品牌服裝行業平台：安踏與耐克的距離

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　　品牌服裝行業平台訊：產品本身的差距

　　我國體育用品行業以贏利為最根本目的，只求單純佔領市場，從而忽視了對科技創新等高端技術的研發，基本都是拿來主義。在科研人員和科研經費上的投入很少，製造出的產品都是以低檔次的產品居多，沒有核心的競爭力，結果是低檔次產品佔據了企業的主導產品，而且企業未能根據市場需求，對市場進行調查分析、組織研究, 設計出領先世界潮流的新產品。這不僅降低了品牌在市場上的競爭力，影響企業效益，而且使品牌的發展受到了極大的限制，從而不能跨入國際一流品牌陣營。

　　一流品牌一般都有較為完善的研發團隊，研發某一個特定技術或者一個廣泛系列的產品，都會提前十幾個月或者數十年。耐克在1980年設立了運動研究實驗室，收集大量的研究數據，其中很多數據都來自優秀的運動員。耐克和阿迪達斯在為球員設計一雙專業運動鞋的時候，會歷時很長，從球員的個人喜好、運動特點和腳形的特殊性來進行設計。比如阿迪達斯為NBA球星哈登設計球鞋時，首先分析哈登的場上跑動方式、得分範圍、進攻手段，然後給哈登一雙「模具鞋」。打完比賽或者訓練後，阿迪都會研究這雙鞋，研究球員在這場比賽中對球鞋的擠壓狀況，分析出哈登個人在運動時的受力點和磨損點，分析哈登在做一些動作時的發力點，然後才進入設計階段。給球員個人設計球鞋，這種做法在國外高端運動品牌中並不少見，但是在國內運動品牌中能做到這點的是少之又少。畢竟在這樣一個研究基礎上所生產的產品，需要投入龐大的資金，但是付出的回報卻是成為世界頂尖的體育用品銷售商。

　　安踏在鞋類上的創新也不能說沒有，但是它的創新大多存在模仿與追隨的影子，很難達到開拓新領域、超越國際一流的程度。如果安踏僅憑模仿其他公司能夠吸引消費者的創新型技術來形成屬於自己的產品，這種創新等同於複製，生產出的鞋類雖然在外形上看一樣，在一些獨特技術上的模仿也相似，但是在對於消費者的體驗上來說卻不可同日而語。

　　營銷方式差異

　　營銷大師艾·里斯指出，營銷競爭的終極戰場並非數以萬計的工廠，也並非遍布大街小巷的商店，而是消費者的心智。他還指出，商業發展的動力是分化，分化誕生新品類，真正的品牌是某一品類的代表，消費者以品類來思考，以品牌來表達，品類一旦消失，品牌也就消亡，企業創建品牌的正道是把握分化的趨勢，創新品類、創建品牌，發展品類、壯大品牌，以多品牌駕馭多品類，最終形成品牌大樹。

　　阿迪達斯從品牌創建之初就一直致力於足球領域，從1936年柏林奧運會到1980年莫斯科奧運會，平均70%的運動員穿阿迪達斯運動鞋。1972年耐克產生之初，耐克也想跟阿迪達斯一樣，進入到火熱的足球市場。但由於缺失準確的品類定位，在足球市場上屢戰屢敗。20世紀80年代初期，經過市場調研與公司策劃，耐克將自身定位於籃球，當時正是飛人喬丹的黃金時代，與飛人喬丹進行簽約，並與聯盟的球鞋規定進行對抗，將那個時代被視為違禁品且並不被人看好的Air Jordan 1帶到了全世界。新的品類定位使耐克脫穎而出，市場佔有率迅速超過阿迪達斯。國際一流的體育品牌會將自身品類體系與體育運動項目、不同年齡及性別的消費者群體精準對接，一旦人們從事相關的體育運動時，這些品牌就會成為消費者的首選，從而主導體育用品市場。

　　安踏的產品定位泛化，缺失聚焦，沒有形成其主要的體育項目產品類別，品牌相關性很低。安踏的贊助和體育裝備的售賣所涉及的項目眾多，幾乎囊括體育運動的所有領域。從生產線的長度來看，安踏從事了運動鞋、服、帽、包、運動器材、配件眾多領域，生產線過長。而國際著名品牌耐克目前僅為15個運動項目生產運動鞋。安踏的銷售網點眾多，這就造成一些低劣不良的銷售網點混入其中，縱使依靠價格優勢在中低端市場擁有了較高佔有率，但是一旦向更高層面邁進，面對體育發燒友不但追求美觀舒適更加關注技術含量的專業需求，安踏就顯得力不從心，無法從被國際體育大牌牢牢霸佔的高端需求市場分到一杯羹。

　　品牌文化差異

　　品牌文化是品牌價值最核心的體現，是凝結在品牌上的企業文化精華。消費者購買的不僅僅是物品或者服務本身，同時也希望得到消費以外的情感體驗和相關聯想，從而與品牌產生共鳴與認同感，才能形成忠誠度。品牌文化的核心是文化內涵，具體而言是其蘊含的深刻的價值內涵和情感內涵，也就是品牌所凝鍊的價值觀念、生活態度、審美情趣、個性修養、時尚品位、情感訴求等精神象徵。

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