大進軍——新興藥房模式探討

——21世紀藥店採訪

1、由於開店成本大幅度上漲和盈利周期延長，除了獲得風投資金的幾大連鎖外，大部分的連鎖藥店近幾年都沒有大規模開店，但是卻有一些區域連鎖如河北的新興、山東的漱玉平民、山東的立健在沒有獲得外部支持的條件下，門店卻實現了高速的增長，您認為這是偶然還是必然，為什麼？

答：這是必然的。原因有三：

一是堅持主業不動搖，不盲目進行多元化，不涉足房地產等所謂賺錢產業。聚焦的市場是競爭永恆的法則之一；

二是堅持區域精耕細作，這三家連鎖都是在本省內謀求發展，先做強、做深、做透一個市場，成為絕對龍頭老大，奠定市場地位，在尋求向外擴張發展。

三是堅持創新和提升內部管理，這三家連鎖都在不斷進行創新，不斷進行各種管理變革實踐。比如石家莊新興，在品類創新、信息系統應用、PK與單品突破、電商突破（跟阿里合作）、激勵機制創新、與品牌企業的合作創新方面，從來都是領先的。郭生榮董事長認為只有創新才能營銷！

2、雖然做大規模是每一個連鎖的共同願望，但是在目前的條件下，要走出去並不是一件容易的事情。在您看來，他們能夠成功走出去是因為具備了哪些條件？

答：能夠成功走出去必須具備以下條件：

資金實力。儘管連鎖藥店是輕資產型企業，但是目前開家100---200平米的店，沒有50-80萬元的投入是做不到，加上GSP過關和配送設備的硬體投入，沒有資金實力，僅憑佔用供應商的貨款難以實現高速發展；

能夠輸出先進的連鎖經營模式、輸出企業管理、企業文化，同時還得輸出店長，必須有後備店長貯備，團隊必須是創業型心態來經營，把擴張當成最好的防禦策略。具備這些管理能力和觀念，就具備了整合能力。如果不能輸出管理和文化，以及店長的擴張，反而會是負擔。

具備異地地政關係和政府公關能力，這也是走出去的必要條件，打破大區行政壟斷才能走出去。

3、對於藥店經營者來說，開店不是問題，問題是開了店如何才能實現盈利，那麼跨區域發展究竟要達到多大的規模才能實現這個目標？在此之前，肯定要經受一定期限的戰略性虧損，這個期限多長時間比較合適？理由是什麼？

答：這個問題並沒有定論，關鍵是設在異地的跨區域管理總部的成本有多大，跨區域必須消化本地總部成本、本地本門店各項成本，以及配送成本。即使是異地最少的總部人員配置，也得有老總一個、營運、採購、質量、財務、配送各一人，因此平均必須按照8-10人算。還得有辦公場所的租金成本等，且門店成本也不一樣，因此無法確定規模多大才是合理。一家店可能贏利也可能虧損，多家店也可能贏利，同樣也可能虧本。

我個人認為，跨區域擴張，第一年可以使戰略性虧損，第二年應該持平，第三年必須贏利！因為沒有哪個企業能夠忍受三年甚至三年以上的虧損。

4、根據您的經驗來看或接觸到的信息來判斷，區域連鎖需要達到一個怎樣的規模如年銷售額、門店數等，才可以打動品牌葯企？如果以單品而論，多大的銷售額工業才願意進行戰略性合作？

答：打動品牌工業的關鍵是連鎖的規模，與門店數量關係不大，品牌工業看中的連鎖是否是VIP合作夥伴有以下幾個條件：

一是在該區域做到區域市場份額第一，即使是相對第一也行。如果做到絕對第一，也就是市場份額占當地60%以上，那就具有了獨佔一些供應商資源的能力，形成馬太效應。

二是一個單品或者一個供應商的系列產品在該連鎖能做到年銷售額500萬元以上，不管連鎖規模多大，品牌工業都會重視。

三是連鎖自己的年銷售規模在5000萬元以上，越高吸引力越強。

5、在雙方的合作中，品牌葯企在哪些環節可以對藥店的營銷給予比較大的支持？請舉一個具體例子？

答：帶有管理輸出性質的營運方案、營銷方案是專業的供應商給連鎖最大的支持。比如康美通過幾年總結的黃金單品門店PK大賽。連鎖選擇康美做三七粉、紅參片等作為黃金單品PK時，康美會提供全套完全成熟可操作的PK實施細則，協助連鎖門店實施，解決了一些中小連鎖不會做PK或者做的不到位的狀況，同時我們還提供連鎖進貨價10%左右的各種促銷物料與費用支持。

系統專業的產品知識和聯合用藥培訓：比如康美中藥，有高學歷中醫藥專業產品經理提供中藥營銷知識、一句話銷售話術、組方銷售、聯合用藥等專業培訓，協助連鎖店員提升中藥銷售技能。

系統的促銷活動和促銷物料支持：如康美特色的「康美中藥養生坊」打造，康美在門店的體驗式營銷如熬各種中藥養生湯，進店一杯茶體驗，人蔘軟糖的試吃等。

6、眾所周知，銷售品牌葯是微利甚至是負毛利，而新興卻主動向品牌葯回歸，大規模與品牌葯企合作，難道除了品牌葯，真的不需要其他葯企高毛利的產品嗎？

答：藥店產品的品類結構，應該是啞鈴型，一頭是品牌葯，一頭是高毛利，中間是一些補充性產品。一般是532結構，品牌佔比50%，高毛利佔比30%，補充性品類佔20%，沒有哪個連鎖沒有高毛利產品。

品牌回歸、價值回歸、消費者利益回歸是這兩年連鎖的熱門話題。新興這幾年率先喊出與品牌產品和廠商全面戰略合作，把品牌作為首推，是三個回歸三位一體的表現，是高瞻遠矚的明智之舉，首先獲得品牌供應商的最大支持，因此銷售額增長率也一定是當地最大的，這就搶佔了先機。另外最大的好處還是贏得了消費者的口碑和自身連鎖的品牌美譽度。

7、新興、漱玉平民等藥店的高速成長，究竟是主要靠內因如做好會員服務、營銷策劃等，還是靠外因如品牌葯企的支持？他們的成功能否複製？

答：這個問題是顯而易見的，內因是成功的主因。首先是這兩個企業的價值觀正確，李文傑、郭生榮都是我多年的朋友，我深深了解他們的價值理念。是他們以消費者為導向的價值觀，以消費者利益為主的產品結構和服務、以解決消費者問題的專業化醫藥服務贏得了市場，當然以消費者為導向的產品結構，肯定離不開品牌產品和品牌企業，他們重視品牌企業，當然品牌企業也就願意提供各種支持。

目前階段，一般都是通過與品牌企業合作，做大一個品類，然後繼續做好品牌企業的同時，再引進同質化的高毛產品，達到啞鈴型的產品結構。

他們的成功各有各的優勢、模式和管理特色，是不可複製的。舉兩個小例子：李文傑董事長在自己公司始終帶著共產黨員的黨徽，郭生榮董事長的手機熱線電話是向石家莊的會員24小時開放的。

但是筆者認為，這兩家企業正向的價值觀和做人做事的行為方式是可以複製的！