萬萬沒想到，極致服務體驗背後的套路都是一樣的！

簡介

有良好服務體驗口碑的公司，其實背後有很多思考的邏輯都是一致的。今天，我們以麗思卡爾頓作為切入點，看看其如何做到可以持續不斷的超越客戶的預期。什麼樣的戰略可以讓其從競爭激烈的酒店行業中脫穎而出？讓這篇文章通過品牌、體驗、人才三方面的戰略分析為你解密。

全文共計約2700字，閱讀時間8分鐘。

當你住一家麗思卡爾頓（下簡稱麗思）時，進門後一定會有一名服務員笑臉相迎，並問道「先生/女士，請問您如何稱呼？」。在你告訴TA之後，無論你走到麗思卡爾頓的哪裡，總會有人親切的稱呼你的名字。

在忙碌一天回到酒店後，開好的夜床上經常有一張員工手寫的問候卡片陪著毛巾象和甜點盒，讓你忍不住拍個照發個朋友圈。

走出房間去西餐廳吃個愜意的晚餐。這時，你最喜歡的球賽開始了，剛掏出手機準備觀看，就會有服務生走過來把手機支架放在桌上，並說「X先生/女士，如果方便的話，您也可以用這個架一下手機。另外，您想喝點什麼嗎？」

第二天早起，趕在跨洋的電話會議前去其在CBD高樓間的露天游泳池好好游個泳。當你準備回更衣間時，會有服務員過來和你說「X先生/女士，太陽出來後這邊走有些曬，我帶你從陰涼處回去吧」，並親自把你帶回更衣間前五米處停住，說「您直走就到了」。

這些體驗都在麗思非常常見，它們很好地體現了麗思優質服務的三部曲：

1. 熱情真誠地問候客人，親切地稱呼客戶的姓名。

2. 提前預期每位客戶的需求並積極滿足。

3. 親切送別。親切稱呼客戶姓名，熱情地告別。

麗思是如何定義奢華體驗的品牌標準的？為何麗思總能注意到這些競品注意不到的服務細節？為何麗思又總能找到有預判客戶需求能力的員工？我們主要分為品牌，體驗和人才三部分的戰略來分析 。

只服務紳士淑女

關於品牌：

首先，客戶群精準，只服務紳士淑女。

其次，與本地的人文與自然特色相融合。

最後，基於定位與本地特色定義標準。

麗思卡爾頓將品牌標準分拆為服務標準、產品標準和流程標準。

麗思卡爾頓在標準設定與管理上一直都是行業內的標杆水平，其在1990年左右就引入了全套完善的精益六西格瑪(Lean 6-Sigma)來進行服務流程質量控制與改善。

BMW Designworks的副總裁Annette Baumeister曾說過「奢侈的定位在於極大的舒適感和愉悅感」。我們接下來就來看看麗思是如何通過體驗戰略帶來的「極大的舒適感和愉悅感」來映射起品牌定位的。

2000美元的授權

關於體驗：

麗思在現有標準制度十分完善的情況下，充分授權員工，讓每個員工可自由支配2000美金的額度來滿足客戶的各種需求。

這種服務文化的背景下，麗思用標準來衡量服務下限保證客戶沒有驚嚇，用授權來提供充分的服務微創新環境保證客戶時常有驚喜。

接下來我們就來好好觀察一下服務卓越的公司關於體驗的相同思考：

假設一下員工A服務於麗思卡爾頓，員工B服務於一家不給員工高度授權的公司。當員工A遇到一名對飯菜不滿意的客人時，TA可以立即通過CRM系統了解到這名客人的背景信息與喜好，並自己快速做出決定，甚至花費2000美金再送一些他可能會喜歡的菜品與服務。

而員工B就需要先詢問客人菜品的問題，了解清楚後再去找領導反饋溝通，如果想送個菜的還要去找店長。而恰巧店長這時候下樓抽煙去了，等找到店長，需要再把情況講一遍，店長最後還不同意送菜。員工B只好接著回去與這位等了20分鐘後出離崩潰的客人爭論菜品到底是不是有問題。

你要是這位客人，你選哪家酒店作為入住的首選？你要是員工，你又選誰作為僱主？

為什麼所有的服務標杆企業都高度重視對員工的授權？例如，小米客服可以隨意送客戶配件，海底撈員工可以送客戶菜或禮品，虹夕諾雅員工幾乎可以自己改服務標準。

道理顯而易見，因為服務創新一定要從下至上，企業的職責只是要創造創新的環境，授權以及強大CRM系統等。真正接觸客戶的只有一線員工，如果他們在服務客戶時因為無授權縛手縛腳，或是無工具支持力不從心，企業是不可能持續超越客戶不斷變化的預期的。

在創新的基礎上，麗思還不斷增加服務實體觸點（Touchpoint）。例如，入住時的迎賓飲料，各式各樣的祝福卡片，漂亮精緻的糖果盒，等等。上述服務每一樣的成本都不高，但卻可以轉化更多的客戶分享。這些實際上也都來自於被授權員工的微創新。

現在的互聯網企業幾乎都將用戶體驗奉為圭臬：

一切以用戶價值為依歸——騰訊

簡單可依賴——百度

創造用戶價值——滴滴

這些企業都使用了大數據的手段去洞察用戶，提供超越用戶預期的服務，為用戶創造價值。

騰訊的用戶研究&體驗設計中心更是個中翹楚，持續陪伴用戶成長接近20年，推出了無數個偉大的產品。但其背後的思考實際上和麗思是一致的，騰訊也對各項目組/工作室充分授權，微信和王者榮耀也都是自下而上的創新。

這些事情說起來容易但要求全球91家酒店的每個員工都能貫徹執行實是非常困難，這就要求企業對員工的「選、用、育、留」投入更多的精力。接下來，就讓我們看看麗思卡爾頓的人才戰略。

甄選與250+小時的培訓

關於人才：

設想一個麗思的員工打罵了他們的客人，這個客人一定會不依不饒，最後會迫使他們為公關、品牌、客服等多方面支付巨額劣質成本。

所以，麗思這樣的頂級服務公司總是只招聘那種可以從滿足客戶時獲得成就感的員工，他們秉承著寧缺毋濫，只選擇合適的、有共同價值認同的人進入的原則。對人才「甄選」而非「僱用」。阿里在這個問題上甚至將價值觀加入到了績效考核當中。

即使選到合適的人，依然會進行高強度的培訓幫助員工成長。入職前21天培訓，對比同樣的優秀的服務企業迪士尼樂園的14天培訓還長了50%。入職後每年至少250小時的列隊(Line-up，每天的正面案例分享會)培訓。

這些措施讓麗思在多地成為最佳僱主，年化流失率低於18%，相較同行業的100%來說簡直低得令人髮指。公司深刻理解服務文化不可複製且可成為公司的壁壘。

麗思與蓋洛普多方面的合作，高度重視員工的忠誠度和敬業度，認為員工的忠誠度是高於用戶忠誠度的存在。只有滿意的員工才有滿意的客戶，也只有滿意的員工才能更好地實施高度授權，激發他們的潛力。

騰訊對員工滿意的關注也可謂是無微不至，且投入了大量資源打造「管理」與「專業」的雙通道員工成長體系。

不得不說，在如何優化客戶體驗上，這些卓越的公司英雄所見略同。

結論

麗思卡爾頓在品牌維度，拆分為服務、產品、流程三方面的標準質量管理，來管理服務下限；在體驗維度，高度授權並提供強大的系統支持來保證服務創新環境，來提高服務上限；在人才維度，分配大量資源到人才的甄選與培訓來確認有合適的人可以完成麗思在品牌與體驗維度的目標，從而從紅海中殺出，成就了跨世紀的偉大事業。而巧合的是，幾乎所有體驗卓越的公司在這幾方面的思考均與麗思卡爾頓一致，看來要想做好體驗，大家的套路都差不多。

附錄：麗思卡爾頓信條與服務準則

信條：

1. 以客戶得到真誠關懷和舒適款待為最高使命。

2. 我們承諾為客戶提供細緻入微的個人服務和齊全完善的設施，營造溫暖、舒適、優雅的環境。

3. 麗思卡爾頓之行能使您愉悅身心、受益匪淺，我們甚至還能心照不宣地滿足客戶內心的願望和需求。

服務準則：我為成為麗思卡爾頓酒店的一員感到自豪

第一條：建立良好的人際關係，長期為麗思卡爾頓吸引客戶。

第二條：敏銳察覺客戶明示和內心的願望及需求並迅速做出反應。

第三條：能夠為客戶創造獨特難忘的親身體驗。

第四條：了解在實現成功關鍵因素和創造麗思卡爾頓法寶過程中自己所起的作用。

第五條：不斷尋求機會創新與改進麗思卡爾頓的服務。

第六條：勇於面對並快速解決客戶的問題。

第七條：創造團隊合作和邊緣服務的工作環境，從而滿足客戶及同事之間的需求。

第八條：有機會不斷地學習和成長。

第九條：專心制訂與自身相關的工作計劃。

第十條：對自己專業的儀錶，語言和舉止感到自豪。

第十一條：保護客戶、同事的隱私和安全，並保護公司的機密信息和資產。

第十二條：負責使清潔程度保持最高標準，創造安全無憂的環境。

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