《卓越領導者的8項技能》前言

　　拉姆·查蘭，資深企業諮詢顧問、著名經管暢銷書作家，在2004年榮登美國《商業周刊》評選的「全球管理大師排行榜」中名列第二。查蘭博士以為企業和董事會提供務實的解決方案而聞名。35年來，他曾為包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、Verizon電信等世界500強公司提供諮詢服務。他的著作《轉型：用對策略做對事》、《執行：如何完成任務的學問》在國內熱銷幾十萬冊，受到業內人士的追捧和讚譽。　　權威人士熱評Know-How:　　如果說彼得·德魯克的《管理的實踐》和《卓有成效的管理者》是針對20世紀的工業時代而言的，那麼拉姆·查蘭的《Know-How》就是針對21世紀的全球數字化時代而言的。這本書中充滿了極具實用性、綜合性和不言自明的卓越智慧。但這些最普通的常識往往會被我們忽略，沒有運用於日常的實踐中去。　　——《高效能人士的七種習慣》作者史蒂芬·柯維　　實用性強、見解獨到的務實之作。看一看這本書，把它教給你的東西運用到實踐中去，豐富你的職業經歷。這將是你最寶貴的財富！　　——《轉型》和《執行》的作者之一、霍尼韋爾公司前CEO拉里·博西迪　　拉姆·查蘭以其大膽、新鮮的洞察力為我們打破了迷霧，揭開了卓越領導者的「神秘面紗」。《Know-How》最具開拓意義之處在於，它提出要將領導者必備的8項商業技能與其個性與心理因素相結合。如果你想讓自己出類拔萃，這本書是必備之選。　　——通用電氣人力資源高級副總裁比爾·科納蒂　　查蘭曾為許多公司的管理者提供過有效務實的決策方案，讓他們能在瞬息萬變的市場環境中立於不敗之地。《Know-How》延續了他的管理理念，為管理者在公司運作的具體實踐提供了指導，讓他們無論在什麼樣的市場變革中，都能保持強勁的競爭優勢。　　——Verizon電信公司總裁兼CEO伊萬塞登伯格

------------前言沒有盈利就沒有午餐（1）------------

　　我的事業是從我在印度老家的鞋店開始的。就是在那兒，我開始明白了技能對成就事業的重要意義。最基本的一課就是，如果一天下來櫃檯里沒有現金，餐桌上就肯定沒有吃的。對現金流的高度警覺讓我開始關注這些問題，顧客買的都是什麼，為什麼他們要在你這裡買，如果東西賣不出去該怎麼辦等等。這些問題構成了我商業思維的一部分，能在思考和決策時提供簡單而重要的線索。　　在印度獲得工程學位之後，我前往澳大利亞發展自己的事業。後來我在澳大利亞最大的公司之一的製圖部門當工程助理期間，有機會遇到那家公司最頂級的研發總管。開始時我問了他一個很天真的問題，而他很友善地花時間為我解答。在接下來的4年里，每隔兩周我們都會有一個4小時的問答會。　　一個在印度小鎮長大的孩子，英語很差勁，對澳大利亞一無所知，你可以想像，這樣的機會對他意味著什麼。那位研發總管對我開誠布公的幫助強化了我在大公司賺錢的技能，並最終讓我放棄了工程工作，去哈佛商學院繼續學習。他知道我獲得了工程學位，但不知道我早就對現金流和經營很感興趣。儘管我那時才20歲，但已經開始研讀公司的年度報告。其中有一點讓我很困惑：為什麼公司收入的現金少於支付的股息？剛開始，我還猶豫不決，不敢去問，因為我這樣一個初級製圖員問這種財務問題會讓人覺得奇怪。但他總是能夠讓我放鬆，還告訴我可以問關於工作的任何問題。我聽了他的話，問他我們公司是不是靠借錢來支付股東股息的。他聽了非常震驚，從椅子上跳起來，向我逼近，臉上的表情好像在說：「你怎麼敢下這種結論！」這樣的事情他大概從來沒有碰到過。看他當時那麼驚訝，我以為工作肯定是保不住了。他自己也是技術出身，也不知道我這個問題的答案，但很快他就恢復了常態，很開明地撥通了財務總監的電話來求證，財務總監一開始還有點迴避，但隨後證實了我的判斷。　　這次事件以及後來的許多事情擴展了我的眼界，讓我認識到一個組織中盈利的範圍、深度和複雜性，同時我也發現這和我家鞋店的經營其實有很多相似之處。這也激發起我的興趣，去探尋領導者成功或失敗的根本原因。在這個問題上，看起來學校教育好像沒有起多大作用，比如在某家公司中有一位領導者沒有受過多少正規教育，但卻非常成功，而另一位來自哈佛商學院的，卻失敗了。我常常聽人們說：「這個人是天生的領導者」或「她有很好的商業判斷力」，但這所謂的「天生的領導者」卻總在犯許多錯誤，而那些看起來默默無聞的領導者卻很清楚自己在做什麼。從那時起，我的事業的很大一部分就是探索卓越領導者的技能所在。　　在過去的45年中，我的這些方法，比如通過對事件的實時觀察來進行研究，都是從我在澳大利亞的經驗中得來的。我的研究涉及數百家公司，特別有意義的是我和他們中的許多合作關係持續了很多年。其中，有十幾個公司作為研究重點持續了10年，還有幾個甚至持續了幾十年。作為許多重要的高管級會議或討論的觀察者和推動者，我能夠有機會跟蹤這些領導者的行動和決定，觀察他們隨後的表現。觀察結果通常會有些滯後性，但由於我在那裡的時間很長，我能夠看到這些決策對公司總體的長期和短期財務狀況、運營狀況的影響，因此不會單憑某日偶然激動人心的業績，或是某領導者的個人魅力就做出判斷，從而導致結果失真。長時間深入的參與讓我可以觀察到事件的全過程—在這些領導者離開時，組織是否得到了更好的發展，在這裡我是指在那些數字不能說明的方面。　　通過這些機會，我觀察到了很多企業的形成、運行以及產業的結果，這些公司成為幫助我了解領導實踐的因果關係的現實實驗室。另外，這些公司中有許多都經歷了兩次或多次的領導層變動，這讓我對不同領導人的行為方式有了更深的了解，也加深了我對其因果關係的認識。　　這個名為「技能」的研究因此是動態的。而傳統的研究，是通過問卷和訪問進行的，更傾向於靜態和自省，觀察公司的角度是從某一個時點的某一個方面展開的。在一個靜態的框架中，領導者或許會在某個時候，取得顯著而值得關注的成就。但領導一個企業是一個持續的過程，領導者需要在相當長的一段時間之內，在不同的條件下不斷地決策和採取行動。事後的研究給予受訪者一個在不經意中重寫歷史的機會。通過不同參與者的不同視角的研究，我們能夠更全面地展現事件的全貌，但這一點實行起來卻很困難。　　領導是一種雜亂無章的現象，因為它會受到許多因素的影響。我一直在做的就是觀察這些雜亂無章並帶有無數變數的狀況，去掉不能控制的因素，然後提取出領導者之間的本質差別，看看什麼東西一些領導者能夠做到，而另一些則不能。在研究中，我已經建立起了一個可以直接使用的基本實踐框架。這項研究成果之所以能夠實現是因為這些公司和領導者願意與我分享他們的觀點和理念，這都是建立在我們彼此的信任之上的。具備這些條件讓我能夠發現是什麼真正造就了領導者的成功。在研究中，我建立起了一套關於領導的完整的理論體系，它可以用來區分不同的管理技能，解釋這些技能是如何與領導者的個人性格、心理導向和認知結構相對應的。

------------前言沒有盈利就沒有午餐（2）------------

　　在研究過程中，我使用了一些財務和定量研究法，這些方法應用廣泛並證明比較成功。但我也考慮到了許多無形的因素，比如領導者是否通過建立管理通道或擴大規模加強了組織。我忽略了許多對於成功因素的傳統解釋，因為這些因素也許在靜態上是相互關聯的，但實際上卻沒有多大的關係，如果有一些，也是靜態的因果關係。這幫助我認識到了領導者獲得商業成功的根本，彙集在一起成為這本書核心的8項技能：　　1. 做出準確的市場定位　　2. 預見並積極應對外部環境變化　　3. 改善公司的組織系統，讓員工齊心協力　　4. 識人、選人、育人　　5. 塑造管理團隊　　6. 設定正確的目標　　7. 制定不可動搖的工作重點　　8. 正確處理「市場以外」的力量　　這些道理看起來或許很明顯，但我發現許多人對這些議題視而不見，他們既沒有把這些要點作為日常工作的重點，也沒有將它們看做奠定未來成功的基礎。能夠將一個真正成功的商業領導者區分出來的關鍵，是看他們是否在這些要點上集中注意力，不斷發展，不斷實踐，堅持不懈，直到最後駕輕就熟，做出更好的決策。每一個我認識的卓越領導者都在很早的時候就掌握其中的一個或多個技能，他們在更艱巨更複雜的狀況中，不斷使用著這些技能。　　我會在導言中詳細介紹每一項技能，但我要說明的是，這8項技能的選擇並不是隨機的。我的經驗和實際工作中的觀察研究已經證明：這些技能就是那些領導者能夠年復一年成功完成工作指標的原因。這8項技能為建立完整的決策框架奠定了基礎，這個決策框架使你能夠判斷各種商業狀況並採取行動。　　我認為這些技能本身固然很重要，但還不夠，你的成功還取決於你是否了解你自己，並自審個人性格對這些技能的影響是正面還是負面的。要想有效地運用這些技能，需要你長時間地反覆運用並在不同的情況下耐心學習，不斷提高，同時還得防止你的個性對這些技能的運用造成誤導。經過足夠的實踐之後，這些技能將會成為你的本能或天賦。　　大多數人認為個性是成功的關鍵，但他們只看到了冰山一角。我們需要看到整個冰山並重新安排商業領導的教學和實踐活動。我們需要了解和培養具有這些管理技能的人，拓展每個人的能力，讓他們不僅僅能直接跳到下一個領導職位，還能真正幫助他們做出最出色的成績。我們的公司，甚至我們的整個經濟都會從中受益。　　前不久，我在一家大型零售企業大約150名主要高級經理參加的會議上聽到一個報告。在會議的開始，公司邀請另一個公司的首席執行官講授自己的成功經驗，說明他們是如何將自己龐大而臭名昭著的官僚等級結構，改造為一個行動快速、充滿活力的組織的。在問答交流中，一位年輕的女經理問道，積極的經理們應該怎樣發展他們的領導個性。那個首席執行官答道：「每個人都在試圖激勵他人，試圖成為一個更好的溝通者，但他們往往漏掉了其中的重點，其實最需要做的是下到第一線，感受周圍的狀況並『親身體驗一下』。」　　「親身體驗一下」意味著全身心地投入，深入挖掘，學習你真正需要學的，鍛煉你的認知能力並做出決策。這還意味著你要反思這些決策，看結果是否真如你想像得那麼好。你也許在某個業務領域有很好的判斷，但在另一些方面卻很差，因此你需要發展那些技能。通過反思你的實際經驗、分析失敗的原因，你的技能會得到提升。同時，你的個性也得到了發展和磨鍊。比如，你會變得更有信心，這正是卓越領導者的特徵之一。　　我在書中設計出一個綜合、全面的方法，它會幫助你成為一個卓越的領導者。在接下來的章節中論述的是一個為21世紀的領導者設計的框架結構，這些領導者在工作時從來不怕「親身體驗一下」。

------------成功基石：卓越領導者的八項技能（1）------------

　　技能將領導者區分為兩類，一類能夠完成工作指標，另一類則不能。　　衡量你工作業績的指標可以由你自己決定：例如有機收入增長、實現最低利潤、提高毛利、通過革新使市場份額增加、提高顧客和員工滿意度，或改進生產效率。但真正決定企業盈虧的領導力，是技能。是技能使你正確地決策，正確地實施，從而達到應有的結果，建立起你的事業，使企業和企業員工都更上一個台階。在不同的條件和不同的業務情況下，這都是領導者短期或長期取得成功的基礎。　　儘管已有大量相關的研究、文章和理論，我們仍不能完全了解是什麼因素造就了卓越的領導者。當人們升職後想要提高自己的時候，常常會被各種建議弄得不知所措。他們會被告知要有遠見、要跳出常規思考、要啟發和帶動別人、要有勇氣和自信，然而，這些特質根本沒有解釋為什麼一些人成功而其他很多人卻以失敗而告終。如果你仔細想想，身邊不乏這樣的事例：有的人非常聰明、非常自信、非常有個性，但做出的決策卻非常糟糕。就算一個人擁有所有別人仰慕的優秀品質，但如果他沒有經營企業的技能，也只能是屢戰屢敗。　　讓我來告訴你兩個我親身觀察到的案例，以便區分擁有真正的管理技能和缺乏這種技能的兩種情況。在這裡我隱去了經理人和公司的相關信息，但這確實是我經歷的真實事件。故事發生在兩個首席執行官—尼克和比爾身上。尼克擁有我們通常可以馬上與領導力相聯繫起來的所有品質。他有敏捷的思維和充沛的精力，能言善辯，果斷勇敢。尼克有種魅力，能讓每個人感覺屋子裡只有自己一個在和他交談。他還是一個融資能手和精神領袖。同樣，比爾也具備許多這樣的特質，但他還有一種能讓這些特質發揮作用的東西—管理技能。這一點引發了兩個完全不同的故事。　　尼克　　尼克加入董事會時，董事們正憂心忡忡。這家公司在美國業內已經保持了數十年的領先地位，但10年前卻被一個跳躍式發展的競爭對手大大超越並取而代之。公司面臨的不僅僅是被日益強大的競爭對手奪走市場份額的問題，它還有其他兩個主要問題：其一是顧客的不滿和流失，其二是經營問題帶來高成本和糟糕的現金流。前兩個首席執行官都敗得很慘。現在董事會又重新開始嘗試尋找新的人選。招聘工作由業內最好的獵頭公司來幫助完成，他們嚴格羅列了一份將要面試的候選人必須具備的條件。這次董事會不得不全力以赴。　　尼克面試的時候，董事會的評選委員會認為他是公司的救星。他行動極為迅速而熟練，很有指揮者的派頭。他在之前的工作中晉陞很快，善於溝通，謙遜誠懇。尼克出身財務背景，一名董事說，如果學過運營或後勤的話就好了，因為這兩方面對業務都很重要。尼克承認在這方面的不足並承諾如果被錄用，會挑選在這些領域頂尖的人才安排在自己身邊。　　44歲的尼克身體健康，精力充沛，還散發著一種超越他年齡的成熟魅力。他看起來是個幻想家，滿腔熱情地要使公司重返光輝歲月。他充滿自信，也足夠年輕，可以等到那一天的到來。所有嚴格的審查都證明他確實擁有這些優點。　　當董事會宣布對尼克的任命時，華爾街都震動了，商業媒體也爭先恐後地進行報道。員工們每次聽完尼克的激情演說後都信心倍增。大家都鬆了一口氣，認為這位首席執行官將讓公司再創輝煌。　　個性使然，尼克迅速接管了公司並做出了幾個大膽的舉動。他在通知董事會後向公眾宣布，將直接從公司最大的競爭對手那裡奪回市場份額；數周之內，他從競爭對手那兒挖來一個部門主管擔任總裁，撤下了公司內部成長起來的原總裁，新任總裁在運營和後勤方面很有聲譽；他還將曾與自己長期合作的信息技術顧問任命為IT部門主管，並在IT業務方面做了很大改動，而公司主要的競爭對手已經在這方面取得了領先地位。　　大家的興奮確實持續了一段時間，但很快對尼克的讚譽就終止了。尼克的前IT顧問，現任IT部門副總裁，之前負責的主要是建議公司應該如何去做，但她自己從來沒有真正親自做過。由於她缺乏經驗，不知道怎樣激勵一個由高智商、獨立性強的技術專家組成的團隊，IT部門很快就遠遠趕不上工作進度了。她不得不在一年中數次向尼克求助，要求增加部門預算。　　而那位IT部門的新總裁建立起了自己的親信體系，從競爭對手那裡挖來了許多從前的同事。他們一起開始了一項雄心勃勃的行動，靠大宗買入從供應商那裡得到折扣。這個做法是為了降低產品價格，從而從對手那裡贏回市場份額。當然，最大的競爭對手迅速回應了這個新戰略，同樣採用商品打折的方法以其人之道還治其人之身。價格戰確實對對手的利潤造成了一點影響，但他們的競爭對手實力十分強大，目標降價幅度並沒有對他們的底線造成什麼影響。不久，尼克就發現商品已經開始在零售點積壓。一段時間後，這些產品開始過期，不得不大幅降價，價格遠遠低於公司為之花費的成本。更重要的是，大宗購買和建立庫存佔用了維持運營的大量現金。　　公司的財務總監開始越來越擔心公司的現金狀況。他曾多次警告尼克，IT部總裁未經審核的大宗購買將會危及公司的生存，現金已經降到警戒水平，如果這個趨勢再不扭轉的話，很快公司將無法信守還貸合同。後來財務總監的警告變得越來越嚴厲，尼克也越來越憤怒，最終他告訴財務總監，如果他不支持公司目標的話就最好走人。　　結果顯而易見。一天，公司一位主要董事接到了給公司發放了貸款的銀行總裁的電話。一切都結束了。銀行將在第二天正式宣布該公司違反了還貸合同。董事會命令尼克解僱這位IT部總裁，然後經過數周與借款人的談判，公司進入破產保護程序。尼克很快就被撤換掉了，這個公司現在仍然在窘境之中掙扎。　　董事會又一次開始修補這個爛攤子，他們都被尼克的外表迷惑了，沒有抓住真正的本質。董事們過於關注候選人的個性、智商和情商，激勵他人的能力以及自尊心等等。他們沒有深入探討尼克是否具備對公司進行市場定位的管理技能、對人的判斷能力和組建有效的高級管理層的能力。在這些方面尼克都是欠缺的，而這大大抵消了他得到這個工作時的那些優點。　　尼克的失敗都應該歸咎於他自己的錯誤嗎？並非如此。畢竟，他並沒有欺騙任何人。實際上，他確實表現出了令人羨慕和尊敬的品質，也完全達到了董事會給獵頭公司的招聘標準。

------------成功基石：卓越領導者的八項技能（2）------------

　　我一次又一次地在不同級別的組織中看到這種錯誤的上演，從《財富》排名前100位的首席執行官到部門經理、跨國公司的地區經理、高級職能部門比如研發和銷售的領導。志得意滿的領導者們在開始時都不會想到失敗，但這的確會常常發生。年輕人對怎麼做才能夠被認可的方法學得很快：高智商、敏捷的思維和領導氣質，都可以給人以深刻印象。但隨著時間的流逝，所有的這些領導力的稜角都被磨平了，他們的上級也漸漸適應了真實的他們。也許有些不可思議，但我們討論企業領導問題時，似乎確實忽略了下面這些重要的問題：這個人具備成功的管理技能嗎？他或她具有發展這些技能並持續磨練自我的能力嗎？個人性格也許是天生的，但管理技能是經過後天學習、培養、歷練出來的。能夠獲得成功並保持成功的領導者才是真正成功的領導者。毋容置疑，領導者是後天造就的，而不是天生的。　　比爾　　當比爾被認命為另一家公司的首席執行官時，那家公司在過去的兩年中收益平平，投資者漸漸失去了耐心，開始拋售股票。董事會約見了很多候選人。比爾當時45歲，是其中最年輕的一個，但也是擁有最豐富經驗的一個。他曾在三個不同的國家—瑞士、墨西哥和美國從事過三個不同業務領域的工作。但他最缺乏的就是對這家公司基本技術的實踐經驗。　　在比爾研究如何對公司進行重新定位的時候，他發現公司的三個部門之一創造了公司1/3的收益，但獲得的利潤卻很少。實際上這個部門和公司的核心業務沒有什麼緊密聯繫。比爾評估了在不同細分市場中盈利的機會，然後放棄了這個利潤很低的業務，將資源集中於其他的細分市場中，並設立了一個新的部門來生產一種非常有競爭力的新產品。這是相對容易的一部分變革。　　更重要的是，比爾對變化中的行業環境進行了深入調查。公司的主要收益僅僅來自全球範圍內的10家客戶。公司的技術來自德國，產品大部分在美國生產，但比爾看到這些客戶的決策中心正在向日本和中國台灣轉移。是否應該增加研發投入，並把生產轉移到亞洲，從而對公司進行重新定位？如果是這樣的話，應該由誰來操作呢？如何克服語言和文化的障礙呢？無論如何，這樣的根本性變革都將是十分困難的。比爾思考著該怎麼去做，他想把重點放在行業產品逐漸加快的更新換代上。設計的時間變得越來越短，價格也降得越來越快。公司在歐美的設計師和工程師都非常聰明和高效，但常常會比在中國台灣的同行拿到遠遠高得多的薪酬。如果他要在產品推出僅18個月後就將價格降低一半，就必須降低成本。這是問題的關鍵。公司的決策重心必須轉移到中國台灣。　　比爾要做出的這個決策並不容易，因為這相當於重新構建了整個公司的結構。如果這一調整不起作用的話，公司將面臨很大風險。但這項行動的明智之處也是顯而易見的。公司可以更加咄咄逼人地在這些選定的細分市場與對手展開激烈競爭，在成本和成本結構方面獲得全球競爭力，回報客戶更高的價值，增加公司的市場份額和收益。比爾決策時的自信並不是裝出來的，而是根植於他對重新對公司進行市場定位的技能之上的。他善於聽取意見，願意做深入的調查研究，如果別人提出正確的問題，他也自信能夠做出正確的答覆。　　比爾還擁有準確判斷他人的技能。在比爾進入公司時，該公司已經是一個具有多元文化的組織，主要在德國和美國發展業務，在中國台灣和日本也有銷售網點。在加入公司之前，他沒有見過這個團隊的成員，但此時他必須要決定他們之中的哪些人適合到亞洲去工作，哪些人能夠縮短研發周期並降低生產成本。　　當他選定一些人來實施變革計劃後，比爾必須要確保他們能夠作為一個團隊共同工作—不管他們是否使用不同的語言，身處不同的文化，遵守不同的信條，或是相隔遙遠，甚至處在不同的時區，都必須要做到這一點。因此，他安排了每周一次的國際電話會議，即所謂的「共同解決問題會議」，從而創造了團隊內部同步、深入溝通的工作機制。此外還有一個每月一次的碰頭會。這樣的會議安排能將所有相關人員聚集在一起，討論手邊的最新事務，哪些事務需要相互協調和平衡，需要採取哪些行動，由誰來完成，以及後續工作怎麼做等等。　　所有這些行動背後的根源，是比爾的管理技能使他看到了外部環境的變化，進而縮短了研發周期，確保即使在產品推出後僅18個月就將價格降低一半，也能保持公司穩定的收益。　　由於對這些目標的一貫堅持，他才能夠有效地對公司重新進行定位，從而很快得到收益和利潤的快速增長。即使是在2001年、2002年全行業都一片低迷的情況下，比爾公司的股票依然保持了上升。　　卓越領導者的八項技能　　尼克和比爾截然不同的故事可以總結為一點：比爾清楚自己在做什麼，而尼克則不是。在當前變化快速、公司透明度不斷增加的外部環境中，缺乏內涵的領導者很快就會被淘汰，但同時他造成的損失已不可挽回。喪失機會或陷入危機都會摧毀一個公司，同樣能造成這種結果的情況還有在判斷他人、設定組織規模或設定目標時出現失誤。　　卓越的領導者會像打造一件藝術品一樣，學習、實踐、磨鍊和提高這些技能，直到它們成為自己的本能。熟能生巧。就像在運動場上，訓練少的運動員肯定不如勤於訓練的運動員，不實踐這些技能的領導者，肯定不如那些進行過實踐的領導者有效率。管理技能在學校里是教不會的，培養這些技能不是件容易的事。但經過長時間大量的實踐後，這些技能將成為自發、優秀的本能，同時你的判斷能力也會得到提高。不管出現什麼情況，你都能成為一個大師，在正確的時間，用正確的方法，熟練處理不同的事情，就像邁克爾·喬丹知道在籃球場上如何站位，泰格·伍茲知道如何根據不同的場地調整高爾夫球的揮杆角度一樣。　　以下就是構成你成功基石的8項技能：　　1. 做出準確的市場定位。市場定位就是要找出業務的核心理念，通過簡單的測試，看它到底賺不賺錢。但定位並不是一勞永逸的，你必須始終讓業務和客戶需求保持同步，並要先於外部環境做出反應。找出需要增加什麼，需要去掉什麼，什麼樣的新機會能夠帶來利潤增長，怎樣進行市場細分，採取哪種技術，這些都是對一個21世紀的領導者的基本要求。很多行業都需要經常進行重新定位。舉例來說，當前的雜誌和報紙發行商都面臨著同樣的挑戰，那就是他們持續了數十年不變的市場定位正在被Google現象擊垮，而且已經造成了廣告收入的下滑。以後靠什麼利潤模式盈利？收益從哪裡來？怎樣的新成本結構才能保證公司繼續賺錢？這些都是重新定位時要思考的問題。　　2. 預見並積極應對外部環境變化。作為領導者，能否成功取決於你能否準確把握外界的變化。你要有寬廣的視野，要有對外界事物的獨立見解，要堅韌不拔，要有足夠的想像力，才能逐漸填補現實和目標的差距，直到模糊的遠景變為清晰的現實。這項技能可以使你超前一步做好準備，而不是總在四處救火。它還能使你觀察到大環境下可能摧毀你的公司甚至整個行業的危機。再回頭想一想，Google影響的不只是出版業，還有廣播業以及與搜索相關的行業和公司。微軟公司的MSN是直接受到影響的一個，它拖延了18個月才開始實行應對措施。在它最終宣布對抗Google計劃的當天，它的市值陡然下跌了300億美元。

------------成功基石：卓越領導者的八項技能（3）------------

　　3. 改善公司的組織系統，讓員工齊心協力。作為領導者，如果你能將所有員工團結在一起，最終實現工作目標，那麼你會擁有最大的成功機會。你的業績取決於你是否有能力讓員工互相協作，朝著共同的目標前進。然而，每個領導者都知道，要讓員工朝一處使勁兒就像是架著幾隻貓向前走一樣困難。也許你已經費了很大的勁兒，可他們依然我行我素。　　這項技能能夠使你系統地組織員工的工作和管理他們的行為，從而有力地控制組織，並最終讓員工同心協力達到想要的結果。正是通過改善組織系統，鮑勃·納代利（Bob Nardelli）成功地將家得寶（Home Depot）公司從「只要高高堆起，自然有人來買」的企業文化轉變成了一種能夠達到新的業績要求的企業文化。　　4. 識人、選人、育人。你肯定會需要從事某個工作的不二人選，但能否找到這樣適合的搭檔取決於你是否有能力準確地判斷一個人：不是憑第一印象或情感偏向，而是靠認真觀察這些人的決策方式和行為方式來了解他們。同時，你還要能夠詳細辨明這項工作對人的本質要求（包括現在和將來的），以及成功完成工作的硬性標準。只有在對這項工作和人有了詳細了解後，你才有可能知道此人是否適合這項工作。　　5. 塑造管理團隊。也許現在你有很多才能出眾的員工為你工作，但下一個挑戰是，怎樣把這些雄心勃勃、高智商、精力充沛、自視甚高的員工召集起來，說服他們丟掉自己的計劃，以團隊的利益為重，共同完成工作目標。塑造一個出色的管理團隊可將你正確決策和完成任務的能力迅速加倍。　　這項技能可以幫助你將整個隊伍團結在一起，讓他們懷著同樣的願望和價值觀念，努力追求共同的目標。它能讓團隊超越與領導者的一對一關係，從而能讓團隊成員做出更快、更好的決策。當然，這需要大量的時間和情感投入。　　6. 設定正確的目標。不能設定正確的目標組合是現代領導者的通病之一。過去，我們設定目標的方式往往是這樣的：總是像看汽車的後視鏡一樣，去看經歷過的事情，然後做出遞增式的調整。其實，目標的設定應該和未來可能出現的機會，以及組織所擁有的能力聯繫在一起。對於通用電氣45歲的首席執行官傑夫·伊梅爾特來說，正確的目標是把通用電氣帶到一個全新的階段，比如，將收益增長目標從5%調至8%。伊梅爾特將自己的目標與其他公司的目標進行了平衡對比，從而使通用電氣保持了高速增長的狀態。　　鼓舞人心的目標雖好，但當你無法達到時，就會失去你的信用。當你設定了一個正確的目標，並與員工進行溝通交流以得到他們的接受和認可時，組織成員的步伐就開始保持一致了。　　7. 制定不可動搖的工作重點。工作重點可以讓你回到現實，腳踏實地地完成手裡的工作。正確的工作重點是達到目標的正確道路，可以防止我們在紛繁蕪雜、看似每件事都非常重要、緊急的工作和生活中偏離正確的軌道。當工作重點被無誤地確立之後，人們就會知道應該關注什麼，應該忽略什麼。　　工作重點是緊隨著目標的。就算目標的方向是正確的，你仍需要選擇正確的工作重點。相反地，如果目標是錯的，工作重點肯定就是錯的。舉例來說，如果通用汽車（General Motors）在數年前將其目標，從擴展美國全面的市場份額改為通過少數幾種車型的營銷來提高盈利能力的話，工作重點受到的影響將是巨大的。因為那樣做意味著要將更多的資源和更好的管理人員集中在某幾種車型上，從而確保通用汽車能夠在適當的成本水平上製造出適當數量的適當產品。　　8. 正確處理「市場以外」的力量。賺錢從來就不是件容易的事情，現在又增加了一層複雜性。由於幾乎零成本的互聯網溝通方式和全球透明度的增強，你需要預測哪些外部勢力會給你的企業造成麻煩。也許你站在公司的角度做出的某些決定是非常明智的，可不知道什麼時候就會因此惹來大麻煩。這就是福特公司曾經遇到的情況。美國家庭協會，一個基督教組織，曾經發起過一場運動來抗議福特公司針對同性戀人群的產品廣告和營銷活動。　　你必須知道如何預測和防範這種組織外部的事件，並評估它對你的企業帶來的影響。與這些外部勢力進行周旋的技能，包括建立信息流動的橋樑，要有膽略，有實力，以及和與你唱反調的人周旋的能力。這對我們的要求已經超越了米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）的「商業要做的事就是做買賣」的古老格言。時代已經變了，任何行業都無法脫離社會與政治的大背景。　　把管理技能和個性聯繫起來　　關於領導者是天生還是後天造就的爭論已經持續了很多年，但我強烈支持後一種觀點。也許你絕頂聰明、魅力超凡並且鬥志昂揚—就像前文中所說的尼克一樣，但以我的經驗，如果你沒有一定的管理技能是不可能堅持很久的。如果你想做一位長久的領導者，你需要通過完成一些有適當挑戰性的任務來培養你的技能，這不但可以擴展你的認知範圍，還能幫你認清哪種性格和心理特徵對你有好處，哪種對你有壞處。通過這本書你可以了解到，作為奠定成功基石的管理技能是與你的性格和認知能力緊密相連的。　　全球500強公司之一的一位高級管理人員曾在她事業早期時負責一個P&L生產線，直接向這個小公司的老闆彙報。她的計算、診斷、分析能力給老闆留下了深刻的印象，但她缺乏對業務定位和利用外部環境的能力，因為她對到市場中與顧客見面不感興趣。當老闆逼著她打了一些銷售電話後，她開始認識到是什麼在阻礙自己：她非常擔心顧客會因為她的年輕和相對經驗缺乏而反應消極，還擔心他們問她不知道的問題。　　這位領導者雄心勃勃，經常加班，但在工作中，她經常對人做出突兀的評價。如果一份直接報告沒有上交給她的話，她就會準備炒這個人的魷魚。她的行為製造出一種恐懼氣氛，因此阻礙了信息的傳播，特別是那些壞消息。於是，她的老闆又一次充當起她的導師，告訴她應該通過問問題將自己的精力引導到解決問題的根源上。造成這些不良業績的因素有哪些呢？到底是這個人的錯，還是市場已經發生了變化？也許是這個人從事了錯誤的工作，他的才能應該在別的方面加以體現。　　隨著事業的發展，她被要求做一些重新定位的工作。在努力應對挑戰的過程中，她的思維得到了拓展。她已經能夠全面地觀察這條產品線，並很好地從外部環境觀察問題。每一次成功都使她更加自信。　　經歷過其他許多富有挑戰性的工作，並在大公司中待了10年之後，她目前在全球500強企業中領導著6個不同的部門。早期的經歷不僅提高了她的管理技能，還讓她認識到那些阻礙她前進的個性，也磨鍊了那些對自己有幫助的個性。　　現在她已經不再擔心對部門經理提出尖銳問題時他們的反應了，因為她知道，他們的能力會在應對這些問題中得到發展。對不同領域鑽研的精神和能力使她加深了對業務的見解，同時也提高了目標設置和重新定位的能力。另外，她已經能夠觀察和評價人們的個性，比如他們是否甘冒風險以抓住新的機會來創造增長。她還對人們的認知範圍進行測試，比如分析歸納能力、感知外部變化的能力、對業務重新定位的見解，以及處事是積極還是保守。

------------成功基石：卓越領導者的八項技能（4）------------

　　像所有的成功領導者一樣，她從不停止學習，高度自覺，並善於運用經驗和觀察力，通過精練平生所學，將想法轉化為行動。由於負責6個業務部門，她得到大量機會，能在與各個部門的互動之中使自己的觀察範圍多元化。她對人，對業務定位，以及對目標選擇的判斷都在不斷改進，所有這些都為她成為成功的首席執行官奠定了基礎。　　能夠影響領導力的個性有數十種。但以我多年的經驗來看，領導者在對這8項技能發展和實踐的過程中特別受到其中一些性格因素的影響。它們包括雄心、幹勁、毅力、自信、心態開放、現實主義和永不滿足的求知慾望。　　這些個性通過許多方式表現出來。比如：你是喜歡獨自進行決策，還是在與可信賴的顧問討論後再做決定？你允許別人影響自己嗎？當下屬拿出更好的分析時，你願意改變立場嗎？你是那種在做出決策前需要儘可能多的數據，儘可能多的確定性的拖延者嗎？你是那種衝動、憑直覺快速決策的人嗎？你喜歡被人愛戴嗎？在應對工作時，你的個性和心理因素會發揮很大作用嗎？你會將你的意志強加給組織，還是會尋求達成一個有效率的共識，從而將整個業務和你的目標聯繫起來？　　雄心—一種想要成就某事的渴望，以及激發個人或公司努力實現其潛能的顯著動力。領導者需要健康適度的雄心來推動自己和別人前進。但雄心有時也是盲目的。比如有的領導者在財務不穩固的情況下進行大膽併購，或設定惹人注目的目標，或是出於什麼都想做的渴望，超越組織的能力範圍去專註於多個工作重點。　　幹勁和毅力—一些領導者擁有內部動因來推動他們找到問題的本質，制定出解決方案。他們鑽研問題的答案，不達目的誓不罷休；他們很有感染力；他們在整個組織範圍里堅韌不拔地推動重點工作；他們不厭其煩地搜尋丟失的信息，絞盡腦汁直到獲得滿意的結果。但是幹勁和毅力也會使領導者在一個行不通的計划上糾纏不放，造成設想過時，或是讓一項投資失去原有的前景。　　自信—你應該聆聽自己內心的真實想法，在做出重要決策時保留獨立思考的空間。你應該將真實想法講出來，並採取實際行動讓別人和自己知道自己可以承擔後果。一些領導者遭遇挫折，僅僅是因為自己不夠自信，而且他們需要被人喜歡，害怕做出反饋，害怕失敗。因此他們試圖躲避衝突和不愉快的任務，比如不願意解僱曾忠於自己的員工；或不願深入探討集團機構設置，非到迫不得已不願放棄現有結構；或不願意給出誠實的反饋意見，因為那會顯得有些殘酷。　　那些需要被人喜歡或被人畏懼的領導者常常會發現，個人的發展由於自己的原因遇到了障礙，比如自己有時會沒有理由地提拔員工，會忍受那些無所作為的員工，會對制度腐化變質坐視不管。畏懼失敗的領導者通常都猶豫不決、保守不前、不太容易抓住機會，是風險規避型的。由於缺乏大膽啟用人才的膽略，他們通常難以順利地建立團隊。但過度的自信反而會表現為傲慢和自戀，這會扭曲領導者的判斷力，干擾制度的正常運行。　　心態開放—願意被別人影響，也願意和別人分享自己想法的人能提高自己的這種技能，而心態封閉則會造成問題。心態開放的領導者會尋求不同的意見，這樣他們就可以收集到更大範圍的信息來進行決策。他們的開放會影響到公司制度，促使大家坦誠相見，自由交流。而那些心態封閉的領導者總是表現出神秘的樣子，害怕驗證自己的想法，經常以機密為借口加以掩蓋。他們通常不會直接報告，也沒有人在外面回應或是提供信息來反駁他們的想法。在複雜的新環境下，封閉的心態會使業務的重新定位非常難以展開，因為領導者缺乏不同學科、不同職能、不同文化的信息不具備全面綜合的視角。　　現實—現實主義界於樂觀和悲觀之間，向某一方傾斜的程度會在很大程度上影響你應用這些技能的效果。比如說，樂觀會使領導者超出公司的實際能力制定宏偉的目標，或是讓你對員工的判斷力大打折扣，「我知道他自信起來就狂得沒邊了，但我完全可以教好他，讓他有團隊精神」。但那些悲觀的領導者不願傾聽那些宏偉的計劃或是赤裸裸的動機，當採取行動時，他們總是感覺有毛病或是過於冒險，因而非常容易失去機會。而現實主義的領導者總是開放的，不管現實怎樣，都可以從容應對。只有現實主義者才想得到沒有經過過濾的信息，拿來進行考量、評價和判斷，然後決定下一步該做什麼。他會花時間與顧客、員工和供應商交流，獲取信息並「感受」外部勢力的想法。　　求知慾—管理技能可以在經歷不同複雜境況後得到提升，所以對新挑戰保持渴望是非常關鍵的。尋求新經驗的領導者會更加迅速地培養出自己的技能。　　有一點很重要，我們要明白個性會影響人的行為，也會或好或壞地影響這些技能，因此過猶不及，它們也可能帶來負面影響。比如，過於自信再加上過度的幹勁會導致盲目自大，過於強調競爭，以及不信任他人。如果再加上心態封閉和過度樂觀，那你肯定就已經關閉了大門，再也聽不進任何人對你說的壞消息或是提醒你計劃的局限性了。　　不用說，發展這些技能都需要有一定的智商，但最出色的領導者還具有不同的認知能力，這比僅僅是聰明來得更重要。他們會從一個較寬的範圍，從抽象到具體地思考問題；擁有寬廣的認知範圍意味著他們善於全面地看問題；他們善於重新構建問題和事件，透過不同的觀點觀察問題。　　因此，從不同的高度看問題就顯得十分重要—既要從5萬英尺高空觀察，也要從一個小蟲子的視角觀察。你要學會從雜亂無章的現實中尋找細節。你在事業的早期應該集中精力關注工作中的細節。隨著職位的升高，你會越來越關注全景和宏圖大略。但只有做好下面兩件事，你的技能才能更好地運用：思考抽象的概念，同時鑽研具體的領域。具有這種能力的領導者喜歡提出探索性的問題，這些問題真正切中要害，或是能找出隱藏的關鍵問題，將問題化繁為簡。許多領導者喜歡宏大的想法，但無法將它們和自己的專業或是生財之道聯繫起來。他們的問題寬泛、概括，但沒有什麼深度。另一方面，一些領導者又太過關注細節，只見樹木不見森林。這兩種極端都是有害的。　　寬廣的認知範圍將使你能夠接納來自各方的信息，並將事物放在其大背景中觀察；使你能夠把握複雜性，觀察事物之間的內在聯繫；使你能夠抓住影響你業務定位的外部趨勢，並創造新的增長機會；使你能夠系統地、全面地看待業務，而不是從個別職能部門或個人的角度看問題。　　通過對某一問題、個人或現象以及更廣泛圍內的選擇建立起一個更準確的認識，在實踐中的不斷重建改善自我能夠幫我們加強這些技能。通過重新構建，你將得出幾個不同的方法來定義問題、找出解決方案，比如通過重新構建對一個表現不良的員工的看法，尋找適合她才能的崗位，可以最終把這個問題員工變成優秀員工。重新構建可以幫你了解特殊利益的團體是怎麼看待你的業務的，以及華爾街將對你的目標做出怎樣的回應。　　這段的要點是要讓你了解上述這些個性因素，其中有些性格會對你造成障礙，使你不能準確地感知問題，不能做出深刻的判斷，不能高效地採取行動。清除這些障礙，擴展你的認知範圍，這對商業技能的提高是至關重要的。

------------成功基石：卓越領導者的八項技能（5）------------

　　惠普和康柏　　領導者的個性與技能脫節會造成什麼結果？最明顯的例子莫過於卡莉·菲奧莉娜（Carly Fiorina）了。她在1999~2005年期間曾擔任惠普（Hewlett-Packard）的首席執行官。惠普對她的任命是很多人沒有預料到的，但在當時卻受到了廣泛的歡迎。負責挑選首席執行官的委員會認為，沒有人能比她更適合這個職位了。在委員會所有列舉的優點中，他們尤其認為她具有在整個公司範圍內推廣自己理念的優秀才能，能將公司戰略概念化並與員工交流使他們充分理解戰略，還有一點就是她善於營造緊迫感。惠普急切地渴望新活力的注入，而菲奧莉娜曾在1996年帶領朗訊（Lucent）熬過了美國電話電報公司（AT&T）的抽資，並將其轉型為新經濟中的重要企業，這些優勢明顯滿足了惠普的要求。　　幾乎是在同時，菲奧莉娜確實表現出了她的樂觀、雄心、活力以及鼓動力。在2000年6月的一次公司會議中，她預見惠普將是一個「有著燦爛靈魂的常勝公司」，要求員工全心全意地投入到這次任務中去。她的溝通技巧確實在一年後與康柏合併時得到了充分體現。　　惠普和康柏的個人電腦業務有很大程度的不同，前者主要是以技術革新為導向，傾向於高端群體。而康柏的利潤率比較低，定位於低端市場，在市場份額上佔據第一。經過分析後我們發現，有幾種技能是她缺少或是較弱的。菲奧莉娜不知道如何定位這項新併購的個人電腦業務以促使其盈利，而且對員工的評價也不太準確，而這些都是對下級部門有害的。過度樂觀使她沒有能夠深入地發掘細節，因此導致許多結果都變了樣子。　　併購康柏的決定在當時極富爭議。批評者提出質疑，說兩個公司都因為面臨著商品化和低進入門檻的威脅而苦苦掙扎，怎麼可能在兼并後就成為一個盈利的公司呢？菲奧莉娜得到了進行併購所需要的支持，但公司的市場定位仍然受到外部的指責，而且付出還沒有得到回報。收益是在上升，但是利潤並沒有上升。　　在一種技能上的缺失往往會影響到另一種技能：由於她對個人電腦部門的盈利模式並不了解，導致她無法為這個部門正確地挑選管理者。兩個相關聯的選擇都失敗了。在2001年，康柏被併購之後挑選領導者期間，我們可以看到以下兩種技能的運用情況：如何將公司業務做出正確的市場定位；預見並積極應對外部環境的變化。惠普/康柏公司大約有31%的銷售額來自個人電腦業務，但這個部門尚未盈利。當然，這個部門的管理者應該十分聰明，有鼓動力，有能力預見前景並善於進行溝通。但除了這些品質，無論由誰來運轉這一個人電腦業務部門，都應該有能力選拔一流的員工，並善於觀察，能夠快速改正錯誤的行動。惠普與康柏併購的初衷是要通過這兩個公司的合併降低成本。由於利潤率接近零點，而且戴爾不斷利用自己的低成本優勢保持其產品的低價，惠普/康柏不得不快速降低成本。個人電腦業務部門的管理者必須要懂得如何擊敗戴爾（Dell）不可思議的高效供應鏈。已經沒有時間慢慢挑人了，如果聘請的人不能做好這個工作的話，這個部門將會被遠遠地甩到後面。同時，這個部門的管理者必須要有足夠的商業敏銳度以決策如何定位個人電腦業務—如何將這兩種品牌以及它們在市場中相關的定位合理化，解決在營銷渠道和直銷上產生的衝突，在新技術和新消費行為出現時重新將產品概念化。要達到所有這些的基本前提是：保持穩定的現金流，增加利潤，同時積極關注行業動態。　　但僅僅這樣還是不夠的，部門經理還需要有建立運轉的良好組織制度的技能，以避免由於內鬥和錯誤傳達造成的內耗。管理者人選每變一次，組織體系往往就會跟著變一次，就需要利用領導者的管理技能來使組織成員儘快實現同步。在任何一個領域缺乏管理技能對這個企業的生存都將是致命的，因為個人電腦製造商之間的競爭已進入白熱化，整個行業正在衰退，能夠盈利是實現這次兼并的前提，大家對盈利期望很高。　　當領導者是憑著個人魅力登上高位時，往往會做出關於未來發展的大膽宣言。這些宣言對組織內外的人都會造成影響。當結果不如所願，承諾無法兌現的時候，信用就會動搖，領導者這時就容易鋌而走險，做出意外的舉動。在她任期的後期有分析師出席的一次會議中，菲奧莉娜突然宣布將做出幾項重大變動，包括替換三名高管，具體名字她不願意透露。她的突然爆發給所有人的信號是，她知道一定要做些什麼，但並不清楚到底應該做什麼。偶爾的判斷失誤是可以原諒的，因為沒有人是完美的。但除非領導者對這些技能有很強的駕馭能力，否則理解力將是不完整的，判斷力也會是有缺陷的。當判斷失誤一次又一次地發生時，唯一合理的結論就是，不管上任的時候擁有什麼樣的個人品質，她都不適合這個職位。　　2005年6月，菲奧莉娜的繼任者馬克·赫德（Mark Hurd）宣布，他將把惠普的圖像與列印集團（IPG）從個人系統集團（PSG，包括個人電腦和手持設備）分離出來，從而糾正了菲奧莉娜在6個月前做出的錯誤決定。惠普在新聞發布會上對赫德的這一決定這樣評價：「現在，通過將PSG和IPG分開管理使組織高度集中，我們可以加強競爭力並改善成本結構。」也就是說，赫德看到了兩者的真正區別—第一就是如何讓這兩個業務開始賺錢，第二就是由此每個部門該集中於什麼。他對個人系統集團的見解讓他挑選了托德·布拉德利（R. Todd Bradley）來領導這個部門。布拉德利是奔邁1（PalmOne）的前任首席執行官和基匯（Gateway）負責全球運營的行政副總裁。他是一位專註於運營的高管，特別擅長管理供應鏈，具有國際運營經驗和發展中國家業務的運營經驗。他的管理方式靈活並常常超越目標。　　……

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