分三步，把明道用到極致（三）

第三步：驅動員工自發管理，激發工作使命感這也許是管理的終極意境。我把它放到最後一步來講，你不會再有空中樓閣的感覺。前兩步由淺入深，由表及裡，我已經為你描繪了一個高效協作，扁平透明，信息民主的企業面貌。作為管理者，我們付出了少許「放棄控制」的心理代價，它換來的組織效率提升已經足夠明顯，只要稍作堅持，加上一些大膽的嘗試，你就能夠在明道的全面使用中感知到更多的東西。1. 嚴謹的科層結構將不再重要正如我們在前兩篇所強調的，企業科層制度往往是溝通和協作的天敵。無論是垂直部門之間的邊界，還是高層管理和基層員工之間的層級屏障，一旦佔了上風，不僅會破壞協作成效，更是阻礙員工自發性的根源。「既有科層，為何自發？」在缺乏有效協作工具的年代，科層制提供了一個指揮和調度的組織系統，讓信息能夠按照一個秩序流動，但在如今的時代中，它的必要性已經越來越小，公司中的每個 人都已經可能通過微博、微信建立了網狀社交，憑什麼到了工作上就要開始繞彎子？離開領導和協調者憑什麼就不能有效溝通？在競爭環境變化以天和月計的互聯網時代，如果你的企業依然繼續強調部門和層級秩序，那麼幾乎肯定是死路一條。有序的溝通沒有大錯，錯在太慢，錯在太不透明，更錯在管理者自以為是地認為「正式溝通」的內容都是真實、準確，並且能夠達到目標的。所以，把明道用到極致的第一個重要標誌就是你會發現正式的組織結構將沒有那麼重要，業務發展再快，只要協作關係能夠快速靈活跟上就不再需要花太多精力設計復 雜的組織結構；中層經理不必再花太多精力在上傳下達上；我們不必再經常糾結於誰向誰彙報的問題；終於，各個層級的員工能夠用一種正確的方式跨越組織邊界， 直接圍繞事務溝通。需要提醒管理者的是，不要將科層制和對優秀員工的職位激勵混淆起來，廢除科層，依然可以讓你向表現卓越的員工賦予更高的收入，更大的權利。這完全是兩碼事。2. 建立「戰略-目標-任務體系」戰略和目標是管理者熟悉的概念。通常，每年我們都會依據企業增長戰略制定年度經營目標。但在目標分解的過程中，我們往往直接掉入到結果KPI的陷阱，忽略了一些重大的戰略舉措往往是很難「定量的」；很多戰略相關的任務是需要成員協作達成的；管理者會傾向於忽略很多艱巨的「過程性」任務，而學會用「結果導向」安慰自己。企業在使用明道過程中所培育的開放透明溝通文化將在這個過程中起到關鍵作用。CEO和高層管理者不應放棄聽取更全面的意見表達，制定目標的過程應該更為雙向，企業應當善用群體智慧來確定更加科學的增長目標。讓更多成員參與目標的討論，就能在未來的執行過程中保證更多的員工認同這一目標。把目標分解為一系列的戰略任務是企業制勝的最關鍵時刻。這個過程既需要管理者本身的經驗和智慧，更需要徹底放下成見，廣開言路。很多貌似和結果沒有直接關係的過程性工作；聽起來像是一個過於細節的問題；不方便 在戰略會議上討論的運營困難；來自客戶反饋所映射的產品問題；競爭對手的潛在動向；影響市場發展的重大趨勢發現等都可能成為影響增長的掣肘。管理者需要明 白，任何一個瓶頸問題的存在最終都會影響結果。所以，戰略-目標-任務體系的關鍵就在於將促進增長和限制增長的所有因素都列明，將對應的舉措設計出來，並且分配到團隊成員。戰略舉措可以是一項任務，也可以是一系列任務，垂直職能的管理者可以在執行過程中繼續分解到基層成員，也可以跨越邊界和其他職能的同事共同完成這些任務。昂貴的管理諮詢服務的常見形式之一--高管Workshop，無非就是以外部諮詢師的身份幫助企業內部克服成見，減少CEO的主觀判斷和干預，讓討論的過程充分透明，發現和確認的問題更加全面和接近事實。明道的企業完全可以自行完成這個本該很簡單的工作，但其中最難克服的當屬發現和承認自身問題的心理挑戰。3.告別令人窒息的KPI如果現在問您「KPI有用嗎？」，你會怎麼回答？大部分管理者可能還會狼顧狐疑地答曰「我知道KPI有很多問題，但是我們似乎還是離不開它」。現在已經到了決斷如流的時候了。KPI的最大致命缺陷在於每個職能崗位的考評都是依據一個局部指標。要想讓KPI發揮充分的組織和激勵目標就需要以下多個條件同時滿足：1）分解目標的計划過程非常精確；2）每個分解目標都能夠有序達成；3）每個分解目標在達成過程中，沒有犧牲其他目標；4）管理者花費了足夠的精力在指揮、協調和監督的過程中。就這四個條件，就已經讓眾多管理者冷汗直冒，而如果要讓企業績效如汽車儀錶板那樣持續可視可控，唯有保證企業組織的每個部件也要像汽車發動機那樣工況穩定。現如今，競爭環境的急劇變化，讓越來越多的產業告別了穩定的可預測環境，這就讓制定科學的KPI變得更加困難。按年度制定KPI無非是將預期增長率疊加後分解到各個職能崗位，可是現在誰能保證一年的時間內競爭關係不會發生質的改變呢？KPI不能太多，因為需要專註；KPI又不能片面，因為要防範本位主義，兼顧組織協同。你真的還願意繼續承受這種矛盾的折磨嗎？你真的相信KPI的設置能夠釋放團隊的潛能嗎？我們要找出一種新的管理方法，能夠成功替代KPI的績效評估作用，又不犧牲企業的執行力。實際上，當企業真正擁有了「戰略-目標-任務」體系後，執行力的保障就已經有了，而且它所驅動的執行力更加準確地指向增長動因或者限制瓶頸。如果沒有了KPI，我們到底如何評價員工的績效？答案來自兩個方面。其一，戰略目標任務體系已經明確了在未來一段周期不同成員要負責的關鍵任務，這些任務的完成度理應成為評價的基礎標準，這些可以是定量 的，也可以是定性的，但擺脫了「主管評價」這種過於主觀和含糊的方法。其二，在完成關鍵任務過程中，對其他成員提供的幫助，管理者在組織任務實施過程中， 成員對其的滿意度能夠評判管理者的更長期績效。深入使用明道的企業甚至發現，用戶的積分、被贊的次數、收到的徽章數量甚至都能夠映射員工的績效水平。有了關鍵戰略任務分解的執行力保證，有了一致的績效評估方法，是時候和KPI說再見了。4. 建立分散決策機制顧名思義，分散決策就是將決策權放到最具備決策信息和能力的位置。這麼說起來很簡單，但在企業決策實務中卻顯得困難重重。通常企業決策不是過度集中，就是過 度放任，不太可能在決策發生的那一刻再去追究到底誰具有最佳的決策信息優勢。所以，大部分企業的所謂分散決策只是按照金額大小劃分的區段而已，管理層級越 低，決策能夠影響的資源就越小。真正的分散決策和金額大小無關，只和決策領域有關。上到CEO，下到基層管理者均可以建立自己的決策領域，在本領域內的決策可以充分自治，而如果決策的結果將影響到其他領域，則需要和該領域的決策者達成共識（例如產品經理計劃修改一個針對新用戶的入門流程，將不可避免地影響客戶服務部門）。但這個過程中，挑戰最大的並不在於不同職能部門之間的溝通，明道在處理跨邊界溝通方面遊刃有餘。真正挑戰企業的是基層員工針對高層管理者的跨領域決策是否有 提出反對的意願，以及老闆在做出全局決策時，對下是否有說明的過程和說服的耐心。如果不能真正做到這些決策溝通，分散決策很快會淪為專制決策。分散決策模型來自於管理學者，但卻在最令人驚訝的開源軟體項目中得到了實證。Linux和Mozilla這兩個最大的開源軟體社區均通過分散決策模式將極端複雜的軟體開發過程協同到了最高水平，要知道參與這兩個項目的大部分開發者甚至都不是全職員工，他們之所以能夠達成分散決策的能力和默契和成員之間沒有上下屬關係的心理特點密切相關。雖然在Linux世界中，Linus Torvalds（Linux之父）依然控制著Linux內核的關鍵開發工作；雖然Mozilla公司依然決定著Mozilla基金會籌集資金的使用策略，這沒有影響開放溝通和扁平決策帶來的高績效成就。5. 用使命感創造巨大的持續激勵我們終於來到了這個三部曲的最後，說說激勵的話題。每家企業都有巨大的增長潛力，但問題在於管理者是否能夠充分激勵成員去為之奮鬥。企業家的常識，管理學家的智慧已經創造出了一系列的激勵方式——物質、職 位、關懷和榮譽。每一輪的管理理念升級都在人的需求層次上向上邁進，從滿足基本的物質需求到自我實現。但這些激勵方式，在今天看來都那麼司空見慣，沒有哪 家企業在發展過程中會放棄使用，它們也就無法確保企業在競爭中保持獨一無二的優勢。但是，回望歷史，無論是在企業組織還是非盈利機構，總有一些超凡的團隊成就，讓我們能夠發現超凡激勵背後的蛛絲馬跡。通過建立成員內心中真正的使命感是無數企業家夢寐以求的激勵模式。就像1961年美國宇航局（NASA）所接受的巨大挑戰，只用了八年時間就實現了人類登月並返回的壯舉。如果只憑藉科學研究工作的常規激勵，恐怕沒有人能夠相信。作為一家企業，能否像阿波羅計劃一樣創造激動人心的工作挑戰，燃燒起成員的巨大熱情，建立起牢固的自發責任，並通過共同使命來激發出團隊的巨大潛能？有人說，我們是很平凡的企業，日常工作平淡無奇，根本無法和登月這樣的人類壯舉相比較。我們怎麼可能創造出那麼強烈的「使命感」呢。但奇怪的是，是當後人採訪當年的阿波羅計劃成員時，很多人懷念最強烈的並非最終所創造的巨大成就，而是這八年中奮戰在左右的同伴們。激勵他們日常工作的不是1969年7月的某一天，而是出於對隊友的信任、安全的責任，出於對高精度要求的尊重，出於對失敗的厭惡。（有興趣的朋友可以觀看NASA紀錄片《當我們離開地球》）的確、使命感和你所從事的業務內容毫無關係，大到空間探索，小到火鍋店都能夠建立全員使命感。使命感也不是一個顯性的事物，你很難用計量的方法來判斷成員是否具備，具備多少使命感。使命感是一種群體行為的綜合，作為企業管理者，我們只需要深思，什麼樣的管理文化能夠更多激發這些行為。在我們設計、運行和服務明道客戶的兩年中，我們觀察到具有使命感行為的團隊和管理有這些共同的特徵：1）無論所從事的業務大小，他們都建立了一個合理合法，可以給客戶帶來價值，並且可持續的產品或業務模式。這是有效管理的基石。2）他們通過各種創新或者價值堅持建立了團隊共同的崇高目標，這個目標讓每一位團隊成員都清楚地知道，堅定地接納。3）管理者用最開放的心態建立溝通文化，不僅允許跨邊界的溝通，而且鼓勵任何一位成員公開發表意見。辦公室政治，成員內耗這樣的事情被多數成員所厭惡。4）管理者將戰略問題和全員溝通，並讓成員清晰地知道各自承擔的目標和任務處於戰略的何種位置。5）沒有KPI。6）管理者儘力給予員工最大程度的自由支配時間。7）彈性工作隨處可見。寫完這個三部曲的時候，正好在網上看到有一位企業家朋友寫到「做企業管理到最後，都是人類學」。我十分認同，正如《管理的未來》作者加里·哈默所說「源自工業時代的管理理論已經走到了S形曲線的尾端，已經沒有發展的餘地了」。我在寫作這篇《將明道用到極致》的長文時，也完全沒有立足於一個產品的使用說明，而是試圖站在管理者的角度，解構我們都已經非常熟悉的管理問題，觸摸到共同的管理痛點，用一種全新的方式來打開管理的迷局。我想用加里·哈默先生的一段文字來結束本文：

「與物理學原理不同，管理學原理既非先知，也並非亘古不變，特別是當前的管理原則已經無法適應。這是因為急劇的變革，飛逝的優勢，技術的顛覆，可畏的競爭，分散的市場，全能的顧客，挑剔的股東。他們對全球的組織管理提出了新的挑戰。」

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