他用一篇文章點出了互聯網思維的本質（超長好文）

作者：張天一，伏牛堂創始人，北大1898咖啡聯合創始人。2014年北京大學碩士畢業後用10萬元開始創業，迅速將伏牛堂打造成國內有代表性的社群經濟型企業。業餘愛好寫作，著有《六道輪迴-歷史上的亡國名君》《90`s：不為烏合不從眾》，新書《伏牛傳》已經出版。本文經授權轉載自《伏牛傳》一、引子：從海權和陸權之爭看互聯網時代如今我們一談起互聯網思維，很多人就把它等同於互聯網營銷。但我會說，對任何事物都需要透過現象看本質，我們要理解互聯網對實體企業的影響，首先必須看各個行業面臨的轉折。這是一個怎樣的時代轉折呢？我認為這是一個傳統行業的大變局，就像當年人類從陸權時代過渡到海權時代。當然，這本書我會更多地結合我的經驗，從餐飲這樣一個有代表性的行業來窺視互聯網的影響。接下來，我們先聊聊歷史。從蒙古帝國到大英帝國：海權幹掉陸權我們知道在工業革命和英國崛起以前，人類的大部分帝國都是絕對的陸權帝國。關於陸權時代，首先給大家推薦一本書，就是法國人勒內·格魯塞寫的《草原帝國》。這本書曆數了匈奴、突厥、蒙古等幾個人類文明史上有名的游牧民族。當我讀到蒙古帝國部分的時候，不由得被當年蒙古的盛況所吸引：這個人類文明史上最大的一個陸權帝國，疆域面積達到了3000萬平方公里。當初的黃金家族為了統治如此廣袤的土地，在疆域內設置了數百個城市和幾千個軍事據點。可遺憾的是，短短的數十年內，這樣的一個帝國就四分五裂了。這就是最大的陸權國家的下場。那麼海權帝國呢？1898年的大英帝國是怎麼做到統治世界的呢？它沒有像蒙古那樣到處設立據點、攻城略地，英國只是在全球範圍內布置了不超過100個海外軍事基地來為它的艦隊提供補給，便搞定了這一切。所以我們不難看出，從陸權到海權，陸權強調絕對佔領和絕對控制，這個模式就比較笨重，而海權則簡單多了，利用海洋的機動性，就編織了自己的勢力網。這段歷史一讀，我就覺得其和傳統時代與互聯網時代的轉變是一樣的，於是有了如下思考：從傳統商業時代到今天的互聯網時代，和從陸權到海權的演變有著很大的類似之處嗎？例如，諾基亞和蘋果，諾基亞講究絕對控制，它的思路基本是垂直整合，設立了很多工廠來為自己做各種供應鏈的事情。蘋果則到處請人代工，基本上笨活自己都不幹，也不要求絕對控制，主要把精力放在產品和營銷上面。仔細一看，諾基亞不就是陸權模式嗎，蘋果不就是海權模式嗎？蘋果模式的結果就是整個公司的柔韌性極強，以控制弱化為代價增加了公司業務的機動性。這都是我們今天看到的商業現象。可是，我真正想帶著大家探究的是，為什麼會出現這樣的變化，為什麼互聯網思維會在中國甚囂塵上？接下來我們就聊聊我所理解的互聯網的時代本質。二、互聯網模式的本質：產能過剩時代的賣貨學問談起互聯網思維，我們經常會說，好像美國人都不講互聯網思維，全世界只有中國人講得最多。是這樣嗎？這個問題也曾經在很長一段時間內困擾著我。要回答它，我們還需要回到互聯網的本質上來。互聯網的本質是什麼？在我看來，就是兩個字：連接。它連接啥呢？當然是連接閑置的生產資源。互聯網本身並不產生任何新的生產資料，它只能做到市場信息的透明化和資源使用效率的最大化。在市場上，一方面是大量的產能閑置，另一方面則是由於市場信息的溝通不暢，一些需求也無法被滿足。互聯網在其中起到了透明信息和撮合交易的作用。所以互聯網思維只能在一種情況下，那就是供給大於需求的買方市場中發揮作用。互聯網思維本質是買方市場的產物，因為市場供給大於市場需求，所以有多餘資源可以被整合。UBER（優步）、Airbnb（空中食宿）就是典型的利用閑置資源的互聯網分享經濟模式。在中國一線城市的打車領域，基本不太可能存在所謂的「互聯網模式」。因為北京這樣的地方，計程車市場的問題不是產能過剩、供給過剩，而是供給不足——計程車太少了，乘客基本上打不到車。所以使用滴滴打車時我們會發現這樣的問題：高峰期不好打車的時候，用滴滴打車也打不到車；而平時倒是能夠用滴滴打車打到車，可此時隨便招手也能打到計程車。我們也看到滴滴打車燒錢從計程車市場切入，但商業模式很快轉向了專車和順風車領域。這樣解釋了互聯網思維，我們再看看「產能過剩」的市場，在這樣的一個市場裡面，整合資源和提高資源使用效率是最重要的事情，互聯網思維解決的正是這一問題。它能夠大行其道，也就絲毫不奇怪了。過去幾千年，人類長期處於供給不足的狀態，社會生產基本上是以「配置供給」為導向的，而今天則逐步過渡到了以「配置需求」為導向。隨著互聯網時代的到來，我認為物權中「所有權」的重要性會讓位於「使用權」。使用權的比重加大，是需求配置的產物。共享經濟的本質是以「使用權」為核心展開的，這也讓「所有權」變得不那麼重要。未來，買房、買車等大宗消費可能會成為年輕人可以逃避的事情。互聯網時代除了產能過剩，另外一個特徵和要素就是性能滯脹。下面這幾張表記錄是小米手機從一代到三代的發展，我們可以發現，每一代小米手機的性能都要大大強過前面幾代的小米手機。歷代小米手機配置對比機型/參數小米1小米1s小米2小米2A小米2S小米3CPU高通驍龍MSM8260雙核1.5GHz高通驍龍MSM8260雙核1.7GHz高通驍龍APQ8064四核1.5GHz高通驍龍MSM8260A Pro雙核1.7GHz高通驍龍APQ8064 Pro四核1.7GHzNVIDIA Tegra 4四核1.8GHz和高通驍龍800四核2.3GHzCPU結構KraitKraitKraitKraitKrait 300Cortex A15/Krait 400CPU工藝45nm45nm28nm28nm28nm28nmGPUAdreno 220Adreno 220Adreno 320Adreno 320Adreno 320ULP GeForce（N版）和Adreno 330（高通版）存儲空間1GB RAM+4GB ROM+最大32GB擴展1GB RAM+4GB ROM+最大32GB擴展2GB RAM+16GB；不支持擴展1GB RAM+16GB；不支持擴展2GB RAM+16/32GB ROM；不支持擴展2GB RAM+16/64GB ROM；不支持擴展屏幕4寸854×480；TFT4寸854×480；TFT4.3寸1280×720；IPS全貼合4.5寸1280×720；IPS4.3寸1280×720；IPS全貼合5寸1920×1080；IPS in call工藝攝像頭後置800w800w/200w800w/200w800w/200w800w/200w1300w/200w系統基於Android 4.0的MIUI V4基於Android 4.0的MIUI V4基於Android 4.0的MIUI V4基於Android 4.1的MIUI V5基於Android 4.1的MIUI V5基於Android 4.2的MIUI V5三圍125×63×11.9mm125×63×10.2mm126×62×10.2mm133×66.5×9.5mm133g126×62×10.2mm144×72×8.1mm重量149g149g145g133g145g145g網路制式GSM,WCDMAGSM,WCDMAGSM,WCDMA（有CDMA 2000版本）GSM, WCDMAGSM, WCDMA（有CDMA2000版本）GSM、TD- SCDMA（N版）、WCDMA、CDMA 2000（高通版）電池容量1930mAh（可拆卸）1930mAh（可拆卸）2000mAh（可拆卸）2030mAh（可拆卸）2000mAh（可拆卸）3050mAh（不可拆卸）發布時間2011/8/162012/8/162012/8/162013/4/192013/4/192013/9/5首發售價1999元1499元1999元1499元1699元1999元但等到小米手機4以後，我們再看最新幾款小米手機的變化，小米Note標準版、高配版與小米手機4號數對比如下表所示。小米Note標準版、高配板與小米手機4參數對比手機小米Note標準版小米Note高配版小米手機4屏幕尺寸5.7英寸5.0英寸屏幕特性95%NTSC色域表現，74.42%屏佔比84%NTSC色域表現，72.27%屏佔比解析度1920×1080像素處理器高通驍龍801高通驍龍810高通驍龍801SIM卡MicroSIM/NanoSIM雙卡槽MicroSIM單卡RAM3GB4GB3GB機身內存16/64GB64GB16/64GB主攝像頭1300萬，F/2.0，光學防抖1300萬，F/1.8前置相機400萬，單位像素2um800萬，美顏拍照操作系統MIUI 6.機身尺寸155.1×77.6×6.95mm139.2×68.5×8.9mm機身重量161g149g電池3000mAh 4.4V充電電壓3080mAh機身顏色黑色/白色（小米Note高配版獨享金色版）網路制式FDD/TDD/WCDMA/TD-SCDMA/GSM移動/聯通/電信三版價格2299元（16G版）3299元（16G版）1999元（16G版）我們可以看到，小米手機4、小米Note和小米Note頂配版這幾款手機之間的差距並不是很大，除了新款要比舊款的像素高一點，屏幕大一點。如果我們說移動互聯網時代的代表產品是手機，那麼我們就會發現這個行業已經很久沒有革命性產品出現了。各家企業的產品都差不多，都是在原有的基礎上修修補補，而且修補的結果就是產品變得越來越脫離消費者的實際需求。這就是我所說的性能滯脹。不只是手機，我們也會發現智能手環、智能手錶之類的產品都沒有一個主導品牌，生產的東西都差不多，而且性能滯脹帶來了不同程度的性能過度。性能滯脹意味著經濟短期內無法在供給端取得重大突破，所以更加需要我們優化配置既有的資源和需求。但很多不恰當的優化將會導致另外一個問題——性能過度。例如，這樣的場景也出現在餐飲行業了。有一次我出去吃飯，看到了價值329元的寒菌牛肉米粉。這是一碗什麼米粉？我說，這是一碗性能過度的米粉，很少一部分人會需要一碗用雪花牛肉飯的牛肉粉。但也完全沒有必要嘲笑它，因為互聯網時代的一個基本特徵就是性能過度。產品改良和技術進步的速度，遠遠超過了人們的需求程度。整個時代的基本特徵就是冗餘生產，科技產品這樣，米粉也是這樣。例如，我記得諾基亞旗下的奢侈手機品牌Vertu，一部手機動輒十幾萬元，因為他們往手機上鑲鑽石，但沒有人知道往手機上鑲鑽石有什麼用。再如，我一直不理解iPad有什麼用，如果你要用大屏設備，那筆記本就可以了；如果要用移動設備，手機就可以了。一個移動大屏的Pad，難道只是為了在路上看視頻？如果是這樣，那為啥又做一個Pad mini？這些都是產品性能過度或者功能冗餘的典型例子。最近在餐飲圈我看到一個挺有意思的討論，大家都在說，今天做餐飲，到底是要「產品主義」，專註於把產品做到極致，還是要「用戶主義」，專心把服務、營銷做到極致？如有人就吐槽海底撈，說他們不專註於產品，只專註於服務。最後產品讓人記不住。看完這些，我就有點納悶啦。納悶之一，火鍋這種重口味的東西，只要涮菜做到新鮮、衛生，就是龍肝鳳髓，你往那個紅油鍋裡面一涮，也就是那麼個味道。難道這個品類還能被打造到好吃到天上去？納悶之二，即使真的做到好吃到天上去，消費者能夠感知出來嗎？絕大多數的消費者的味蕾只能感知出大概的好吃與否，一個食物做到80%的美味，可能就是一個普通消費者味蕾感知的極限了。即使做到100%，讓非專業人士來品嘗，可能也難以體會出太大差別。所以，當消費者可能只需要海底撈這樣比較好吃的食物的時候，你做一個100%好吃的火鍋，而且依然是在做大眾餐飲的生意，這不就是性能過度，這不就等於是鑲了鑽石的Vertu——多此一舉嘛。用李善友教授的話說，如今是一個技術過剩的時代，產品性能進步的速度遠遠超過了消費者需求進步的速度。單單從打磨產品的角度提出「產品主義」，並沒有太大的意義。因為消費者不需要一輛能跑500公里/小時的車，也不需要一碗放雪花牛肉的米粉。在這樣的背景下，消費者只缺一樣東西，就是體驗。因為用戶對體驗需求的增長，遠遠比商家製造體驗的速度快。所以此刻當我們談起產品時，不再單單是指產品或者產品性能本身，而是指「產品=產品+情感」。今天，當我們在談產品的時候實際在談什麼？其實就是在談體驗，換言之，產品的性能本身是標配，產品好不好在於它能不能滿足用戶的期待，而不在於它做得是不是完美。這樣來看，還會有所謂的產品主義嗎？沒有，只有用戶主義！並不是產品真的有多好（標配），而是消費者認為你有多好，你就有多好。例如，小米發明了「跑分」，誰說跑分高的手機就是最好的？不一定，但是它把這個概念傳導給了用戶，那麼跑分高的手機就是最好的。再如，壽司之神的壽司真的那麼好吃嗎？我看未必，就味覺而言可能普通用戶根本感知不出來，但你面對壽司背後的故事、就餐儀式感，那麼這個壽司也就好吃了。我們已經沒有辦法區分所謂的產品主義和用戶主義，這兩個東西根本就是渾然一體的。一碗味道不錯的食物，如果不能引起消費者的情感和體驗共振，那就沒有必要過分驕傲。即使今天有的品牌在強調以產品為中心，那麼此種策略也一定要能夠引起用戶的情感共鳴，否則就毫無出路。例如那家毛肚火鍋，假設有對手原樣模仿，甚至做出了讓消費者覺得更好吃的毛肚，聚焦產品宣傳更為成功，又當如何？我理解，這個時代，真正好的品牌應當是有不可替代性的，這就意味著該品牌能夠在用戶心中製造獨一無二的體驗。所以，進行用戶主義和產品主義的討論沒有太大意義。我們不需要完美的產品，而是需要極致的產品，追求極致是為了和用戶產生情感連接，一言以蔽之，一切還是為了用戶。如果一定要咬文嚼字，那我們還是把這個詞換成「產品用戶主義」吧！產品永遠是為了抓取用戶而服務的，而抓取用戶則是為了更好地把過剩的貨物賣出去。三、互聯網思維還是用於更好地賣貨所以，互聯網的商業模式是一套關於「賣貨」的商業模式，而非關於「造貨」的商業模式。在買方市場中，最重要的事情是能夠滿足用戶的需求，由此我們才會了解為什麼互聯網思維如此強調「用戶至上」。要更好地賣貨，就必須更懂用戶。而這一現在聽上去十分順暢的商業邏輯，並非是一開始就建立的。關於這一點，我們看看定價權的轉移歷史就知道了。最初在供不應求的時代，這個時候是製造商（生產商）有話語權。一個典型的例子就是過去的商品會有所謂的「零售指導價」，這是製造商的強勢定價權的表現，表明定價權在製造商手裡。第一次定價權大轉移發生在20世紀80年代中期，以沃爾瑪為代表的一批渠道商的興起，定價權第一次從製造商的手裡轉移到了渠道商的手裡，「沃爾瑪」們掌握了商品的定價權，他們也拿走了商品利潤的大頭。這就是所謂的渠道為王時代。進入21世紀，第二次定價權大轉移發生了。這次是因為互聯網的誕生，它第一次把買方和賣方放到了同一個信息平台上，信息不對稱被打破，定價權從渠道轉移到了終端用戶的手裡。在這樣一個交易信息透明、過度供給的環境里，唯一的商業秘訣是什麼呢？當然是掌握需求方，或者說掌握消費者的人有話語權。就像著名的「谷歌十誡」里寫的：一切以用戶為中心，其他一切將紛至沓來。這也是所謂互聯網思維中「用戶為王」的實質。互聯網提供了連接商戶與用戶的機會，使得小米這樣的「社群品牌」成為可能。通過掌握用戶社群來形成品牌，再通過品牌來和上游供應鏈談判，用需求來倒逼生產，獲得談判優勢，再用低毛利戰術來拓展用戶群。被我們奉為互聯網圭臬的小米模式，也是之前提到的互聯網時代的海權打法。提到小米的成功，有人講是低價，有人講是社群模式，有人講是社群品牌，我看這些都對，但也不全對。分析小米的成功，首先我們要看到它是價值網的成功。雷軍用互聯網的價值網入侵了傳統手機製造業的價值網。至於互聯網的價值網，在成本結構方面最大的特點就是毛利率趨於零，用互聯網的免費模式，即硬體不掙錢+後續軟體掙錢，來打敗依靠硬體掙錢的手機廠商。這就是小米的互聯網模式的實質：抓住消費者，形成社群，用社群做品牌，用品牌整合供應鏈，用供應鏈來獲取成本優勢。今天有很多聲音在「唱衰」小米。我也一直在思考這個問題，最近恰好發生了一件很有意思的事。北京的某個大霧霾天，我正琢磨著，買一台空氣凈化器。於是，我開始檢索腦海中的空氣凈化器品牌，卻只能想起一個，那就是「小米」。而且，我本能地覺得小米是同等價格產品中性價比最優的，所以買不起太貴的空氣凈化器的我，基本是不假思索地訂購了一台小米凈化器。我覺得這個過程很有意思，緊接著就問了三十個朋友（當然都是90後），他們腦海中的空氣凈化器第一品牌是啥。他們的答案無一例外都是「小米」。也有人告訴我，他未必覺得小米是心目中的第一品牌，但他只能想起「小米」空氣凈化器。很多人在抨擊小米的全品類策略，可透過這件事我發現，只要是在3C和家電領域內消費，只要有小米的產品，我就會覺得它是符合我消費能力的「同等價格品質最優」的產品。小米也確實壟斷了我們這代人的心智認知，所以我反而不覺得小米是一個手機品牌，它真的是一個屬於年輕人的、佔領了年輕人心智的3C和家電全品類品牌。當然，今天也有很多企業對互聯網時代感到困惑。我覺得這些企業沒有任何問題，問題在於時代對企業核心能力的要求發生了變化。一些企業的核心能力一直在「造貨」上面。以我所在的餐飲行業來舉例子，很多餐飲企業遇到窘境，就是因為它們違背了這個時代的邏輯。它們雖然嘴上喊著「顧客至上」，卻在不知不覺中用「賣方市場」的邏輯經營著自己的商業。要談話這個問題，我們要先簡單看一下餐飲行業的價值網路。餐飲行業的價值網路比較簡單，上游是供應鏈如農業、養殖業、中央工廠等，中游就是各個餐飲品牌，下游便是消費者了。例如，過去一家做黃燜雞米飯的企業怎麼做生意呢？它會瘋狂地往上游做，去建自己的中央廚房，甚至去養雞……因為它知道餐飲是沒有門檻的行業，它希望通過做上游的與產能相關的基礎設施建設，通過上游龐大的自有關聯產業鏈形成競爭壁壘，最後做成市場第一。這種思路，我稱為「用品類控制市場」。這樣的思路有什麼問題呢？我覺得至少有以下兩個問題：（1）一家店幹不了全產業鏈的活兒。因為前期投入巨大，會給自己造成極大的風險，例如有的企業花了很大工夫做自己的中央廚房，結果發現產能完全無法消化，成為企業的巨大拖累，制約了自己的成長。（2）過於緩慢，難以調頭。互聯網時代一切事物的迭代都是快的，也包括餐飲。一個品類的生命周期可能只有三年甚至更短，企業花費了很大工夫做成品類第一，結果整個品類衰退了，最後失去了市場。不只是餐飲行業，很多傳統企業的問題都是一樣的。過去這些企業的能力都集中在「造貨」上面。它們的問題不在於是否會運用互聯網，而在於市場變化了，它們無法隨之而變。互聯網不是原因，只是結果而已，它是產能過剩時代的必然產物。餐飲這樣的傳統行業剛剛適應了「造貨」的節奏，餐飲企業過去一直在強調「全產業鏈追溯」，這其實是行業社會化分工程度低下的表現。一家餐館幹了全產業鏈的事情，自己去上游建立中央廚房，去上游搞農業養殖，去下游開設門店，去做市場和銷售，這樣的生意怎麼可能不笨重？每一件事情都要自己親自乾的結果，就是啥也幹不了。如果我們認識到這個時代的變遷，那麼一家餐飲企業該怎麼做呢？伏牛堂就有一套這樣的邏輯——我稱之為用品牌控制市場。這套邏輯包含的潛台詞是：（1）輕裝上陣，基本上不碰上游的事情，不在供給過度的時代干增加供給的事兒。我們只保留研發中心，做出好吃的產品，但可以交給上游更專業的中央廚房去生產。我曾去上游看過一些做OEM代工的工廠，發現它們有很多廠房閑著。產能過剩，在結構轉型和升級的當今中國絕對不是虛言。所以在我們早期門店很少的時候，就有供應商願意為我們提供加工生產。雖然我們的規模很小，對它們而言這樣的生意並不划算，但因為我們有品牌，它們看好我們未來的潛力，也願意給我們生產。這一行為背後的實質是：運轉總比閑著好。當看清楚了這個問題以後，若問伏牛堂以後會不會做自己的中央廚房，我想答案肯定是否定的。這樣的行為背後更深層的判斷是，我認為互聯網會改變餐飲之類的傳統行業的外延。我拿手機行業來舉一個例子大家就明白了，大家覺得富士康是手機品牌呢，還是蘋果是手機品牌。毫無疑問，蘋果才是手機品牌。這個有點奇怪，明明手機是富士康生產的，為啥它不是手機品牌呢？道理是一樣的，未來的餐飲品牌，難道要自己來炒菜嗎？要自己來雇廚師嗎？要自己來採購嗎？我的判斷是都不會，因為整個行業的產業鏈不應當變長，而應當縮短、聚焦和專註。（2）落地生根，把重心放到下游，加強與消費者的聯繫，擁有自己的品牌社群，打造自己的強勢品牌。餐飲企業以前是不重視品牌的，比如我們很少看到本土餐飲企業的廣告，也有傳統餐飲人說「酒香不怕巷子深」。傳統餐飲企業對消費者的心理也少有研究，營銷和品牌傳播行為都相對比較粗糙。但是到了今天，品牌戰略已經不是一個簡單的市場傳播行為，而是成為影響企業的興亡的根本命門，便由不得我們不重視了。未來會出現專門的採購企業、整合供應鏈的企業、專門做中央廚房的企業，產業鏈的每一個環節都有專業的公司來把控。到那個時候，餐飲行業還剩下什麼？只會剩下品牌和最後的銷售渠道——門店。綜上，我的結論就是，傳統企業的互聯網轉型，最後只剩下一件事：品牌。企業不需要組織生產，只需要銷售就好。關於「互聯網餐飲產品」好吃不好吃的爭論基本上也可以停止了。因為未來產品有專門的企業來提供（現在其實也是，伏牛堂的米粉是由兩家上市公司一起做的，它們是全國做米粉和做牛肉最棒的公司），而企業需要研究的是如何把好東西賣出去。就像富士康負責製造產能、製造手機，蘋果負責釋放產能、銷售手機一樣。這才是我理解的互聯網思維的實質。本文經授權轉載自張天一的《伏牛傳》
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