百思買退卻：為何無法在中國生存？

百思買退卻：為何無法在中國生存？三月初的上海，頗有些春寒料峭的滋味，倒很契合百思買此時在中國的真實心情。

就在十多天前的2月22日，百思買宣布，關閉在中國的9家門店，曾經被廣泛爭議的百思買模式黯然退出中國市場。一抑一揚，恰在此時，百思買重啟了旗下五星電器的擴張之路。

突如其來的變故，把百思買推上了風口浪尖。當天，得到消息的眾多消費者、供應商，匆匆趕往百思買各家門店查看究竟，而被突然拋棄的員工則從突兀到不滿，甚至有員工打出了「還我青春，還我工作」的抗議條幅。

22日，百思買對內部員工「N+1+4」的補償方案曝光。

24日，為處理善後事宜，百思買決定重開上海兩家門店及杭州、蘇州門店一個月，不過當天即迎來數量龐大的消費者圍堵，等候的人群更是與門店員工發生了衝突，4家門店不得不延遲到25日陸續開放。

中國市場，成了全球第一大消費電子零售商的傷心之地。

然而，百思買並不缺少同病相憐者。在其關店前後，同為世界500強的家居巨頭家得寶及建材霸主美頌巴黎，關閉了各自在北京及上海的所有門店。

一時間，媒體驚呼，跨國零售商在中國迎來了「壞時代」。

按理說，百思買的「買斷經營」、「現款現貨」及「體驗式服務」回歸到零售本質，更有利於商業生態的和諧。相比國美、蘇寧以壓榨供應商獲取進階空間的商業模式，百思買模式無疑代表了更高的商業文明。

稻盛和夫講「善是可以傳達的」，經營企業應該「思善、行善」。轉化過來，某種程度上，一種先進商業模式的海外拓展也可以看作一次傳達善的過程。進入伊始，百思買更是強烈地表達了這方面的意願——改變中國不成熟的商業規則。

那麼，作為一家試圖以更優秀的商業模式傳播善意的國際巨頭，為何無法在中國獲得生存空間？果真水土不服，敗退於被柳傳志所描述的「沼澤地」競爭？或者這片土壤里確實缺乏百思買賴以生存的基因？抑或，百思買自身出了問題？

帶著這些問題，記者聯繫採訪了百思買中國總部、五星電器、部分供應商以及員工，希望真實還原百思買在中國遭遇的瓶頸。這個過程頗費周折，有人欣然配合，也有人婉言拒絕，不過隨著採訪的深入，百思買帶給我們的疑問逐漸清晰。

3月上旬，記者在上海與各方採訪對象深入交流後，特意趕往百思買上海徐家匯店。巨大Logo下緊閉的鐵閘門以及藍底白字的《告顧客書》，似乎已經宣告這裡成為「歷史」，只不過，側門電梯上進進出出的顧客，圍聚在鐵閘門前的人群，依然講述著百思買未盡的故事……

百思買高管：

「我們沒能改變這個行業」

動身前往上海前，記者多次致信百思買中國區總裁宋大衛先生，希望跟他取得直接對話，作為百思買戰略在中國的執行者，他如何為百思買做總結陳詞？他又如何解讀百思買的敗退根源？

不過，彼時他已返回美國，當面採訪未能如願。在郵件中他回復記者稱：

「百思買在中國已經擁有一批忠實顧客和會員，也曾引來競爭對手紛紛考察和效仿，因此百思買仍然是先進商業模式的代表。但先進的模式也需要相應的運作體系來達成協作，在中國的商業環境下，我認為百思買的模式可能過於『西方』。」格式化的行文中依然流露著固執的驕傲。記者順著這份固執，開始梳理百思買高管層的戰略反思。

模式扭不過「市場」

「長期來看，我懷疑你能否使（中國的）行業結構發生革命性改變——我們已經來了5年，但行業模式一點都沒有改變。」

據說，這句話是百思買亞洲區總裁唐思傑在決定關閉中國門店的總部會談中說出的，此言一出，也意味著百思買的中國試驗終於到了停擺的節點。

記者無緣當面向唐思傑求證，但從他門店關閉當天的講話中，亦可看出端倪，他反思說：「當你做得非常非常成功時，有時候你可能會做出一些有違理性邏輯的事情。甚至，僅僅在看過一些市場數據後就表示：『我能夠改變這個行業。』」

5年前，百思買正是帶著「改變這個行業」的自信，以及全球第一大消費電子零售商的名頭，躊躇滿志地來到了中國，暢想著這個異常龐大的市場。

從2003年在上海設置辦事處，再到2006年開出首家門店，百思買足足花了3年多的時間深入調研中國市場，不可謂不用心。調研過後，百思買信心滿滿，宣稱對中國消費者的需求已有充分的了解。

顯然，百思買做了功課。彼得?德魯克曾提出「真實營銷」的理念，即一切以「消費者」為出發點，包括「消費者的人口學特徵、實際狀況、需求以及價值觀。不問我們想賣什麼，而問消費者想買什麼？不說我們的產品或服務能實現什麼，而說消費者所尋找、所看重、所需要的都能得到滿足。」

2005年，百思買宣布進軍中國時，就說到了點子上：其「試驗門店」將由「對客戶需求有著深刻洞察力」的「本土領導人」管理，以「加速了解中國各種類型的消費者」。如果不是因為行文枯燥乏味，這篇新聞稿簡直就像是出自德魯克本人之手。

但，或許是出於改變行業的強烈使命感，又或許是功課沒做好，反正，百思買最後給出的規則仍然是「體驗式差異化服務」。也就是說，經過3年的市場調研，百思買得出的結論是，堅持自己的東西，不作任何修正。

這似乎是一種對既有成功經驗近乎偏執狂式的服從和信仰。

自置物業、自購商品、自僱員工銷售，對消費者提供一種類體驗式營銷服務，相較於國美、蘇寧，消費者在百思買不僅享受到了更多自主權，無偏向性導購更是讓消費者真正認識到商品的特點，而不用再忍受專櫃人員推銷式的服務。單從文字組合上看，著實讓人心動。

不過，百思買新任全球副總裁、五星電器CEO王健坦承：「百思買的模式是高成本，但是也需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國市場而言，有點超前了。即便在上海，也有不少用戶是價格敏感型的。」作為百思買以後的戰略重點，記者希望透過五星的視角來審視百思買在中國的困境，因此王健也成為記者本次採訪的主要對話人。

「更為重要的是，我們認識到，在中國，你無法一下子就徹底轉變商業規則。相反，你得適應中國消費者的節奏。」唐思傑似乎看得更為透徹。

「如果繼續這個模式，我們得不到任何回報，也無法向股東交代。」宋大衛倒是直截了當地道出了關店的直接原因。

五星電器被軟禁

如果說，消費者定位不準、商業模式不適合中國，他們有不熟悉中國國情的理由。那麼，百思買在進入中國的時機上、在收購五星電器上卻踩得相當精準，但他們同樣沒有把握好這個難得的機遇。

2004年12月11日，根據WTO規定，中國零售業全面開放。2005年3月，百思買宣布進入上海。此時，中國家電零售業務年增長率高達15%，而國美、蘇寧以「吃供應商」為特色的類金融模式正飽受詬病，國美先是與聯想為定價權爭得不可開交，後又與空調老大格力翻了臉，對於百思買來說可謂東風正漸。

一個更大的機會也悄然而至。2006年5月11日，百思買和五星在江蘇省工商局順利完成了註冊並拿到正式執照，兩者的合資正式生效。隨後，百思買收購了五星75%的股權。

併購總部設在南京的五星電器，無疑是百思買在中國市場下得最好的一步棋：吃下五星電器，一方面意味著紮根南京，直取蘇皖市場，另一方面也意味著直插當時行業老二蘇寧的腹地，形成鉗制。即使百思買在上海將和永樂正面衝突，控股五星電器短期內已經使其從人力儲備到門店數量都有了對戰基礎。

恰到好處的登台時機，絕無僅有的併購機會，百思買不可謂不幸運。

但之後的戲碼，跌破了眾人的眼鏡。不僅百思買自有門店發展緩慢，陷入進退失據之境。堅持本土化經營的五星電器，也患上了「慢速度」病，從2006年的140家僅擴張到2010年的166家。而同期，蘇寧電器由351家門店擴張至逾1400家，國美電器雖然經歷過內部動蕩，但其門店數量也由587家擴張至1255家。

轉變為外資身份之後，擴張有了更多的政策制約，或許是「慢速度」的一個因素。但被收購之後，五星電器從未得到百思買足夠重視，甚至一度有被撤銷之虞，這才是根本原因。一個可資佐證的例子是，2008年五星電器欲進入百思買中國的根據地上海，被百思買一紙勒令，限制在原有的7省範圍內不得動彈。

如今，在全國棋盤中，當年排行第五的五星電器相比國美和蘇寧，已然失去同級對抗的能力。

不過，王健卻不這麼看：「每個企業都有自己的活法。市場這麼大，只要能找到自己的特色定位，實現業績的不斷增長，就是成功的。」

現在王健更願意談的也是五星。他在百思買宣布關閉自有門店之時，高調公布了陡然加速的開店計劃：2012財年，五星將新開40～50家門店，並將大力開拓7省之外的市場。

某種程度上，這種轉變同樣來自唐思傑。2010年百思買進行了全球架構的調整，唐思傑在彼時上任，負責百思買亞洲區業務。而在此之前，百思買中國的大部分決策和操作都來自美國總部，跨國公司管理上一致性的缺陷，讓百思買中國和五星電器都處於十分尷尬的地位。

王健告訴記者，唐思傑上任伊始，即對團隊提出要求，論證百思買模式能否適應中國市場。正是在上述論證之後，他做出了兩個決策，一是將重點放在盈利的業務，即五星電器上，投入重金支持其發展；二是關閉自有品牌門店。

在唐思傑看來，「亞洲的營收和盈利仍能實現每年20%~30%的增幅，而中國的擴張將成為主要推動力。未來五星電器就是百思買在中國的競爭舞台，而百思買將在不久的將來選擇一兩家店面以新的模式重新開張。」

「百思買沒有採取讓五星電器承接原有店面，而是直接關店的方式，就是希望能夠保留火種。」王健對此有一個很有意思的補充，「這不是失敗，是調整一下，讓這個兒子暫時先歇歇，讓另外一個唱得不錯的兒子多唱幾首歌。」

可以預見的是，就算每年以50家速度遞增，且戰略不出任何差錯，五星電器10年內也仍趕不上國美、蘇寧。王健對此並不迴避：「規模不是衡量成功的唯一標準，短期內五星電器也不會追求規模，而是強化服務第一。」

回過頭來看，即便是其他的一切都錯，併購五星依然是百思買在中國最成功的一次戰略選擇，只是，自大和固執讓本來可以避免關店以便尋求更佳迴旋方式的機會也喪失了。

百思買員工：

「管理不那麼完美」

百思買有很好的初衷和願望，它也相信這種「善」是可以傳遞給中國商業的，但是這種「善」的傳遞為何最終結出「惡」的果實？作為具體執行者的員工在其中扮演著怎樣的角色？

在採訪百思買高管層之後，記者希望深入下去，通過對其內部員工的採訪復盤百思買更具體的層面。為此，記者特地約了幾名百思買中層員工在麥當勞徐家匯1號餐廳會面，窗外不遠處即是通往百思買的天橋。

派系太多

「管理人員拉幫結派，中飽私囊，勾結黃牛倒賣熱門商品……蛀蟲太多。」

說這話時，劉濤（化名）把目光從窗外的人流中收回，擺弄手機的動作也驟然停了下來。5年前，他興奮地進入「外企」百思買，一直做到門店經理，現在的他，一切要重新開始。

在他看來，混亂的管理早已為百思買的中國前程埋下隱患。

「內部並不像外界想像的那樣，以為是外資品牌管理就很完美，其實裡面也是比較混亂的。比如『派系』之爭，沒有哪家賣場像百思買內部有這麼多派系，『蓮花派』、『沃爾瑪派』、『家樂福派』……百思買從高層到基層的管理人員很多都是『空降兵』，主要來自沃爾瑪、家樂福等，逐漸形成了派系，明爭暗鬥之下，管理水準逐漸下降。」

「管理不力帶來的後果則是，達到銷售額度，也不管產品賣給誰了。去年iPhone4、iPad大熱時，百思買作為蘋果的特約經銷商，卻經常沒貨，一兩百台地被批給黃牛，沒有幾台能直接賣給顧客。」

另一位離職中層馬華（化名）說得更加中肯：「百思買在自有品牌門店的審批過程中，缺乏經驗，此後，又沒有找准自己的市場定位，更重要的是，總部高層的變動等多層原因，直接導致了中國區管理團隊的不穩定。事實上，從百思買進入中國開始，不僅僅是中國區總裁位置更替頻繁，其他所有重要管理崗位的負責人也都不是剛進中國時的那批管理層了。」

管理層的動蕩，直接影響了百思買戰略執行和改革的延續。而且，百思買內部那些有著豐富外資背景、英語流利的管理人士，充當一下門面可以，在最接近顧客的門店中則幾乎沒有作為，「符合本土消費者需求的產銷、企劃和宣傳根本做不起來。」

無奈又難捨

醞釀了幾個月的關店行動，對於劉濤及其級別以下的百思買員工來說，失業通知卻是一朝而至。劉濤介紹2月22日清早上班時的情景，說：「看著緊閉的鐵閘門和眾多特警，有點茫然無措。」其他員工也幾乎是這種狀態，突兀之後瀰漫著不滿。直到補償方案公布後，大部分員工才稍微心安。

根據百思買出台的「N（工作年限）+1+4」的員工賠償方案，劉濤可以拿到6個月工資以及「4×3500」的感謝金。外界一致解讀為「頗為豐厚」。

「我們中層的工資待遇一般是4000~5000元，基層銷售人員則從1800~2500元不等，沒有銷售提成，沒有管理提成，只有少許技術獎勵。但在蘇寧永樂，一般的銷售人員提成之後都能拿到5000多元。所以，5年來員工流失很大，而留下來的絕不單單是因為錢。」劉濤說離職後，國美、蘇寧都找過他，但都被他拒絕了，因為「和百思買從理念到機制相差太遠，一個太明顯的例子是，銷售人員都把顧客當傻子看」。

百思買帶給他的顯然是複雜得多的記憶，無奈又難捨。

「剛開始，大家做事都很認真，後來慢慢的老員工都流失了，管理層換了又換，大家的激情就沒了。現在，說關閉就關閉，又有點捨不得。但模式是好的，即便現在不行，未來也一定有機會。」

百思買供應商：

「的確很吸引人，也的確失望了」

剛進入中國時，百思買旗幟鮮明地喊出「解救供應商」的口號，期待的是，通過更優的模式從國美、蘇寧那兒拉攏更多的供應商，然後使其成為百思買商業鏈條上最緊密的一環。即是說，供應商是百思買紮根中國的先決條件，是檢驗「善」的傳遞效果的標尺。那麼，百思買從戰略到執行，所傳遞的善是否真正影響了供應商？記者為此極力聯繫了多家供應商，希望通過他們的回饋讓百思買的問題整體浮出水面。

憧憬

「既沒有規模，又不放主導權，即便是『現款現貨』也沒有兌現，怎麼合作？」

美的電器的一位高管在接受記者採訪時如此反問。他對記者說，這段時間因為百思買關店的事情非常忙，不過，他依然很理解地配合了採訪，只是要求不要具名。

似乎，為百思買倚重且引以為驕傲的商業模式在供應商那兒並沒有獲得認同。

回到5年前，百思買進入中國，並在上海開出第一家自有品牌門店時，包括海爾、創維、TCL在內的中國本土供應商，對這個全球第一大消費電子零售商有太多憧憬。

「當時，零供關係空前緊張，而百思買提出的現款現貨等合作模式，的確很吸引人。」TCL多媒體一位同樣不願具名的高管表示。

他回憶說：「很多家電供應商此前也與五星電器有著密切的合作關係，特別是在華東市場，五星電器有很不錯的業績，在這樣的情況下，在百思買收購五星，以及其開出第一家門店時，包括格力電器副董事長董明珠、海爾集團副總裁周雲傑等在內的很多本土供應商高管都積极參与了。」

期待百思買成為一個足以與國美蘇寧對抗的渠道，現款現貨的運營模式則不用忍受國美、蘇寧漫長賬期的壓榨，同時，如果又能通過百思買進入其全球採購體系自然更是一次超值投資。本土供應商們盼望著一道別樣的曙光。

畫餅難充饑

但現實是殘酷的，百思買在上海的擴張遇到了麻煩。在2006年開出第一家門店後，其第二家門店的開出，居然已是兩年多之後。

創維數碼副總裁楊東文告訴記者，「供應商選擇大賣場更多的是看重其出貨量。雖然，百思買徐家匯店的年銷售額也達到了4億多元，但當時只有一家門店的百思買，是無法滿足供應商銷售額增長的需要的。」

上述美的電器的高管則對記者表示，美的在百思買一年出貨充其量1億元，相比國美、蘇寧系統數十億元的規模，百思買並不值得投入太多資源。

連鎖零售拼的是規模，既然規模不足，就只有拼單店盈利。然而，供應商們對此有心無力。

眾所周知，中國的家電製造企業中往往都有數以萬計的營銷人員，這些營銷隊伍也是本土廠商能夠在中國市場，特別是三四級市場實現渠道下沉的主要原因。即便在與家電連鎖對接後，在門店派駐大量的促銷員也是供應商掌握市場、把控終端的通行做法。以國美為例，其1255家門店有20萬自己的員工，同時還有近10萬名來自廠商的促銷員。

「大多數供貨商都希望能派駐自己的促銷員到門店裡，為顧客講解產品的性能，執行公司的銷售政策，但百思買的買斷模式剝奪了我們對終端的控制權。」

楊東文說：「在上海、蘇州等區域，消費者對於外資品牌更加青睞，如果沒有本土廠商促銷員的促銷，那麼，消費者會更多選擇購買外資品牌。」

此外，對供應商來說，買斷也意味著支付更高的營銷費用，進一步壓縮其利潤空間。據記者了解，國美向廠商要求的返利在11%至14%之間，而百思買要求的返利居然超過15%。「這樣的話，供應商既沒有銷售量的突破，也沒有利潤可言，誰會跟百思買合作呢？」楊東文也如此反問。

更讓本土供應商失望的是，百思買並沒有兌現所謂「現款現貨」的承諾。

楊東文告訴記者，百思買的現款現貨模式僅僅堅持了一年多時間就無法繼續了，「從百思買開出第二家店開始，我們就很難再拿到預付款了，所以，對於後面的店就寧願選擇不進場。」

此時，進入百思買全球採購體系「看上去更像是鏡中花水中月」。

「當時，百思買有很美好的描繪，我們也與其總部的高層見過面，但是並沒有實現借道進入北美市場的願望。」楊東文表示。

實際上，儘管百思買在中國的第一家門店——上海徐家匯店開業一年便盈利，並進入了百思買全球50強之列，但之後開業的8家門店卻一直處於虧損的狀態。顯然，一家盈利門店無論如何也入不了百思買總部的法眼，更遑論對其全球採購產生影響力。

越走越偏

思買曾嘗試過改變，只不過嘗試之路越走越偏。

2008年，百思買中國區總裁呂維民辭職後，接任者楊得銘開始推行「本土化運營」變革。百思買當時的打算，是希望能效仿國美、蘇寧，通過收取進場費、廣告費等方式來轉嫁開店的成本，實現快速開店計劃。

這激起了供應商徹底的不滿。

「本土連鎖的進場費策略能夠成功，是因為其整體銷售規模大，創維每年在國美的銷售額都達到20億元，這樣的話，供應商都不敢得罪大連鎖，而百思買只有幾家門店，竟然既想通過買斷經營的方式來獲得最低的供價，又想效仿國美、蘇寧的收進場費等模式，從供應商手中獲取資源支持，顯然，這是行不通的。」楊東文如此總結道。

採訪至此，我們不想以成敗論英雄、說是非，但撇開「百思買模式是否適合中國」這種見仁見智的論斷，我們依然可以分析，一個戰略搖擺不定、高層更迭頻繁、內部管理混亂的企業，即使它的模式適合中國又會怎樣？恐怕也未必會比現在的百思買好！更何況，從百思買急功近利的表現來看，它對中國市場並未用戰略的眼光和足夠的耐心來對待，而只是一塊試驗田，打不贏了就跑。而所謂「解救供應商」的善意，最終也因為戰略執行不力，成了口惠而實不至的笑柄。如此，大敗而逃亦是在情理之中了。

同行眼中的百思買

過去5年，以蘇寧和國美為代表的本土商業模式通過不斷擴張，佔據著中國家電連鎖市場的主要份額，然而，外來商業模式的發展成為本土巨頭的最大心病，以京東商城為代表的家電網上商城異軍突起，發展迅猛，而國外家電連鎖品牌也開始悄然「試水」中國市場。

儘管百思買退出中國，但中國家電市場將繼續傳統商業模式和外來商業模式的角逐。一方面，國美、蘇寧在保持原有經營風格的同時，也借鑒和吸收國內外競爭對手的經營手法，比如開通網上商城、在一線城市開設規模更大的電器廣場等；而另一方面，除電商外，國外家電連鎖巨頭以其經歷成熟市場考驗的商業模式衝擊著中國家電市場的固有格局，比如歐洲第一大家電連鎖巨頭萬得城帶來了「大店鋪分權運營」模式，全球第二大家電連鎖巨頭山田電機帶來了面積超大、無所不賣的「家電購物休閑廣場」模式。

百思買的黯然撤離，只是外來商業模式衝擊本土商業模式的第一回合。對此，這個市場的參與者如何看待呢？為此本刊記者特地聯繫各大家電連鎖巨頭。儘管幾大商家對此密切關注，但對於對手的變化不願過多評述。不過在與各方交流的隻言片語中，也表露出不同的看法和打算。其中，作為中國市場老大和外資家電連鎖在上海的後繼者，蘇寧和萬得城的看法有一定代表性。

本土No.1蘇寧：

「五星對於百思買只是過渡」

「百思買在中國就不可能成其為百思買，它將遭遇水土不服。」2006年5月，蘇寧集團副董事長孫為民這樣斷言。

從銷售規模來看，2005年百思買全球2400億元的年銷售額就超過蘇寧（397億元）和國美（498億元）銷售額總和的兩倍。如此巨無霸加入競爭，似乎中國家電連鎖格局想不變化都難。

然而5年過去了，現實卻是百思買不得不做「戰略調整」。

回過頭來看，孫為民當年的判斷是基於產品結構和行業布局做出的。

從產品結構來看，百思買在美國以提供3C產品增值服務和音像製品為主，傳統家電僅佔6%。而國內家電市場傳統家電佔到60%以上的份額。此外，由於載體的更新換代，當時國內音像市場正在走下坡路，並且盜版猖獗。孫為民認為，產品結構的不同，決定了百思買最擅長操作的銷售模式、管理模式會存在嚴重水土不服，中國產品嚴重的同質化問題，也將使百思買產品差異化優勢喪失殆盡。

而從當時家電連鎖業的布局來看，國美（498億元）、蘇寧（397億元）、永樂大中聯盟（250億元）、五星（146億元）這四強中，真正完成全國連鎖布局的僅有蘇寧和國美兩家。眾多一線城市都已被兩大巨頭搶佔先機。以總部同為南京的蘇寧和五星為例，當年蘇寧在全國擁有300餘家門店，而五星僅在7省開出136家門店，百思買進入中國在一線城市毫無優勢，二三線城市又無暇顧及。但蘇寧和國美卻可以加大布局二三線城市的力度，對百思買形成合圍之勢。蘇寧電器董事長張近東也因而放言：「5年內不會將百思買當成競爭對手。」

在中國市場，百思買的模式已被驗證行不通。蘇寧更願關注百思買新的戰略重點——五星電器。在蘇寧和國美長期的競爭中，排名第三的企業往往起著改變格局的作用。而五星電器目前的規模正排在國美、蘇寧之後。孫為民認為，眼下的五星對於百思買的中國策略而言，可能只是個過渡形態。如果真是過渡，那一切都充滿變局。

儘管在自有品牌撤離之後，百思買總部承諾今後會全力支持五星電器的發展，以五星電器作為百思買在中國的主要經營渠道。

但世易時移，五星已錯過家電連鎖業跑馬圈地的「窗口擴張期」，國美、蘇寧在佔據一二級市場之後，正在向三四級市場快速布局，而在農村小城鎮市場，海爾旗下的日日順和總部位於江蘇的匯銀家電實力也愈發強大。此外，2010年起，日本和歐洲最大的家電連鎖企業都進入中國市場；而像京東、新蛋這樣的電商平台更是異軍突起，發展迅猛。

對於蘇寧有意接盤五星的傳言，孫為民未予明確表態。儘管聲稱蘇寧並不排斥合適的收購機會，但他表示：「五星目前的門店質量並不高，且布局過於分散，店面資源、團隊資源、品牌資源三個方面對蘇寧都沒有太多價值。我們今年計劃開370家門店，五星160多家門店不過是半年的工作量。如果要收購，估值會比較低。」

雖然對百思買門店興趣不大，但蘇寧對於百思買離職員工卻很感興趣。因為未來3年，蘇寧將投資100多億元，在上海自建10座5萬平方米以下的大型電器廣場，急需專業人才。而百思買員工「消費者購物體驗」方面受到過系統的培訓。

據本刊記者了解，自春季招聘開始以來，上海蘇寧已經收到約200名前百思買員工的簡歷，其中包括前百思買的資深銷售和樓面經理等。上海蘇寧總經理陶京海表示：「電器零售行業人才需求非常旺盛，我們也歡迎優秀求職者加入蘇寧，當然包括百思買的員工。」

歐洲No.1萬得城：

「他們退出了，我們給你定心丸」

「百思買只是個例，外企在華要做的第一步就是本土化和差異化，而且要根據市場變化不斷調整自己，才能贏得一席之地。」

同為外資，同在上海，萬得城與百思買同樣標榜購物體驗，儘管有百思買的前車之鑒，而且面臨國美、蘇寧、京東等傳統行業和網路商城的多面夾擊，萬得城董事兼首席策略官楊兆倫對前景仍然充滿信心。他在發表上述觀點時是有底氣的——百思買的土耳其業務也關了，而萬得城在土耳其非常成功，在俄羅斯也是。

萬得城是德國最大零售商麥德龍集團旗下的中國家電連鎖品牌，而富士康集團則持有其25%的股份。萬得城2010年才進入中國大陸市場，計劃用兩年時間在上海開設10至12家門店，之後再拓展至大陸各地，力爭2015年能達到100家門店的目標。

楊兆倫認為，百思買關閉自有品牌門店應該是其戰略調整導致的，雖然這個結果不是很理想，但百思買在中國還是留下了很多好的東西，比如它的口碑、服務、售後，這些都值得其他商家學習。

有百思買在華髮展的經驗作為參照，萬得城採用「旗艦店+社區店」的方式試水中國市場：去年11月在上海淮海路開張的首店為旗艦店，和國內其他傳統家電賣場相比，品類更為齊全，提供的產品種類達到4.5萬種；而今年2月26日開業的第二家門店則是位於浦東的社區店，專門提供「本地低價保障」和優質服務。

對於定位和目標客戶與百思買最為接近的萬得城而言，百思買的遺留資源是最有吸引力的。為此，在百思買宣布退出的第三天，萬得城頗不厚道地打出廣告稱：「過了2月22日，他們退出了，我們給你定心丸。」雖然這則廣告通篇未提百思買，但萬得城所指的「他們」，明眼人都明白是誰。

萬得城中國區CEO湯旺濤隨後證實，萬得城確實有意接手百思買在華客戶的售後服務。有趣的是，當時百思買雖已停業，但並未說已放棄對之前顧客的維修或質保等服務。萬得城醉翁之意不在酒，真正想要的，是百思買最有含金量的會員客戶。

與百思買一樣，萬得城同樣採取現金買斷商品、自有員工為顧客提供無偏見導購的運營模式，然而，萬得城與百思買的差異在於，他們採取的是將權力充分下放給店長的本土化運營模式。湯旺濤說，無需經德國總部批准，萬得城的店長就可以決定商品定價，決定門店採購哪些產品，因此可以根據中國消費者的需求馬上進行改變。

與百思買的固定薪水制度相比，萬得城的激勵機制更見成效，店長和部門經理可以享受門店贏利的分紅，店長可以獲取門店贏利的10%。萬得城中國首家門店店長孫亮曾就職於家樂福，他表示，這樣大的許可權和激勵讓他感覺自己更像是一個小老闆，而非打工者。

有了百思買的前車之鑒，又有富士康本土經營的心得，萬得城能否在中國家電連鎖業中闖出一條新路，值得期待。

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國美：樂見

「雖然這是百思買自己的選擇，但是這也是國內電器連鎖行業原意看到的結果。」國美電器副總裁何陽青認為，在目前中國的消費習慣下，百思買的「買斷經營」模式並不適合。「任何零售巨頭在中國都要適應本土的市場特性，完全取消貨款賬期，取消促銷員都是供應商無法接受的，相信山田電機等其他連鎖，也同樣面臨按中國規則辦事的處境。」作為昔日的老大，國美更留意有沒有併購的機會，恢復昔日榮光。國美副總裁李俊濤則表示，如果成本合理、價格合適，收購五星電器並非不可能，「通吃總是好的」。

山田電機：淡定

而在全球家電連鎖業排名第二的日本山田電機2010年12月才進入中國，且把首店開在瀋陽，與百思買沒產生過直接的競爭，因此很淡定地按自己的節奏行事。

山田電機社長一宮忠男對在華髮展的信心源於其獨有的「家電購物休閑廣場」形式。從某種程度來說，山田電機與百思買有類似之處，都是堅持自己擅長的商業模式，並希望以自己更為成熟的商業模式改變中國家電連鎖業固有的競爭格局。但山田電機和百思買一樣，最不合中國消費者口味的仍是偏高的價格。

京東商城：遺憾

「還是（在華）規模太小，供應商關係太差！」作為中國家電連鎖業的新生力量，電商京東商城對於百思買退出也僅僅表示遺憾，京東商城董事會主席兼CEO劉強東2月22日在微博上發表了上述看法。

「百思買在中國就不可能成其為百思買，它將遭遇水土不服。」

百思買的成功靠循規蹈矩，按部就班，在系統的完善中不斷擴張。而且公司思維中並沒有中國的那種憂患意識，也沒有把它轉化為動力的機制。

點評：

在中國做生意，

必須抱著創業的心態

文/俞 雷，艾倫艾妮（中國）兒童家居有限公司CEO

思買關閉在華自有品牌門店幾乎是外企在中國失敗的一個典型。他們在中國人最擅長同時也是最複雜的渠道，向中國同行發起挑戰，可惜他們既不了解中國消費者，也不願意為中國市場做出改變，這樣的失敗幾乎是標本式的。

國市場的第一個特性是低價為王，尤其對於零售商而言更是如此。百思買銷售的產品與其他賣場並無二致，想通過服務來「增值」，這一套商業模式在成熟市場非常適用，但卻不為中國消費者所接受，中國消費者就是認低價。而價格要有優勢，一味降低毛利率顯然是笨辦法，唯一的方法是向供應商要求扣點。中國的家電數碼供應商這麼多年來已經習慣了在扣點的基礎上向零售商繳納各種各樣的「費用」，這實際上是扣點的代名詞。但是，對於百思買這種只收扣點的零售商，供應商絕對不會良心發現主動在扣點上作出讓步的。百思買這種沿襲國外的慣常做法，只會讓供應商覺得很傻很天真。

國市場的第二個特點是變化迅速，而中國企業戰勝外企的法寶也並非把流程做得盡善盡美，而是速度第一。外企的大，是基於全球，但在中國開展生意，必須抱著創業的心態。失敗的外企，往往把國外一整套規範的管理制度搬到中國，這固然有不少好處，但缺點也是致命的，官僚體系的目的是遏制風險，並不是尋找機會。在規範的官僚管理體系下，往往造成這些外企決策緩慢，跟不上中國市場快速的節奏。在中國5年，百思買才開了9家店，其中6家還是在外企雲集的上海，沒有比這更緩慢的速度了。中國家電零售市場這幾年明顯是處在相互圈地時期，兩大巨頭蘇寧國美都在比拼開店數量，百思買卻如同睡著一般，這不僅僅是戰略上的失敗，更證明了其管理運營深受官僚體系之害。

外，即便是這樣規範的管理體系，也是針對歐美髮達國家成熟的職業體系和職業經理人的，但在中國，這一套往往不管用。這些規範的管理系統往往防君子不防小人，但在中國，「制度下的小人」，卻比比皆是。文中提到百思買管理層倒賣蘋果產品賺取私利就是明證。

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