海底撈到底學不學

我很喜歡吃火鍋，辣椒，熱氣，肉片，冰鎮啤酒，用四川的話來說那味道「不擺了」，家周邊有很多火鍋，蜀九香，錦城印象，老碼頭，重慶兩路口等等。

對火鍋的熱愛激發了我閱讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》這本書的慾望，非管理，非商業，非散文類三非讀物，一個個鮮活的故事湊成了海底撈的發展史。從四川農村出來打工的服務員，寢室的管理員，傳菜工，小區經理，大區經理，副總，直至boss張勇的口述經歷構成了這本奇葩的書。

張勇其人:海底撈的老闆，來自四川簡陽的小伙，一手將簡陽名不見經傳的麻辣燙做成了本土名優品牌海底撈，海底撈現在在全國共有91個分店，以其優質人性化的服務取勝，即使價格較同類火鍋高，食客亦趨之若鶩。

為什麼海底撈能成功做大做強？

我個人理解的是中國特色人治授權、人情味、激勵機制。

人治授權管理

這樣的管理模式給了服務員最大的許可權，能根據食客就餐情況贈送1-2個菜，如有老年人當天吃火鍋時過生日，服務員根據許可權送上一碗長壽麵；服務員和客人聊的歡，為留住回頭客送上一盤牛肉丸子；甚至一定程度上給服務員打折與免單許可權。老闆不僅給了最底層服務員許可權，更給了服務員信任，此種信任提升了員工的歸屬感。

人情味留住人細節一

單靠授權機制是不夠的，海底撈內部充斥著人情味，服務員病了，店長會給服務員放假幾天，待病養好了再上班，甚至抽出時間帶上水果去看望員工，而不是單純壓榨剩餘價值；員工遠在故鄉的父母過生日，店長會以海底撈的名義寄去紅包，讓員工的父母倍兒有面子，認為自己的子女在海底撈過得很好。

人情味留住人細節二（住宿）

租正常的公寓給服務員住，而不是地下室，每個公寓中有位中年大姐員工作為室長，給年輕服務員以心理疏導，年輕服務員很多來自偏遠農村，有這樣一位類似「母親」的室長，長期教導他們靠自己的雙手改變命運，類似於「洗腦」，跳出農門，並給予生活與工作中的關愛，亦提高了服務員的留存度。我印象中我家樓上也有一戶包子店老闆給員工七人租住過60平的老房子，那老屋我去過一次，蟑螂滿地，污水滿地，老屋裡面曬著各式衣物，廁所髒亂不堪，這樣的住宿環境我相信很難能留得住人。

激勵機制

每年海底撈也有花費成本組織年度優秀員工攜家人一起去旅遊，給了員工激勵，讓員工的家人認為自己的兒女靠雙手改變了自己的命運，也讓自己享福了。

內部選拔之希望

海底撈近些年的擴張速度極快，但企業中的選拔機制耐人尋味。新開店的店長必須具備服務員的經歷，即是說不管你是大學生研究生，還是外部的職業經理人，要去干管理，成一方諸侯，必須具備基層歷練（這讓我想起了現階段的公務員遴選考試，要到上級機關必須經過下級機關至少二年的磨礪）。這樣的升職門檻既造成了直接升任主管的不可能，但又給了底層服務員奮鬥的希望和激勵，避免了外行領導內行的悲劇，至始至終，海底撈的擴張速度與內部培養人才數量正相關。內部培養的人才可以直接放到對應位置進行使用，不管是採購、巡視、財務，還是大堂經理、領班、店長，都因為人才待過第一線能即插即用，即羅振宇所說的「U盤型人才」。

巡查機制

剛剛說過海底撈給了服務員授權免單送菜許可權，但是因為人性的陰暗面，不可避免會出現少量服務員次次都送菜，桌桌都打折，甚至將折扣作為回扣揣進自己的腰包。為了避責與監督，海底撈通過內部選拔機制，選取服務員中實誠人作為「巡察密使」，因為密使干過服務員，所以清楚漏洞在哪裡，一抓一個準，抓到有這樣行為的服務員那就是海底撈內部的紅線，馬上開除，殺雞儆猴，家庭情結暖心之外又多了嚴厲的預腐防變之制度。

海底撈的不可複製性

拉拉雜雜說了很多，對於海底撈我個人層面是很敬佩的，但是周邊火鍋那麼多，為什麼就海底撈一家成功了？成都有很多火鍋店學海底撈，但是最終卻垮掉了，我家附近有一家200平的店面，一直開火鍋，垮了三家，這三家我都吃過，給你眼鏡布，給你水果，提供冰淇淋，冬天有電暖，夏天有空調，形式上都學到了，這都是常態。但是老闆敢不敢給服務員授權，有沒有海底撈那種留人與選拔機制就不得而知了，海底撈的成功相對於肯德基，麥當勞那種流水線標準化操作更具有不可複製性，天時（年代）地利（中國土壤）人和（服務員多來自農村，想改變命運）下的中國特色產物，一個個巧合和細節塑造出了現在的海底撈。

小結

以上都是一家之言，因筆力有限、思考膚淺緣故，我無法斷言它的發展，但我仍然想關注這家企業，它已經存活了16年了，永生不可能，再等10年看看呢？

上周六閑來無事和老婆一起去了成都的海底撈旁邊轉轉，晚八點，食客確實多。

海底撈的成功就如名人的成功一樣不可複製，名人出生在特定的年代，擁有特殊的資源，把握住了幾個關鍵機遇，經歷了不同的歷練，天時地利人和，橘生淮南為橘，生於淮北則為枳，具體問題具體分析，所以他成為了名人，所以它成為了海底撈。

我的寫作只為引發您的思考，生命不止，筆耕不息。

越寫越覺得自己膚淺，是該加強閱讀學習思考了。

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