維書會 | 維解讀：第7期《卓有成效的管理者》讀書筆記

大家好，歡迎來到維書會第7期，讓我們一起讀書。我是李維。

這一周我要給大家解讀的是《卓有成效的管理者》

為何推薦這本書？

這本書的作者被譽為「現代管理學之父」，「大師中的大師」。他的著作影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們，他就是彼德·德魯克先生。大家一定都不同程度的熟悉他。

2002年，美國總統布希宣布他成為當年「總統自由勳章」的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。

傑克·韋爾奇說：「全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。」

比爾·蓋茨說：「在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。」

而這本《卓有成效的管理者》是德魯克最著名的管理學著作之一，傾注了德魯克極大的心血。

內容概要

彼得·德魯克57歲那一年，也就是1966年，《卓有成效的管理者》英文版於首次出版，至今已49年，這是一本老書，被譽為經典中的經典，那麼，今天就讓我們來重讀經典。

管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。那麼管理者如何卓有成效？本書回答了這個問題。

這本書的核心是講為成果而工作。全書貫穿著一個完整的邏輯，即組織的命運繫於成果，組織成果源於外部的機會，源於組織的有效決策；源於人的長處的發現與發揮，源於組織對人「自我發展」的激勵；最終這一切源於管理者「自我管理」的有效性，管理者的有效性作為一種習慣是可以學會的。沿著這個邏輯，我們才能明白，管理者自己工作的有效性，如何決定著一個現代組織的命運。

關於管理方面的著作通常都是談如何管理別人的，而本書的主題卻是如何管理自己，如何才能使自己成為卓有成效的管理者。實際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會給其他人樹立錯誤的榜樣。

誰是組織中的管理者？

作者認為管理者並不僅僅是我們通常認識的公司中的管理人員，而是泛指知識工作者、經理人員和專業人員，由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。

本書研究的對象並不僅僅是企業高級主管，而是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識工作者而寫的。

一般來說，管理者普遍才能較高。但是作者說，一個人的有效性與他的才能之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果，只是我們的資源，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。

「有效性」是「知識工作者」的一種特殊技能。對「體力工作」而言，我們所重視的只是「效率」。體力工作的成果，通常可以用數量和質量來衡量。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰，雖然他們沒有下屬，但他們仍然算是管理者。

管理者通常會面對的四類非其本人所能控制的現實難題。

①管理者的時間往往只屬於別人，而不是屬於自己。他們是組織的囚徒，每一個人都可以隨時來找他。

②管理者往往被迫忙於「日常工作」，即例行工作。

③只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效，特別是知識工作者。組織是能使個人才幹得以增值的一種工具。

④管理者是身處一個組織的「內部」，受到組織的局限。

上面所說的四項現實問題，是管理者無力改變的。因此他必須明了：如果他不致力於學習提高自己的有效性，就不可能成為卓有成效的管理者。

卓有成效的管理者須具備的5個要素

德魯克先生通過大量調查研究得出了卓有成效的管理者的5個核心要素：

要素1：知道他們的時間用在什麼地方。（時間）

要素2：重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。接到工作或任務首先自問：別人期望我做出什麼成果？（貢獻—結果）

要素3：善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。（利用長處）

要素4：集中精力於少數重要的領域，產生卓越的成果。他們會按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。他們知道：要事第一。

要素5：善於做有效的決策。有效決策絕不會是「一致意見」的產物，而是在「不同意見討論」的基礎上做出的判斷。

要素1：如何掌控自己的時間：時間管理

關於管理者任務的討論，一般都從如何做計劃說起。這樣看來很合乎邏輯。但有效的管理者認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。因為時間是一項限制因素，是最稀有的資源，也是最特殊的一項資源。只有時間，是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的。時間的供給，絲毫沒有彈性，沒有價格可資調節。時間也完全沒有替代品，在一定範圍內，某一資源缺少，可以另覓一種資源替代。

做任何事情都少不了時間，時間是必須具備的一個條件。對時間的有效利用影響了人一生的成就。但是對這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源，絕大多數人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區別，就是他們非常珍惜自己的時間。但是普通人卻往往最不善於管理自己的時間。現在很多年輕人，手機上佔有了他們大量的時間，但他們絲毫不覺察。

例子：

某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：l／3用於公司高級管理人員研討業務；1／3用於接待重要客戶；其餘I／3則用於參加各種社會活動。但是，等實際記錄了六個星期之後，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他花的時間很少。原來，他所說的這三類工作，只不過是他認為「應該」花時間的工作而已。

碎片化的時間跟碎片化的知識是一樣的，沒有多大用處。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。人都是時間消費者，而大多數人也是時間的浪費者。

往往組織規模越大，管理者實際可掌握的時間越少。身為管理者，也因此更應該知道自己的時間用在什麼地方。

首先，我們要學會：如何診斷自己的時間。看看我們的時間都去哪兒了？

⑴第一，記錄我們時間耗用的實際情形。「當時」立即加以記錄，而不能事後憑記憶補記。記錄一段時間以後，通常都會發現自己的時間耗用得很亂，浪費在種種無所謂的小事上。

⑵第二，要做有系統的時間管理。要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，儘可能將這類活動從時間表上排除。

①首先要找出什麼事根本不必做，因為這些事浪費時間，卻無助於成果。

②其次找出時間記錄上的哪些活動可以由別人來替代而又不影響效果

③反省自己有沒有浪費別人的時間。誠懇地問他的下屬：「請你想想看，我常做的哪些事情，浪費你的時間而又不產生效果？」

其次，消除浪費時間的活動。

⑴找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。

例行工作往往佔用了我們的大量時間，我在軟實力的課堂上講過「管理中的例外原則」，常規的事按流程辦，例外的事請示領導。同時管理者必須有一種能力，就是不斷的將例外工作變成例行工作。發現一個問題，建立一個系統，解決一類問題。此處不再贅述。

作者說，往往一個管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將其變成例行工作了。

⑵人員過多，也常造成時間浪費。

「某工作2人在2天內可以完成，4人一起做，需幾天完成?」這樣的問題，對小學生來說答案應該是1天。但是在一個組織里，正確答案將可能還是2天，甚至於更長。

⑶如果系統不健全，其表現就是會議太多。

會議，是組織缺陷的一種補救措施。會議太多，表示本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂，協調複雜，以及未能將信息傳送給需要信息的人員。

⑷信息功能不健全。信息未在組織中充分共享，或者信息的表達方式不當，知識管理系統缺乏。這個我們在軟實力課堂也是學習過的。

最後，統一安排可以自由支配的時間。

一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規模越大，其用於維繫組織運行，而非用於發揮組織功能及生產的時間也一定越多。

有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成碎片，等於沒有時間。

將會議、審核、問題分析等例行工作，規定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用於處理真正重大的事務。

總結

卓有成效的管理者，必須具備的5個要素之一：時間管理

時間是人一生中最稀有的資源，也是剛性供應的資源，也是不可替代的資源。對時間的智慧利用，決定了一個人一生的效率。管理者若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，找到不創造價值又浪費掉的時間，並重新充分加以利用，可以讓我們卓有成效。

要素2：注重貢獻，我能貢獻什麼？

有效的管理者一定注重貢獻，重視貢獻是有效性的關鍵。

可是，大多數的管理者做不到這一點。他們重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿於懷的是：組織和上司是否虧待了他們，他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有成效。

一個人如果只知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的「下屬」。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應算是「高層管理人員」，因為他能對整個機構的經營績效負責。

那麼，重視成果的意義在哪裡呢？

當一個管理者不斷的問自己「我能貢獻什麼」時，就會：

A.使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關係。這裡要說明一下，軟實力課堂上講過，組織內部是沒有成果的，企業的成功是內部組織與外部世界互動的結果。

B．挖掘工作中尚未發揮的潛力。

C．在工作中就容易樹立遠大的目標。

D．一位管理者能重視貢獻，是人才發展最大的動力，因為人可以隨外加的要求調整自己。重視貢獻的管理者還可以幫助那些與他共事的人將眼光放得更遠，這樣也就提高了他們的工作水準。

對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾。沒有這項承諾，管理者就等於沒有盡到自己的責任，這必將有損於其服務的組織，也必將有損於與其共事的同事。

這裡所講的「貢獻」體現在三個方面：

①直接成果；②樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；③培養與開發明天所需要的人才。

重視貢獻，就要使專業人員的工作卓有成效

知識工作者並不生產「實物」，他生產的是構想、信息和觀念，他們通常是一位專業人員。專業人員要想使他的專才有效，他們必須明白他的產出供什麼人使用，一個專業人員如果能夠以貢獻為目標，就必須使自己的產出能為別人所用。如果不能為別人所用，你就沒有價值。所以我們要調整那種因為「為別人所用「就不舒服，不願意，或者就倨傲的心態。因為，用你的產出的人，就是你的內部客戶。

因此，一個專業人員或者知識工作者，要問自己一個問題：「組織需要我做些什麼貢獻？需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式來提供這些貢獻？」

重視貢獻，要有正確的人際關係

沒有有效的人際關係，就難以卓有成效。有效的人際關係，有下列四項基本要求，核心是四個問句。

⑴互相溝通

卓有成效的管理者會常問他的下屬：「我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期望你做些什麼？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？」

⑵團隊合作

強調貢獻有助於橫向的溝通，因此能夠促成團隊合作。「誰需要我的產出，並使它產生效益？」

⑶自我發展

個人能否有所發展，在很大程度上要看你是否重視貢獻。問自己：我需要怎樣的自我發展和進步，才能對組織有所貢獻？

⑷培養他人

重視貢獻的管理者必然會同時啟發他人尋求自我。問自己：我將如何嚴格要求自己？我對他人的成長與發展有何幫助？

重視貢獻，有效的會議

⑴自問：「我們為什麼要召開這次會議？是為了某項決策？是為了宣布希么？還是為了澄清我們該做些什麼？"

⑵有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的和要求達成的貢獻。同時，他還要設法讓會議緊緊圍繞著主題。

總結：

沒有成果就沒有價值，顧客購買的不是我們的勞動，而是成果、是價值。 企業是商業價值交換的平台，交換的也不是勞動，而是價值。所以，創造價值是組織的使命，也是每一個管理者和員工的使命。一個人的價值就在於他能創造價值。在一個企業中最可恥的是消耗資源但不創造價值。

要素3：如何發揮人的長處：用人所長

卓有成效的管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是幹不成任何事的，為實現目標，必須用人所長。用人所長關注的是「他能做什麼「而不是」他不能做什麼「。

用人所長包括：用下屬所長、用上司所長、用自己所長。

第一、用下屬所長。

管理者要運用人的長處，首先面臨的是如何選人。而選人的時候最核心的是「他能做什麼「而不是」他不能做什麼「。

現實中管理者選人往往普遍犯的一個錯誤就是選自己喜歡的人。這我在軟實力課堂詳盡的闡述過。管理者不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能幹些什麼，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當的人選，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當的距離。作者說：一流的管理者，通常不會與下屬保持過分親密的關係。

卓有成效的管理者用人有四大原則：

1. 1. 不會將職位設計成只有上帝才能勝任。

也就是說，不會設計一個「常人」不可能勝任的職位。有些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠找不到合適的人選。一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。只有「讓平凡人都能做出不平凡的事」的組織，才是好的組織。

當然，軟實力系統的學員們應該知道，職位是不是常人能夠適應還與這個企業的知識管理系統分不開，依賴能人的組織風險是很大的，因為沒有一個人是永遠靠得住的。聰明的組織善於把能人的知識和經驗轉化成可以複製的方法和工具。

1. 2. 職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。

凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，他的工作肯定最起勁，也肯定有所成就。

職位涵蓋範圍太窄，不足以向他的能力挑戰，其結果不是他自請離職，就是很快地變成了「老油條」。

真正「苛求的上司」（實際上懂得用人的上司大部分都是「苛求」的上司）總是先發掘一個人最擅長做些什麼，再來「苛求」他做些什麼。

1. 3. 用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。

今天大多數組織制定的考評辦法，其實是脫胎於一般醫生對病人的評估。醫生的目的在於治病，醫生重視的是病人的毛病，而不是病人的優點。然而在組織中，一個完人可能是一個沒用的人。

組織所能評估的，只有績效，其它一切評估是沒有意義的。

有效的管理者必須有一套有效的考評方式：首先列出對某人過去職務或現任職務所期望的貢獻，然後再把他的實際貢獻與期望貢獻進行對照，然後檢討下面四個問題：

⑴哪方面的工作他確實做得很好？

⑵因此，哪方面的工作他可能會做得更好？

⑶為了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

⑷如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在他的指導下工作嗎？

這套方式以當事人的長處為重心，以當事人能做些什麼開始。而當事人的缺點，只是視為他發揮長處和力求成就與有效性的限制而已。

1. 4. 知道在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。

有效的管理者會問：「這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確能比別人表現得更好？」如果答案為「是」，那就不必猶豫，而繼續聘用此人。

人本能地會將其一切資源都用於某項活動、某個領域、以期取得某個方面的成就。因為卓越通常只能表現在某一個方面，最多也只能表現在個別的幾個方面。我常講，所為專家是因為他將大量的時間和精力全部投入到一個專門的領域，所以他才能成為這個領域的專家。那麼，他在一個或少數幾個領域裡很強，就必然在其它領域裡較弱。才幹越高的人，其缺點也往往越多。如同沒有深谷就沒有高峰一樣。所謂「樣樣皆通」的人，實際上可能是一無是處。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投其所好。 人際關係專家們有一句俗語：「你要僱用一個人的手，就得僱用他整個的人。「

一個人不可能只有長處，必然也有短處。這一點講的其實是管理者的胸懷，你能包容多少人就能讓多少人為你所用。曾經有位企業家跟我抱怨，說有個技術總監，技術是不錯，可毛病也不少。我就問他，雞生不生蛋，他說生。我又問雞拉不拉屎，他說拉，我再問，你吃雞蛋的時候會把雞屎弄在旁邊聞嗎？他說，我懂了。

第二，用上司所長，如何管理上司

卓有成效的管理者不但要用下屬所長，還要設法充分發揮上司的長處。

如果上級主管的能力不夠，下屬通常是無法爬升上去的。上司如果沒有升遷，下屬只好永遠屈居其下。如果有一天上司因成績不佳調職了，繼任者也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升。而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信。反之，凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。所以卓有成效的管理者還要學會用上司所長，「管理「好上司。

要使上司能發揮其所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的管理者了解他的上司也是人，上司既然是人，所以肯有其長處，也肯定有其短處。若能在上司的長處上下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強調上司的短處，那就像上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所成。

有效的管理者常問：「要使上司發揮他的長處，他還需要知道什麼？他需要我完成什麼？」

上司大致可以分為兩種類型：「讀者型」和「聽者型」

我們面對「讀者型」的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在讀過之後

才能「聽」得進去。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨，因為他只能「聽」了之後才能掌握要點。

有人只能閱讀濃縮為一頁的報告，也有人需要了解整個理論推演的過程， 有人喜歡及早了解情況，以便做最後的判斷。也有人非等你研究成熟之後，才願聽你的報告。

正因為人有上述的各種類型，所以要了解上司的長處，並發揮其長處， 「如何提出這一建議」 比「提什麼建議」更重要。

第三、充分發揮自己的長處

卓有成效的管理者如果常問自己：「我到底能做些什麼？」 哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？」這樣，他就能找出自己的長處並發揮自己的長處，最終做出更多的組織需要的貢獻，而因此引起組織對你更多的重視。

我們在軟實力的課堂上學過木桶原理和斜木桶理論， 我們在組織建設上強調木桶原理，因為一隻木桶裝水的多少是由木桶最短的那個木板決定的。但如果木桶已經做好了不能改變了怎麼辦？要想裝更多的水，我們就必須把木桶向最長的那支木板傾斜。所以，企業在資源匹配和用人上更強調斜木桶理論。資源應向最能產生價值的地方傾斜。

要素4：善於集中精力：要事第一

卓有成效如果有什麼秘訣的話，那就是善於集中精力。把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。道理很簡單，因為重要的事容易出成果。如果你沒有成果，對組織而言就沒有價值。所以，管理者越是想有重大的貢獻，越是需要有更長的「整塊時間」，就越需要把握重大的機會。

管理者如何才能集中精力，要事第一呢？

⑴擺脫昨天

第一原則是要擺脫已經不再有價值的過去。放下昨天有兩層含義：

第一層含義是放下因為昨天而投入的時間、精力和情緒。因為你無論投入多少，昨天已成為過去，我們無法改變過去，只能欣然接受。我們軟實力系統一開始，就解決了這個問題。

第二層含義是放下過去的經驗。因為昨天有效的東西不一定適合今天，更不一定適合未來。否則你可能犯經驗主義錯誤。

作者說：所有的組織都很容易染上這種毛病，即不能正確地看待過去的成功和失敗。德魯克把這種經驗叫做「經營管理上的自我主義資產「，他說，我們需要對過去的成功做最無情的檢討，否則組織的血液都流失到這種自我中了。我們有個成語叫推陳出新，要「出新」，必從「推陳」著手。

⑵先後次序的考慮

德魯克給出了幫助管理者確定優先次序的四個重要原則：

①重將來而不重過去；

②重視機會，不能只看到困難；

③選擇自己的方向，而不盲從；

④目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

一位有效的管理者，要想集中精力，全神貫注於一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢於決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務的「主宰」，而不會成為它們的奴隸。

要素5：有效的決策

管理者之所以為管理者，正是由於他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

有效決策有五個要素

1．要確實了解問題的性質，是經常性的還是偶然的

也就是說通常問題分為兩類：首先需要辨明問題的性質。按問題的發生情況來說，細究起來，不只有「經常」和「例外」兩類。

軟實力系統告訴我們，重複出現的問題一定有規律可循，長期存在的問題一定有機制層面的原因。發現一個問題建立一個系統，解決一類問題，把「例外」變成「例行」。

分析問題的常見四大錯誤：

⑴誤將「經常問題」視為一連串的「偶發問題」。

⑵誤將真正的新問題視為舊病複發，因而仍舊應用舊的方法解決。

⑶對某些根本性問題的界定似是而非。

⑷只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

「一知半解」有時比「全然不知」更為可怕。

要想對問題的分析不犯常規性錯誤，三個假設很重要：

1. A. 總是先假定該問題為「經常性質」。

2. B. 總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在。要找出真正的問題，不會只滿足於解決表面現象這類問題。

3. C. 即使問題確實是偶發性的，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常問題的首次出現。

2. 要找出解決問題時必須滿足的界限，或「邊界條件」。

所謂邊界條件就是：決策的目標是什麼？最低限度應該達成什麼目的？應該滿足什麼條件？ 簡單的說，就是「解決某一問題起碼要達到的底限是什麼」。

在工作中，我們常常用一個暫時的辦法來解決問題，但在社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

國家政府和公司中常出台應付臨時事件的臨時辦法，但這個「臨時制度」一直延用很長時間，直到人們對它的「不合理性」忍無可忍。

3. 仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足哪些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。

也就是說，我們是研究「正確」的決策是什麼，而不是研究「能為人接受」的決策是什麼。人總有採取折中辦法的傾向，所謂「折中」，實際上有兩種。第一種「折中」，所謂「半片麵包總比沒有麵包好」。第二種「折中」，古代所羅門王審判兩位婦人爭奪嬰兒的故事來說明：「既然你們都說孩子是你們的，就各分一半回去」，折中的辦法，往往沒有用，甚至產生新的問題。因此我們常常講，用錯誤的方法解決問題，必然產生新的問題。

4. 決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。

簡單的說，就是你的解決方案的可行性如何。一項決策如果沒有行動步驟，並指派為某人的工作和責任，那便不能算是一項決策。有效的解決方案應該包括：步驟、責任人、時間。

5. 在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

應在決策中建立一項信息反饋制度，以便經常對決策所預期的成果做實際的印證。

我在軟實力課程中講「中層育成系統」的時候，講過一個方案評比表的工具：

如何有效的決策

1、有效的決策人通常必先假定傳統的方法並非適當的方法。否則，他就用不著做決策了。傳統的方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項新決策，正表示過去的方法已不適於今天了。

2、用「平均」數字來分析問題，往往會掩蓋問題。 比如假設中國的人均住房面積是40平米，你80平米，我沒房住，可是一平均，我就也有40平米了。

3、多方案優選才不至於錯過最優。如果沒有考慮多個方案，就是偏頗。

換句話說，管理者的決策不是從「眾口一詞」中得來的。好的決策，除非有不同的見解，應以互相衝突的意見為基礎，反面意見可以激發想像力，在爭論中，幫助我們看到真相。如果沒有不同的見解，就不需要決策。因為有不同的見解，才需要決策。

再次回顧：

本書強調，管理者應該卓有成效，否則就沒有價值。卓有成效是可以學會的，卓有成效的管理者必須具備5個核心要素。

要素1：知道他們的時間用在什麼地方。也就是時間管理。

要素2：重視對外界的貢獻。他們並非為工作而工作，而是為成果而工作。接到工作或任務首先自問：別人期望我做出什麼成果？

要素3：善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

要素4：集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的領域中，按照工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序，要事第一，才會卓有成效。

要素5：善於做有效的決策。有效決策絕不會是「一致意見」的產物，而是在「不同意見討論」的基礎上做出的判斷。

親愛的朋友們，彼德·德魯克大師的這本《卓有成效的管理者》就為大家解讀到這裡。一個人的價值，就在於他能夠創造價值。對於今天收聽的每一位管理者和知識工作者而言，你是否明白了怎樣才能讓自己卓有成效，從而在組織中更有價值呢？