要經過下面的流程：

需求調研：

對接產品設計組，獲得產品規格；

對接企劃部門，獲得出貨量；

對接IT部門了解現行介面協議；

對接一堆相關部門了解相關需求。

需求分析:

經過分析之後，制定電控方案-模組方案-機構方案

進行成本評估，計算效益和投資回收期

進行交期評估，做milestone

巴拉巴拉一堆報告

需求設計:

畫圖，討論，修改，確認，再修改

方案實施:

寫代碼-找對應單位去生產〈各種開會〉

……

調機

測試

驗收

維護

等等

一條龍服務。

每個組會定義不同的崗位負責不同的具體工作，這個工作透過流程傳導到整個事業群的一級流程里去，去實現組織目標。

至於，到底怎麼調機，怎麼維護，怎麼設計，怎麼寫代碼，怎麼評估時間，怎麼評估效益，怎麼開會，怎麼驗收，則是屬於這個組裡面專業知識的範疇了。其他部門也類似，各個部門都有各個部門的特殊領域。

以上，大體上就是富士康的流程機制，透過類似的機制，這座龐大的機器，每天源源不斷的生產出大量產品，銷往世界各地，出口量全國第一。

當然，也正是由於流程管理的完善，其實，許多非常技術性的事情，在富士康內部已經變得很簡單了。所以，許多離開的人才會認為富士康學不到東西。

四、在富士康怎樣學東西

富士康工作機制的設計其實是「反被學習」的，學習的一般過程是先建立總體框架，再往框架里塞內容。就好像大學要先上導論課，再上專業課道理一樣，如果東一榔頭，西一鎚子，直接就干具體事務，壓根沒有先搭起系統，就會覺得超無聊，而且毫無激情。造成明明上了四年課，可是感覺啥也沒學會。明明在富士康工作三年多，感覺還是沒經驗的情況。