Digital Platform與生態系統創新

Digital Platform與生態系統創新

來自專欄 IT Go還是要從那些讓大型企業心煩的互聯網公司說起。隨著自動化和數字化的推進，一個又一個資源豐富的行業龍頭企業不斷被一些新興的互聯網創業公司搞得焦頭爛額。亞馬遜、Uber、阿里巴巴、騰訊這樣的公司讓很多零售企業、計程車公司、運營商江河日下。這些大型企業也從不甘心束手就擒，很多企業投入巨資跟隨新的商業模式和經營方式，但是很顯然傳統零售商進入電商領域後也很難幹得過天生的數字化公司亞馬遜和阿里巴巴，更不用說在雲計算、互聯網金融這樣更加專業的領域。大型車企投資電動汽車、自動駕駛、共享經濟，但是要趕上特斯拉、谷歌、Uber目前還是遙遙無期。斯坦福商學院的課程「實業家的窘境」（The Industralist』s Delimma)深入探討了該問題。大型成熟企業的內部體系，包括KPI、流程、考核、招聘、晉陞、投資戰略等都是為了支撐現有的商業模式設計的。這套體系運轉多年，非常成熟很難改變，而且往往又和數字化商業模式所需要的體系有很大差距。這是大型企業的第一個煩惱。

如果深入看一看過去10年最為成功的新企業，可以發現他們都具備一個很常見的超能力：利用數字化技術塑造客戶的某種生活習慣和使用模式，從而深度介入用戶生活。這樣的數字化關係將客戶親密度提高了不止一個數量級，這使得這些企業有大量的機會推出高度定製化的產品和服務，快速提高客戶滿意度的門檻。而成熟企業往往很難體現出這樣的能力，既有的價值鏈和利益使得它很難抓住新機會，即使這些企業擁有一個高瞻遠矚的董事會，能夠克服企業內部複雜的利益糾葛，但是企業已有的合作關係也不會允許企業顛覆已有的模式。Uber能夠藉助一個App迅速的知道你現在想去哪，計程車公司則無法做到。特斯拉可以每天獲取駕駛者的用車數據，車企則只有在車輛保養的時候才能獲得你的駕駛信息。Netflix採集用戶位置和觀影時間的能力顯著高於DVD租賃公司。這些企業所體現出的介入用戶生活的能力顯著強於對手，或者領先對手很多年。這是過去10年最為成功的企業所體現的共同特徵。與用戶建立親密關係，可以創造巨大的商機，公司可以捕捉用戶數據、推出新的服務、形成社交傳播效應、縮短反饋環，這樣的企業必然在競爭中佔優。

這是如何做到的？僅靠提供一個App顯然不夠。這些企業在構建與用戶的親密關係時，往往需要打破已有的分銷體系、採購模式、服務模式才能做到。你可能需要幹掉分銷商，採取全新的渠道戰略，採用顛覆性的定價，在商業模式和渠道策略上同時轉變，才有可能利用數字化技術建立一種新型的客戶關係。大型企業很難做出這樣的決定，無法打破存在多年的合作生態。這對合作夥伴的衝擊太大。那麼特斯拉為什麼會成功？汽車製造是一個極度依賴供應鏈生態環境的行業，你必須從已有的產業鏈中做大量的採購，並且遵循很多行業規範才能把各種零配件組裝成整車。這樣的生態之下，根本不可能做出跳躍式的改進。特斯拉依靠縱向整合(Vertical Integration)做到了，它有自己的分銷渠道、充電網路、電池製造，縱向整合可以帶來巨大的創新空間，但是挑戰也同樣巨大：超高的運營複雜度，擴張速度太慢，交付能力不足。這種現象你很容易理解，但是有個問題需要解釋：為什麼這些事情只在過去10年出現？答案是在更早的年代中，IT過於昂貴，導致只有大型企業才能承擔，而他們沒有顛覆價值鏈的動力，因此那時的IT只用於業務流程自動化。只有到IT便宜到可以被廣泛的創業者利用時，數字化技術才會被用來顛覆一個行業。

那麼結論很清楚了：企業如果願意改革現有的價值鏈，那麼利用今天的數字化技術，你可以構建一種全新的用戶關係，快速顛覆一批大型成熟企業。

這聽起來似乎也不太難，只要心狠手辣就行了。但其實並不是這麼容易，已有的價值鏈被顛覆掉、舊有的合作關係被打破，這並不意味著你不再需要合作夥伴。你可能反而需要構建一種更加複雜、更難以運營的合作關係。例如Uber需要和成千上萬的司機構建合作關係，亞馬遜的雲計算平台需要和無數的中小企業和獨立開發者構建合作關係，蘋果的AppStore需要和全球的開發者構建合作關係。這顯然很不容易。更為麻煩的是，對於你要構建的新的價值鏈來說，你的合作夥伴是誰已經不太容易搞明白了。例如萬科地產，它未來的合作夥伴可能是格力電器，因為它們可以共同嘗試深度介入業主的生活，構建一種密切的用戶關係。例如思科網路，它未來的合作夥伴可能是醫療機構，因為它們可以共同嘗試深度介入患者的生活，構建親密的用戶關係。沿著這個思路，你可以引入多方合作關係，構造更加複雜強大的生態，例如思科+醫生+醫院+患者，在多個用戶關係之間構建密切的聯繫。這是思科、空中客車、DHL等企業正在嘗試的生態系統創新（Echosystem Innovation）。它們的合作夥伴來自各個行業，零售、醫療、金融、製造，構建的合作關係是過去難以想像的。這種情況的根本原因是，越來越多的機遇是本公司或者本行業根本無法把握的，它需要一些獨特的解決方案，創新會在哪裡發生很難預料。如果企業僅僅憑藉投資或者收購創業公司來實現創新的話，又往往無法引導創新方向，只能被動接受創新的結果。生態系統創新的差別是企業主動合作參與創新過程，提供平台接受創新理念並快速將其商業化。

那麼問題來了，創新雙方可能都會面臨高昂的IT成本。設想你是一家特種汽車租賃公司，你擁有一萬台工程車輛對外出租，當你想要構建一個類似滴滴這樣可以快速撮合供需雙方的平台時，你需要花多長時間和多少錢來構建這套IT系統？而如果你能直接和滴滴合作又會如何呢？滴滴在推出呼叫計程車的業務後，不斷推出快車、專車、租車、公交車的業務，這些新業務快速推出，僅需在App上增加一個菜單就能把新業務推至用戶手中。這樣的平台化戰略同樣見於微信、QQ、美團、百度、淘寶，它們的共同特徵是基於一個足夠精良的數字化平台（Digital Platform），企業和它的合作夥伴可以更快的開發新的服務、高效的觸達用戶、形成社會化傳播、縮短反饋環。這個數字化平台可以把企業的IT能力和數據服務化，以微服務的形態拆解成可以自由組裝的單個服務，並且開放給合作夥伴使用。當你的員工或者合作夥伴有了一個新想法，例如他們設計了一個全新的報銷系統，可以將報銷的流程效率提高50%，如果他們需要為了這個小的想法去開發一個新的財務系統和OA系統，那麼成本可能高達幾百萬，時間長達6個月。而如果他們可以通過一個數字化的平台，利用已有的微服務重新組裝業務流程，僅需在用戶體驗上重新創造，那麼創新想法可以更快的推向市場。這樣的數字化平台可以向所有人公開，例如任何人都可以使用淘寶的開放平台，自行實現一套淘寶店的訂單管理工具，而不用自己去實現相關的進銷存系統。數字化平台也可以僅向員工和合作夥伴開放，例如亞馬遜的員工可以在統一的數字化平台上快速開發新的業務系統。

經過這樣複雜的論述，我們可以推導出這樣的結論：當一個企業想要在已有領域彎道超車，或者進入一個新領域時，它需要考慮如何重塑價值鏈，構建更加強大的用戶關係。這樣的新型用戶關係需要引入很多新的生態合作夥伴，共同構建一個生態系統創新的環境，這樣的企業需要構建Digital Platform作為IT基礎。對那些大型成熟企業來說，他們當然不希望自己的傳統業務被顛覆，但是這些企業同時也很期望快速進入新的領域，例如華為希望進入企業雲和能源，賓士希望進入共享經濟。在這些領域內，傳統企業將扮演顛覆者的角色，通過產品和模式創新去影響現有的市場格局。
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