職場社交在中國的十年風雨路，來自哪裡，歸於何處？

「對待生命你不妨大膽冒險一點，因為好歹你要失去它。何必總陷於一片泥土。」

——尼采

幾周前看到領英發布了面向中國市場的職場社交新應用「赤兔」，忽然有些觸動而產生了寫點東西的慾望。我也算是一個在職業社交領域屢敗屢戰的創業者了，天際網和優士網的兩段創業經歷，使我從開始就關注並一直見證了職場社交產品發展的整個歷程。利用周末的時間把這些年來對行業的觀察思考，以及創業中的經驗教訓總結出來，分享給大家，也作為階段性的總結送給自己。

文中會提到一些職場社交類產品，只是在客觀現實的基礎上加上一點我的主觀分析，我無意貶損或傷害任何一家創業公司，因為，每個創業者無論成敗，他們付出的努力都比馬後炮的評論值得尊敬。

職場社交的前世今生

第一輪創業：未佔據天時導致發展受限

2003年5月，LinkedIn正式發布，這是首個將六度分隔理論應用於職業場景的社交網路服務。那時在美國，正在哈佛讀書的扎克伯格還沒有開始創建facebook，只有一家叫friendster的SNS剛推出不久並以出人意料的速度走紅；而在中國，還是大三學生的戴志康寫了discuz!免費論壇程序並成功引領了席捲中國的論壇文化，而QQ和MSN則在即時通訊戰場上鏖戰正酣。

根據CNNIC每半年發布一次的統計報告，2003年6月中國的網民達到了6800萬，接近中國成年人口總量的7%；而同一個時間點，美國的網民數量是1.26億，占成年美國人口總量的63%。

LinkedIn早期的發展速度並不快，不過卻非常穩健，不靠打廣告，一年下來靠口碑傳播積累了約10萬會員，大多是高科技領域的創業者和投資人。在LinkedIn開始爆髮式增長之前，投資圈中對LinkedIn的看法那時也存在著爭議，記得2005年我跟一個投資人提起LinkedIn時，他曾以不屑的態度問我LinkedIn如何賺錢，當時我竟然無言以對，不過時間給出了答案，2011年LinkedIn上市當年的收入是5億多美金。

圖1：沒錯，這就是2003年時LinkedIn最初的樣子？

2004年，就在LinkedIn在美國不慍不火發展著的同時，國內首批職場社交網站開始出現，分別是位於北京的天際網和上海的若鄰網，此外，還有一個叫「聯絡家」的網站誕生於台灣。我當時受天際網CEO林峯先生的邀請，以顧問的身份設計了天際網第一版的產品，後來轉為全職加入了一年多，不過那時我見識和經驗尚淺，產品設計上基本上是照抄LinkedIn，沒有什麼真正的創新。

其實天際和若鄰早期的種子用戶質量都不錯，天際網的首批會員以北大、清華等名校畢業的年輕職場人為代表，他們活躍且樂於傳播新事物，一年下來也收穫了數萬的會員；若鄰網則借勢web2.0的創業浪潮，吸引了不少Blog圈中的意見領袖加入並傳播。不過，它們不久後都遇到了「成長的煩惱」，受限於當時互聯網在中國的普及度和發展水平，其會員擴展速度及用戶活躍度開始停滯不前。

為了向投資人交出一份漂亮的答卷，那時的天際網和若鄰網都做了不少拔苗助長的事兒。例如，天際網搞起了人脈邀請競賽，人脈數量更多可以獲贈iPod播放器；在資本上更加充裕的若鄰網則開始在樓宇和賣場里投放廣告。在根基尚不牢靠時就急於注入新用戶的做法傷害了老用戶的使用體驗，社交網路中的「蒸發冷卻效應」開始顯現出來，早期用戶開始流失，而靠運營和推廣手段吸引來的用戶留存率很低，大多數用戶在其中除了獲得一度人脈數量上的擴大外，感受不到由此給職業發展所帶來的實際價值。在2005年到2008年，職業社交模式在中國的發展進入了平淡期。

2005年開始，在德國領先的職業社交網路Xing開始嘗試進入中國。與LinkedIn不同，Xing走的是注重高端用戶的會員制發展路線，並且通過舉辦線下活動和發展城市大使等手段來激活用戶。然而，不夠徹底的本土化嘗試加上中西方商務文化上的差異，Xing在中國的發展從一開始就不太順利。從後來的結果來看，除了在德國本土一直保持強勢之外，Xing在德語系以外的擴張最後都以失敗而告終。

而LinkedIn在美國還是那麼低調的向前發展著，還是堅持不打廣告，通過完善產品來為用戶提供更多職業上的價值，控制一度人脈的質量，鼓勵人們完善職業檔案，幫助用戶更好的與老同學和老同事保持聯絡，與此同時，群組、問答等新功能也相繼上線。2008年，伴隨著美國金融危機的全面爆發，失業人數顯著增多，許多金融行業的從業者開始使用LinkedIn尋找工作，使得LinkedIn的價值一下子浮出水面。憑藉長時間的積累和清晰的發展思路，LinkedIn從此將競爭對手都遠遠的甩在了身後。

第二輪創業：捲土重來卻留幾多遺憾

2009年，我有幸結識了後來優士網的聯合創始人和CEO盧漢森先生，不久之後，我自己選擇了在職業社交領域的第二次創業，以聯合創始人和產品負責人身份加入了優士網。

2009年~2010年在中國的職業社交領域發生了幾個重要的事件：

• 3月，天際網斷臂求生，宣布與Viadeo合併，從此失去獨立性
• 4月，另一個職業社交網路「大街網」在北京創立
• 6月左右，Xing關閉中國辦事處，事實上退出中國
• 2010年2月，「優士網」通過邀請制在上海悄然上線

2010年中國經濟還處於從低谷中爬升的轉型陣痛之中，但TMT領域的投資已經開始復甦，互聯網在中國的普及和使用程度已經與當初不可同日而語；這一年，開心網和人人網在SNS領域上演著讓人眼花繚亂的攻防戰，但誰也想不到微博會在不久後會成為它們的掘墓人；智能手機的星星之火已經點燃並迅速在全球形成燎原之勢。在天際、若鄰、人和等老品牌增長乏力的情況下，優士網使職業社交模式重新進入了互聯網創業的主流視野。

優士網選擇了注重品質的自上而下的運營路線，採用邀請准入制，產品上則以簡潔實用的風格為主。藉助包凡等創始會員的支持和推廣，上線後幾個月內會員數就從100人（創始會員的數量）激增到了5萬多，早期會員以TMT領域的創業者、投資人和高管為主。很快，優士網順利拿到了千萬級的天使投資。

圖2：優士網早期實行邀請制時的數據表現

2010年下半年，微博開始迅速崛起，並在未來兩年的社交網路領域獨領風騷。無論是人人網、開心網等通用SNS，還是優士網這樣的職場社交產品都受到了強烈的衝擊；而在全球，facebook的發展也達到了巔峰。有一款叫做BranchOut的職場社交app此時藉助facebook的開放平台開始野蠻增長，短期內獲得了千萬級的註冊用戶，並在2011和2012年相繼獲得了數千萬美元的巨額融資。在國內，大街網也借勢新浪微博的開放平台推出了「微招聘」應用，並利用薪資測評、好友價值分析等進行病毒式傳播，用戶數暴漲至數百萬。2011年7月，大街網宣布獲得800萬美元融資，這也是中國職場社交領域最大的一筆融資。

與優士網相反，大街網採取的是自下而上的運營路線，一開始主打大學校園市場，特別是校園招聘這個剛需。但是，剛剛進入職場的大學生還沒有形成個人品牌和人脈的積累，不能利用既有的關係編織起有效的人脈網路，這樣的種子用戶群在延展性方面存在致命的缺陷，難以肩負起成為中國版LinkedIn的夢想。

優士網在早期的快速發展之後也遭遇了瓶頸，新會員增長乏力，活躍度停滯不前，我在優士網期間和團隊一起做過許多新產品的嘗試，但始終未能扭轉整體下滑的趨勢。從2012年下半年開始，職業社交在中國進入了第二個低谷期，遭遇融資困境的優士網進行了裁員，不久後又在投資方的主導下調整了管理層，我和盧漢森相繼離開。而facebook和新浪微博也開始收緊對於開放平台的控制，缺少獨立的入口和激活用戶通路的第三方app活躍度大幅度降低，BranchOut從2012年下半年開始一路下滑到最終被低價甩賣，而新浪網則在微信的衝擊之下自顧不暇，再也無心經營第三方app市場。

第三輪創業：借勢移動互聯網起飛

2013年下半年開始，移動互聯網在中國的發展達到了爆發的臨界點，儘管職場社交領域創業困難重重，但LinkedIn數百億美元的估值依然吸引著眾多移動互聯網創業者進入，而LinkedIn自己在經過了長時間的觀望之後，也終於將正式進入中國提上了執行日程。

在移動互聯網上經營職業社交的好處在於：可以藉助讀取用戶的手機通訊錄快速的建立起一度人脈，而這恰恰是PC互聯網時代最難以獲取到的資源。10月，前搜狗和大街網的高管林凡創立了「脈脈」，次年初，Linkedin任命前谷歌和糯米網的高管沈博陽為中國區總裁，並公布了中文名稱——「領英」，並以合資公司的方式正式進入中國。這象徵著第三輪職場社交的衝鋒號角開始吹響。

脈脈有效的利用了移動互聯網的紅利快速獲取資源並搶佔了先發優勢 ，吸引了大量互聯網行業的從業者加入，成了新一輪職業社交平台的領跑者。在我看來，脈脈在產品和運營上確實有很多可圈可點之處，例如，早期通過新浪微博獲取了大量的檔案和關係數據，並採取了類似新浪微博的認證加V機制，後來在匿名社交大熱的階段，又不失時機的推出了匿名八卦板塊，並且一直在信息傳播和關係拓展機制上精雕細琢。

2014年8月，脈脈獲得了IDG和晨興的2000萬美元A輪投資，今年以來，脈脈開始了大規模的線下廣告投放，拉動著累計註冊用戶量突破了500萬。但是，關係型的社交網路依賴廣告來拉動增長並不是被證明行之有效的做法，如何在數量更多、類型更廣泛的用戶湧入時避免「蒸發冷卻效應」的發生，對脈脈來說是一個很大的挑戰。

圖3：脈脈今年以來百度搜索指數的變化趨勢

而領英則在穩紮穩打的基礎上，在公關傳播和企業市場拓展方面加快了腳步。2014年一年，領英在中國新增的用戶量超過400萬，這個數字比過去10年LinkedIn積累的中國會員還要多。相比之下，領英在產品上本土化的進程則稍顯遲緩，雖然界面實現了中文化，但是在慣性的作用下，用戶在填寫個人檔案時仍然在大量使用英文，其社區氛圍仍然顯得與中國主流的商業文化不那麼融合。社交類產品的功能設計受環境與文化的影響較大（這一點有別於像evernote這樣的工具類產品），而領英的產品體系龐大而複雜，牽一髮而動全身，中國團隊在核心產品上實現本土化定製的空間有限，這也直接導致了他們推出「赤兔」這樣一款全新品牌的職場社交產品，不過，這樣做也引入了更多的問題和變數。對於高大上的領英團隊來說，選擇這樣一種華麗的冒險，勇氣值得敬佩。

圖4：LinkedIn新產品「赤兔」的首頁示意圖

在全球市場中，憑藉十年多累積下來的勢能，LinkedIn已經成功奠定了自己在職場社交領域平台級的地位，鮮有挑戰者能夠撼動。它不僅在美國、英國、印度等主要英語系國家中佔有統治性的地位，而且也在不斷擠壓Xing在德國，Viadeo在法國的生存空間。只有中國、日本、俄羅斯等幾個有獨特商務文化的市場還尚在拓展階段。

圖5：LinkedIn在全球搜索熱度的版圖

在服務深度方面，LinkedIn也不再滿足於作為信息和人脈平台的價值，最近兩年頻頻出手，併購了智能會客領域的http://Refresh.io、在線教育領域的Lynda，前幾天剛宣布其內容發布平台上的作者數量超過了100萬，還新近發布了給企業使用的新聞分享產品elevate，這些都顯示出LinkedIn在布局上越來越重視知識與信息的獲取與工作效率的提升，希望用戶有更多的時間投入到LinkedIn平台之上。

給職場社交在中國的發展診個脈

LinkedIn是僅有的三家在美國大獲成功，但至今卻沒能成功複製到中國的社交網路服務（另外兩家是Instagram和SnapChat）。它核心的功能是使用戶在生活關係和身份之外，圍繞職場需求建立起另一套社交關係和職業身份，並以此為基礎幫助用戶實現職場上的目標。

職場人士的目標不外乎以下幾個方面：

• 更好的做好本職工作
• 在需要時找到新工作
• 本職工作以外的技能變現

實現的途徑主要有：

• 維護和拓展人脈關係
• 建立和提升個人品牌
• 獲取職業相關的知識和資訊
• 提高完成工作的效率和效果

圖6：職業服務為用戶提供的價值示意圖

這種商業模式能夠成立需要兩個要件：

1. 一度關係的質量和透明度

2. 職業檔案的質量和透明度

如果沒有高質量、能夠映射現實生活中關係的一度人脈，六度理論的應用場景——「通過認識的人結識需要的人」也就不成立了；如果缺少高質量、能夠完整映射職業經歷的個人檔案，就不能充分發揮出人脈網路的價值。

中國的商業文化缺乏透明度和信任機制的支撐，在現實社會中商業交易的促成更加依賴人脈，本來基於六度理論的職業社交網路可以發揮更大作用，但另一方面，急功近利的社會心態又使中國人缺乏「先投入，再獲取「的經營的心態，對秩序和別人的感受缺乏尊重，攫取式的透支平台的價值，使職場社交網路在中國無法形成牢固的根基。

LinkedIn模式並不是現有商業社交秩序的網路化表現，而是對現有秩序的變革和重建，因此需要時間才能被廣泛接受。即使在美國，LinkedIn也是一個「十年磨一劍」的故事，從2003年上線到2011年上市，它的成長過程中，飽受了各種質疑和爭議，早期的用戶活躍度也不算高。最終成功離不開種子用戶的帶動以及團隊一直堅持佈道和推動。這不是一個能夠被輕易縮短的過程。

圖7：LinkedIn從成立到上市的發展過程

從天際、若鄰到優士，都曾經為了擴大用戶規模而採取揠苗助長式的推廣，結果都導致了社交網路中著名的「蒸發冷卻效應」。人們在拓展商務人脈上的需求，總體是呈現向上的45度夾角的，你想認識的人不一定有需求認識你。新用戶的進入破壞了老用戶的使用體驗，使老用戶批量從網路中蒸發，如此反覆，整個網路的質量冷卻到了很低的水平才達到動態平衡。要克服「蒸發冷卻效應」，產品中要實現一定的區隔性，並且引入必要的秩序，而產品的完善和秩序的建立都需要時間來不斷迭代驗證。

問題是，如今在「唯快不破」的移動互聯網時代，職場社交領域的創業者再難獲得這樣長的時間和空間來教育市場和積累勢能。

從活躍度的角度來看，在PC時代，人們能夠接受長期不登錄的網站偶爾發來一兩條提醒，而在移動應用時代，卻不能容忍一個不常使用的app躺在手機內存中。

2015年，中國互聯網的使用者人數超過了6.5億，約佔成年人口總量的68%，職業社交平台月度的活躍用戶數量初步估計在500萬左右，不足成年互聯網用戶的5%，而在美國，LinkedIn的月度活躍用戶達到5600萬，約佔美國成年互聯網用戶群的28%，兩者發展程度之間的差距依然巨大。

圖8：2015年三月中美職業社交服務發展狀態對比

許多職場社交領域的創業者，依然向著這片看似存在的「藍海」游去。但這片「藍海」真的存在嗎？如今，社交網路的發展狀態已經與LinkedIn起步時不同，這些年來微信的崛起，極大的擠壓了專業化職業社交平台的生存空間。許多LinkedIn所能滿足的價值，已經被微信的功能所覆蓋，例如群組、引薦等；而微信強大的隱私設定功能，使人們對於將生活關係和商務關係分開，在微信以外重建商務關係鏈的需求不再那麼迫切。而LinkedIn沒被替代的獨特性，似乎只剩下了六度理論以及基於它衍生出來的人脈發現功能了，再用LinkedIn的成功故事來衡量中國職業社交未來的發展空間，無異於「刻舟求劍」，我們必須以全新的眼光來審視職業領域的機會。

職業服務的出路在哪裡？

過去幾年中，有一些產品試圖從周邊的領域切入來涉足職場社交，但曲線救國的路線能否行得通？

1. 以名片管理為需求切入職場社交
   這些年來既有在名片識別方面佔據技術優勢的名片全能王，也有主打雲端識別的脈可尋、經緯名片通，試圖通過名片管理來切入職場社交，但問題在於用戶要的可能僅僅是一個好用的工具。
2. 以招聘為動機切入職場社交
   招聘網站有著龐大的用戶基礎，進入職場社交領域看似順理成章，但問題在於用戶想要的只是找到一份工作，並沒有任何動機在招聘網站上去社交。事實上，用戶登錄招聘網站的頻次遠遠低於使用職業社交網路的頻次。
3. 以線下活動切入職場社交

   線下活動舉辦的風風火火，但人氣卻無法有效轉化到線上產品中。通過線下活動推廣是一個高成本低轉化率的方式，弄不好活動質量還會影響品牌的定位，早期主打活動的楚現、聚網都以失敗而告終。

這些方向上存在的共性問題是，產品核心功能與用戶社交動機之間沒有形成必然的聯繫。將網站運營者的需求凌駕於用戶需求之上的努力都必將導致失敗。

在平台級定位的產品上，脈脈和領英兩架馬車領先的局面已經初步形成，脈脈和領英還存在著成功的機會，但初創公司已經很難實現彎道超車，可以說平台級創業的機會已失。

所以說，初創公司應該做的是忘掉平台夢，先從充分挖掘移動互聯網的特點，在滿足用戶更碎片化的需求點上加以突破。在職場社交方向上，以平台定位的起步機會已死，滿足細分職業需求的機會長存。

這兩年來出現的有趣模式包括會會、Weave、在行、歡迎！ | 8點後8點後等，但發展階段尚早，而且側重於滿足人脈拓展需求。在我看來，未來職業服務的機會還存在於以下的領域。

1. 提高職場工作效率的工具

如圖6所述，LinkedIn服務的本職是讓用戶從人脈積累、個人品牌、知識能力等三個維度提升自我，從而達成自己的職場目標。像LinkedIn這樣的職場社交服務的強項在於人脈的拓展和維護，以及個人品牌的提升；在知識與能力積累，工作方法和效率改進方面則是弱項。而從使用頻度來說，與日常工作相關的效率工具則打開頻次更高。例如，拋開社交方面的功能不說，名片全能王作為一款名片管理工具一直都有著很成功的市場表現。

圖9：LinkedIn的強弱勢功能分析

雲服務的普及促使人們更多依賴互聯網來進行工作，這也讓效率工具得以發揮更大的作用。最典型的代表是這些年來崛起的evernote，它以筆記為切入點，已經開始覆蓋越來越多的工作場景，類似的工具還有被微軟所收購的願望輕單和Sunrise日曆等。除了這種通用類的工具，還有針對某類人群或職能的工具，比如LinkedIn不久前收購了針對銷售人員提供客戶背景調研的http://refresh.io，而致力於通過引入人工智慧提高人們排定會議日程效率的X.ai則在種子期就獲得了千萬美元的投資。

2. 面對專業人士的垂直服務

以上這張圖揭示了職場服務招聘價值與活躍度之間的關係。招聘價值越顯性的服務，人們的日常使用頻次越低；而與行業相關，具有工具屬性的垂直類社區，則擁有著更高的活躍度。

圖10：職場模式與活躍度的關係

以聲名顯赫的開發工程師社區——Github為例，它最初從提供代碼託管的純工具服務開始，發展到現在已經具備越來越多的社交屬性，並成為工程師樹立個人品牌的絕佳平台。事實上，在各個細分市場上都有這樣的服務，比如面向IT運維工程師的Spiceworks已經上市，面向醫生的doximity號稱覆蓋了全美50%以上的醫生。在國內，人和網與人脈通都已經從面向廣泛人群的職場社交模式，轉向為面向銷售人群的垂直職業社區。

3. 促進知識和信息流動性的分享服務

以airbnb和Uber為代表的分享型經濟公司，解決了信息的不透明所導致的資源壟斷和流動性不佳問題。用類似的思路去解決知識、技能和信息的流動性，值得職場類服務去思考和探索。知乎以問答的形式切入，靠著幾年來踏實的積累，已經成為內容型社區的領跑者，而其中職業的內容所佔的比重相當大；果殼推出的「在行」，以付費經驗諮詢的方式來促進知識的分享，但是線下見面畢竟是一種高成本的方式，再加上付費的門檻，很難期望短期內形成非常高的活躍度。

我對優士網經歷的反思

回過頭來說說自己在優士網那段經歷的收穫與反思，在有了一個夢幻般的開局之後，沒能帶領團隊達到期望中的高度是我最大的遺憾。創業的成功需要同時具備天時地利人和，而其中一方面條件不具備就會導致失敗，走在創業的路上，始終需要基於快速變化的環境做出判斷。優士當初的失敗，雖然可以把很多問題歸結於外部環境、文化的影響，但自身發展過程中也犯了許多錯誤。如果立足於當初的時間點重新來過，那麼我想會這樣做：

1. 追求更有機的增長

優士網增長最快的時候是實行邀請准入制，沒有任何廣告推廣和邀請獎勵的階段。對於熟人關係占較大比重的職業社交網路來說，當內部的化學反應發生時，就會自然形成巨大的口碑效應和膨脹張力。相反，若內部化學反應沒有充分形成，任何片面追求會員數量的過度推廣都會對社區的健康發展形成傷害。

有一個階段，在資本方的壓力下，優士網將viral rate（病毒傳播率）作為唯一的核心KPI，將重點放在了促進會員發送邀請方面，而忽略了社區的健康度，沒能把足夠精力放在促使用戶活躍和留存方面，這導致早期用戶因為需求得不到滿足，使用體驗降低而離開。優士網中後期所採用邀請送話費活動，打破邀請制開放註冊等手段都不足以改變自身發展勢能不足的狀態。

在移動互聯網時代，渠道的成本大幅度降低，不過，經營社交網路的本質規律卻沒有發生變化。對於創業者來說，不要被紛繁的表象所迷惑，任何喧囂都將歸於沉寂，用戶活躍度和留存率高的產品才能具有長久的生命力。

2. 保持簡單和獨特的價值

優士網上線之後，推出的第一個產品是招聘頻道，主打年薪20萬以上的職位招聘。這種高端招聘的模式是美國一家叫做theLadders的公司首先推出的，2010年theLadders正處於發展的黃金期，年收入超過1億美金。LinkedIn+theLadders的故事聽起來很美，但這種面對主動求職者的高端招聘頻道與主要面向被動求職者的職業社交模式並不天然匹配，至少推出的時間點是不適宜的。創業公司的資源有限，把資源投入到錯誤的方向上，即使對用戶體驗沒有負面影響，損失的機會成本依然很高。

2010年下半年開始，微博的快速增長給了優士網不少的壓力，當時優士網中也有一個頻道叫做微博，裡面是優士會員分享的原創內容，數量不多但用戶間互動很活躍，別有洞天的感覺。那時，一些同時在使用優士網和微博的用戶呼籲將優士網上的微博與新浪進行打通，這樣做可以降低他們發布內容的成本，而且看起來可以豐富優士網上的內容。但是，我們忽略了微博雖然具有商務屬性，但是其中也有很多與商務無關的生活內容，這些內容的引入不僅沒有起到活躍用戶的作用，反而稀釋了優士網獨特的價值。

這兩個例子對自己的反思是，對於已經有了一定用戶基礎的初創團隊來說，圍繞著產品的核心價值進行優化，往往比開發新功能更加重要。在引入新功能時，也需要對其價值進行反覆推敲，最好是能夠對產品的核心體驗進行擴展，對核心價值加以強化，而不是開拓新戰場，1+1並不一定等於2。

如果再重新來過一次，我們應該忍住開發新功能的誘惑，把更多資源投入到與核心體驗相關的精細打磨之上。讓產品保持簡單，永遠都是知易行難。

3. 更堅決的實現移動化

優士網其實從一開始就希望覆蓋移動平台，但是進入的時機和方法有些問題。2009年，優士網在開發PC版本時就找了一家外包公司同時開發iPhone和塞班的版本，可惜由於外包團隊經驗和能力方面的問題，拖延了很久也沒能完成。後來，優士網發布了移動網頁版本，並且通過簡單的封裝推出了移動客戶端，但始終沒有在原生應用開發上積蓄起自己獨立的開發力量。現在回頭看，如果能夠在早期移動應用外包開發遭遇挫折之後，能夠更堅定的自己組建原生應用的開發團隊，應該可以更好的把握住移動互聯網大潮所帶來的機會。

4. 打造更強更精鍊的團隊

一個創業公司所能達到的高度，最根本的還是取決於創始團隊的能力和境界。我作為聯合創始人和產品負責人，由於自己當時的視野、能力和所處的位置的局限，在一些關鍵時點上沒能幫助公司做出最正確的決策，是我需要承擔的責任，愧對同樣為優士網付出很多的小夥伴們的努力。

當公司看似遇到由於資源不足而帶來的發展瓶頸時，往往最容易想到的是招募新人和擴建團隊。但實際上，招募適當的人永遠比招募更多的人更重要。優士網有一個不錯的團隊，但是相對於公司當時的發展階段，人員的規模還是顯得太多了。更多的人必然會帶來更高的管理成本並消耗更多的資金，卻可能不會真正帶來效率的提升，而且在一些關鍵管理位置上用人的失當，還對公司的凝聚力形成了一定的傷害，所以招人之前，還是該三思而後行。

這條規則對於目前O2O領域重度運營的創業公司可能不適用，競爭的壓力要求他們必須在高速發展中去解決現有的問題，對創始人能力和境界的要求也更高，需要讓管理能力和組織架構的提升能夠跟得上業務規模和人員數量的擴展。

補記：文章發布一年多了，職業社交領域又發生了很多新變化，比如微軟收購LinkedIn（赤兔更加前途未卜？），語音知識問答類產品的火爆（如分答、值乎），脈脈也在直播領域開始發力。今天，這依然是一個機會與挑戰並存的領域，而在這個領域一直堅持的創業者都非常不易；未來，職場社交必然會與科技領域的新趨勢、新突破相融合，而不是複製當初LinkedIn成功的軌跡。

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