新手提示：OKR不是項目管理，更不是任務管理
目標和關鍵結果（OKR，Objectigve and Key result）
OKR方法在管理體系中深受大眾歡迎，加之淺顯易懂的原則，讓設定目標和執行變得更加容易——每個目標需要對應3-5個可衡量的關鍵結果。其中，可衡量是制定KR最重要的因素之一。這裡有一個OKR的示例：
目標O：推出一個成功的辦公協作軟體關鍵結果KR：- 在年底前讓App下載量超過100萬
- 軟體在應用市場中同類產品中排名進入前5
- 2017-2018年第四季度活躍用戶數達到7500人
- 年底前銷售額達到2000萬
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項目管理（Project Management）
比起OKR，國內對項目管理的關注和應用很早就開始了。項目管理的原則應用在各行各業，並出現了很多培訓機構、證書和不同流派。
在項目管理的過程中，我們不僅要管控項目細節，還得保證在規定時間內交付出客戶滿意的產品或服務。不同的行業，項目管理方法也有差異，例如在軟體行業，大家普遍採用的有：Scrum、看板、瀑布式開發等。
目管理大致包含這些事情：確定客戶需求、設定目標、協調資源。下面是一個項目管理的結構示例：
項目：建立銷售制度
任務：
- 招聘一位資深銷售副總裁
- 擬定銷售代表培訓計劃
- 製作銷售手冊
別把OKR當作項目管理
我們看了上面的例子就很容易發現，OKR定義了交付的標準，以及為什麼交付這些（為了達成O）。而項目的任務定義了怎麼做，才能達到項目目標。
有的新手，往往會把OKR當作項目管理。例如在一個季度中，你可能會這樣說出自己的OKR：
O：建立銷售制度
KR：
- 招聘一位資深銷售副總裁
- 擬定銷售代表培訓計劃
- 製作銷售手冊
問題在哪呢？首先，制定O一定要具備目標性，你知道，Objective翻譯過來就是目標、意圖的意思。在這個案例中，你為什麼建立銷售制度？並沒有做出回答。
另外，KR也不符合SMART原則，無法衡量。這意味著你無法證明了這個目標已經完成。
這其實就是把項目管理思維套在了OKR上。
如何把OKR和項目管理結合
從有些層面上來講，OKR和項目管理之間是互補的。俗話說，光說不做假把式，如果我們只制定OKR，卻沒有制定相應的任務，這等於白日做夢。當然，還有句話叫「光練不說傻把式」。當我們只是一味的去完成任務，卻不清楚為什麼要完成，就會像無頭蒼蠅一般亂飛。
當你清楚了KR的標準，我們就可以用項目管理去細分每一步，落地到具體的任務，以確定如何實現OKR。
還有個恰當的對比，OKR從宏觀出發，它會去激勵和引導團隊進行自我提升。項目任務從微觀出發，它能夠帶領團隊了解細枝末節的事情。
總結一下：OKR更關注「為什麼做」和「完成標準」。而項目管理更關注「怎麼做」的實現層面。
接下來我們來參考兩個例子，看看OKR在不同項目中如何發揮作用。比如市場部中內容營銷團隊，他們主要負責增加品牌曝光、產品引流和提升產品銷售。
項目1：加大內容營銷的效果
任務：
- 在主流媒體上創作博客
- 用特定關鍵詞來增加展現量
- 新增發布平台
- 增加各平台的粉絲數
- 為每個產品創建2個用戶畫像
- 宣傳標杆客戶案例
- 製作宣傳片讓觀眾了解產品和其特性
- 評估網站活躍度
當內容營銷團隊增加了線索數量，銷售團隊就有機會帶來更多成交客戶。
項目2：將潛在客戶轉化付費
任務：
- 列舉潛在客戶清單
- 預約和拜訪客戶
- 向客戶演示我們的產品
- 回答他們的問題，消除他們的疑慮
- 關閉這條線索
- 跟進反饋
隨著我們完成這個項目，我們離「年底前銷售額達到2000萬」這個關鍵成果又近了一步。
關鍵成果和任務的區別
很多公司將OKR融入項目管理後，遇到最多的困惑是如何區分任務和關鍵結果。經驗告訴我們：
- 如果它本身就是最終結果，那麼它就是關鍵成果
- 在某一步中能體現出其交付價值，那麼它就是關鍵成果
舉例來說，「在主流媒體上創作博客」不能被稱之為關鍵成果，因為寫博客這個過程並不能體現任何價值。如果我們改成，「每月從3家媒體平台至少4個外鏈獲取1萬個訪客」看起來會更像關鍵成果，我們在多看些例子來對比下區別。
部分內容編譯自：https://upraise.io/blog
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