新渠道：消費升級賽道出現，你還不上車，在等什麼？

形勢似乎很好

國家統計局最新的數據顯示，2017年居民消費支出對全年GDP增長的貢獻率為58.8%，同樣這個數據，5年前的2012年是51.8%，10年前的2007年是38.6%；還是同樣這個數據，全球各國最近三年的平均值約為60%，歐美髮達國家約為70%。所以，無論是縱向看趨勢，還是橫向看規律，我們的整體消費形勢已經走在了一條向上的曲線上。

上面只是宏觀數據，我們「身邊的數據」和自己的直覺，似乎也驗證了某種趨勢。在速食麵負增長被媒體充分渲染的同時，另一類數據也頗能證實一場消費升級正在形成：2015～2017年，主要電商平台中高端價位商品消費總額上升27%（其中阿里中高端價位商品突破1.2萬億元人民幣，相當於當年全年中國人境外消費總額）；各類線下零售企業規模和特色各異，但2017年都有一個共同的關鍵動作——「品類優化和品牌調整」；電商的產品和運營人員則普遍感到「年初定的商品類目不適用了」，又需要調整和擴充；再看具體品類，除了我們熟悉的智能馬桶蓋，阿里的數據2016～2017年新增的高增長品類還有洗碗機、自動平衡車、健身服裝、乳膠床墊、加濕器、無人機等，以及生鮮食品、紙質圖書和相機，甚至還包括溫灸器、花瓶。

影響消費升級的因素有「兩短兩長」。短期是：居民購買力的增長、豐富的產品供給。長期是：技術革新、更年輕和多元化的消費人群。這些宏觀利好，對具體一個企業的影響則是喜憂參半的。一句話就是：消費升級很好，但和你有什麼關係？如果消費升級是一個新賽道，憑什麼你只能上車而不能下車？

怎麼適應新賽道

1、產品：從「小」做起

從1978年改革開放算起，跨越40年，儘管政策有差異，人事有更迭，但絕大多數企業的經營方向，核心就三個字——規模化。企業主關心的是公司怎麼做大，從單體做到集團，從國內做到國際，從服務家門口到覆蓋全渠道。很自然，這個階段最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流產品，覆蓋更多渠道。

企業問題很多，但因為外部空間夠大，新老同行都在搶地盤，這個時間就像所有遊戲的初級階段，其實是速度決定生死。

從2015年開始，多數專業研究機構和零售企業自身的數據都表明，「90後」已成為增長最快的消費主力，和「85後」並列，他們可預期的消費金額在未來5年內也將呈高增長趨勢。「90後」人群是很難貼標籤的一代人，不從眾，不盲從，價值觀更加多元，消費取向更加豐富；相比較「80後」、「70後」，「90後」是自我意識最強、自我認知最高的群體，作為互聯網原住民，有著獨立的消費決策能力，信自己，看心情。

面對這樣複雜而有趣的用戶，在企業內部，市場洞察和用戶細分的能力被推到前所未有的重要程度。企業做產品的原點，從一開始就發生變化：從做大到「至少先做好」；從讓大多數人滿意到「先讓他滿意」；從適銷更多的渠道到「在適合的地方出現」。

網易雲音樂、阿里釘釘、騰訊企點、故宮文玩、江小白、盒馬生鮮、喜茶、喜馬拉雅FM等等，都是這幾年各自領域的突出案例。他們各自的運營竅門很多，透過傳播看產品，他們共同的運營原則就是：先別想著做大，從服務最核心的一部分人起步，與他共鳴，充分挖掘他的需求。其他人還真沒那麼重要。

2、運營：從「根」動起

有人問過加多寶的大老闆：同樣的資源在當下，還可以運作出一個爆品涼茶嗎？其實對方的答案已經不重要，你看年輕一代手上常捧什麼，常在哪裡排隊買，每年愛吃的零食，就大致知道結果了。

傳統企業習慣大而化之地做事。從目標推導策略，再用行動支撐策略，層層分解，級級表態，「我計劃怎麼做」的能力確實一級棒。接下來就是周周盯銷量，天天「打雞血」。但幾乎共性的問題是：研究內部協調太多，研究外部用戶不足，把大量的管理時間消耗在內部衝突管理和資源平衡上。

不管是純線上產品還是線下產品，扁平化、及時化、趣味化是共同的消費取向，這背後，是對運營策略和效率的考驗。在同樣「年輕一代」的用戶紅利面前，怎麼連接，怎麼供給，怎麼黏合，是共同的作業。是否能從與用戶相關的「第一性」角度去考慮問題就成為根子上的問題，而後才是選擇業務方向，管理前台產出，配置後台資源。

具體一個產品或品類，「第一性」不處理好，出生就意味著死亡。那什麼是用戶運營的「第一性」呢？

·你最想服務哪類用戶？

·他在哪些問題或場景觸發下需要這個產品？

·哪些核心功能匹配他的需要？

·哪些輔助功能最先被他選擇？

·哪些渠道能幫助他了解產品？

·哪些渠道能方便他實現購買？

·在他的消費決策路徑里，我們需要植入什麼，讓他覺得更可信任、更有趣？

·在整個用戶消費周期中，我們需要植入什麼，讓他覺得更可信任、更有趣？

·行業內，不同渠道間，單客運營的成本是多少，怎麼構成，趨勢怎樣，怎麼降低？

·如果有100元營銷費用，從一個用戶的獲得感角度，最有效的配置是什麼樣？

……

同樣是一首音樂或音頻，有的想到創作者，有的想到表現風格，有的想到播放時長，有的想到購買價格。而在喜馬拉雅FM產品經理眼裡，「第一性」要問自己的卻是：用戶在什麼場景下聽什麼產品價值感更高？在上班路上？在公司里？在回家路上？在床上？在聚會中？在親子時間？我們為這些空間提供什麼樣的產品？

在大眾消費年代，用戶被過早地固化成產品，有產品即視為有用戶，而後開始一場資源消耗戰；在小眾消費年代，用戶被擁戴回運營的原點，企業體制和管理風格千差萬別，但公司內的唯一共同語言就應當是「用戶語言」，其他則雜音太多，最終讓太多的事陷入無解。

3、組織：從「頭」開始

當下，新零售的各種解讀與舉措很多，技術派、渠道派、賦能派……莫衷一是。對於傳統製造和零售企業來說，「王的盛宴」只是別人家的煙花，而錘鍊自己的內功是當務之急之重。而且，各種需要與矛盾又會指向組織變革。

用組織與技術重新布局人力資源，目的是能夠把公司內的生產力一一對應到具體的用戶、產品和收入，減少內部不可測量、不可持續、不可加速的內耗品。

組織的功能與結構，既要保障當下業務，又要面向未來競爭。如何調整到能夠常態化地完成用戶洞察和需求論證？如何實現用戶全周期的體驗管理？如何將大部分資源用於增加新老用戶價值？現在各種做法很多，建立用戶或產品導向的業務單元、前中後台的分類設置、內部大平台、項目做小微等，各家自有一套。

以變為美，這就是管理者應有的心態。把「打雞血」的時間，用來主導實際變革，從具體項目開始，日進月精，真正做到「求師於外，求變於內」。還是以阿里為例，它有一個大家可能都沒注意到的巨大貢獻，那就是：在企業高效運營方面，長期以來它真真實實地影響了一大批阿里生態下的大中小合作企業，包括最早的一批淘品牌，從簡單模仿到自主創新，建立起一套適應用戶與增長的管理機制。

回首合作路，當阿里每年在變的時候，他們的心態是積極的，行動是共振的，投入是長期的。有不少公司，你大可把它看成換了空間的小阿里，大到組織設置、業務布局、數據驅動和管理制度，小到牆上的標語、年會的口號、日常的公文。你可以想像，作為阿里的用戶，是不是已經處於一個內外同頻共振的服務環境里？

總結

應對消費升級，對外是一場依靠產品與技術的用戶爭奪戰，對內則是一場事關競爭能力的組織革新。內外雙修，這場「消費升級」可能才和你有關！