增長遇到瓶頸？5個小時7 個嘉賓，看看這十幾個案例如何做（上

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這裡是職人社 × 星球旅客的第一期森林會客，我們圍繞用戶增長請到了 7 位深耕不同領域的老師，在位於山谷的梅西的森林會客廳一起分享、討論、碰撞產出更多有意思的想法和更深入的思考。

職人社一直致力於與行業人一起成長，讓更多的人參與學習和掌握更多的「先進」的思想和方法。我們會把每一次森林聚會的分享都整理成文字，在職人社的公眾號發布，歡迎大家關注。

以下內容是本次分享整理，希望能對正在做增長或者不知道怎麼說服老闆做增長的你給一點方法和開放性建議。

由於篇幅較長，我們會分為上、下兩部來分享給大家。

分享嘉賓：

• 曲卉：Acorns 副總裁、《矽谷增長黑客實戰筆記》作者
• 張濤：神策數據副總裁、前映客高級產品總監
• 孫琦：B612 咔嘰市場副總裁、前 nice 市場合伙人
• 曾煒：騰訊桌面瀏覽器和翻譯君增長負責人
• 阿禪：輕芒合伙人
• 蘇婷：前花點時間用戶增長總監
• 陳玥：脈脈產品副總裁

曲卉：2 個案例，9 個觀點

今天我想和大家分享兩個我做的流量效果最大化、增長的案例。第一個案例我們主要講 3 個實驗，得出的 5 個觀點。

• 發現小機會，找到槓桿發力點
• 選對文案，留存事半功倍
• 提高導致留存的行為
• 乘勝追擊
• The paradox of choice

發現小機會，找到槓桿發力點

當你要做一個很大的事情的時候，盡量想辦法找到一個好的切入點去做，留存率是一個很虛的東西。你不知道要怎麼改善留存的時候，去找到一個對留存有影響的點會是一個比較好切入的方法。

我當初在 Acorns 做的第一個項目就是「改善用戶留存」怎麼讓用戶留下來，這其實是一個很大的問題。

我剛到 Acorns 的時候手下沒有工程師，所以我就選擇了最簡單的方式。我們當時做了很多的數據分析，對比了很多功能和用戶行為，我們就發現了一個點，所有使用了「定期投資」這個功能的用戶就要比沒有使用這個功能的留存率高。而且當時用到「定期投資」這個功能的用戶比較少，結合這兩個點我們認為這就是一個槓桿發力點。

選對文案，留存事半功倍

首先我們做了一個非常小的測試，改變最開始新用戶進行註冊流程時彈窗的文案。

通過兩個不同版本的文案改變，轉化率分別提高了 40% 、60%。這其實是我在 Acorns 做的第一個實驗。

文案很多時候是關於用戶心理學的東西，怎麼去影響用戶決策。有很多可以在心理學、行為經濟學找到的依據。

比如我們在產品文案里大量的用 FOMO（fear of missing out），通過強調有很多其他用戶使用這個功能或產品，來說服用戶採取行動。我們會測試很多種文案，但是 FOMO 很多時候都是勝出的那個組。

我還聽到一個有趣的小例子，如果在落地頁時候你有一個主要的 CTA，你在下面增加一個小的輔助的 CTA 反而會讓主要 CTA 的轉化率提高（但是這個需要你自己來針對自己的產品來測試）。這個也在心理學上有依據，你在飯店菜譜上看到一個 5 塊錢的啤酒，本身他賣的不是那麼好，但是當你加一個15 塊的啤酒，那麼 5 塊錢的啤酒銷量反倒會好一些。這叫做霍布森的選擇效應。

包括很多產品會給新用戶註冊成功後做任務清單，告訴你應該做哪些開始使用我的產品。它一定是前一兩個是完成的狀態，比如你註冊成功、添加成功。這個在心理學也有依據，這叫做目標梯度效應，是說當你離你的目標越近的時候，你跑的越快。所以那一兩件完成的事情是去激勵你做更多的事情。文案其實是心理學。

提高導致留存的行為

提高留存你需要找到導致留存的行為，留存是一個結果。你沒辦法直接改善結果，所以你需要找到它的原因。在 Acorns 里，我們其實看到定投這個功能和留存的相關性，我們做了實驗是提高了定投，我們回過頭去看留存真的改善了，這就證明了他們的因果性。

乘勝追擊

做增長一個比較好出效果的方法就是，當你找到一個切入點很容易出結果的時候，你不要很高興就跑去做別的了。你不妨深挖且多停留一下。在這個點裡有沒有其他優化的機會。因為第一次有成果一般都會說明這地方還有一些機會。

根據我們上面說的槓桿點，我們又做了第二個實驗。既然很多用戶都願意做定投，我們就把最開始流程改變了，把定投放在一次性投資前面，定投金額是從少到多的選擇。如果你不願意，你可以繼續選擇做一次性的投資。

這個結果又非常的好，相當於最開始轉化率是一個數，經過修改文案轉化率提高了一大截， 經過路徑改變轉化率又提高了一大截，最終達到了最初的 3 倍。

同時根據上面這文案實驗的結果，我們覺得也得到了兩個可以廣泛應用的結論。

• 你把小的量變大，說服力就變強了。
• 如果有很多別的人使用這個產品或功能，你用這種 FOMO心理的方法，也很有用。

我們就把這個思想運用在產品很多的方方面面，比如應用文案、Facebook 的廣告、我們甚至做了一個小的功能來進一步放大。

為什麼我覺得增長是有方法的，你可以通過實驗獲得可觀的 insight（對用戶的某種理解）你可以把它用在方方面面，把結果最大化。

The paradox of choice

之後，我們關於「定期投資」又做了大大小小十幾組的實驗，上面說到有幾個選項的定投頁面的轉化率雖然是很好的。但是我們後來一直很想改善它，就做了另外一些嘗試，其中一個是在最開始有 5 個選項的基礎上加了更多選項，並增加了一個幫用戶計算未來回報的曲線圖。我們對此信心滿滿，會覺得這個功能一定很有激勵作用。但是當我們真正上線後，反倒轉化率下降了很多。

這個時候我們會發現，當你給用戶越多選擇的時候，反倒不如簡單粗暴來的更好。尤其對於新用戶來說，簡單粗暴會比你給他太多需要做決定的選擇要好很多。這和心理學上的 The paradox of choice 不謀而合 ，選擇太多反而導致不做任何選擇。

第二個案例，我們主要有以下 4 個觀點：

• 找到屬於自己的增長漏斗
• 越靠頭部的關鍵轉化點，越重要
• 不要盲目迷信最佳實踐或推薦，多測試
• 對細小變化敏感，迅速跟進，抓住機會

找到屬於自己的增長漏斗

大家想到應用增長的時候肯定是有很多事情可以做，但是對於我來說幫助比較大的是，通過一個模型的形式去想這個事情。

• 從新用戶這條線來說，新用戶從訪問你的渠道到應用商店到安裝應用到用戶激活（完成你的某一個關鍵行為）；
• 從老用戶這條線來說，就是他持續不斷的使用你產品。

你把關於你的應用或者產品所有事情都寫在上面的增長模型里，每一步的轉化率都寫下來，你會發現這是一個很大的漏斗。

假如對於某一個產品來說，它的圖是如上的，從訪問應用商店到安裝應用流失量是比較大，這就是一個很關鍵的轉化點。所以你可以對應下面這個圖去看你在這個步驟可以做一些什麼具體的事情，在這個例子，ASO 應用商店優化就是你應該集中力量去做的事情。

這是一個德國人做的一個移動增長框架圖。如圖可以看到從獲取、參與、留存都有很多事情可以做。

我們做的是，當我們有了自己的增長模型，我們在哪一步流失率最高的時候，就回到這個圖來找到相應的內容來做提高那一步的轉化率。

越靠頭部的關鍵轉化點，越重要

Google Play 提供內置 A/B 測試的工具。它會允許你測試很多東西，比如應用的 icon 、圖片、視頻、截圖、描述。我們利用這個做了很多 A/B 測試，僅僅是從 icon 的顏色我們發現就會有 5%-7% 的轉化率提升。

當做完截圖、圖片等一系列優化，我們會發現這個轉化率提升是很驚人的，因為這是最最頭部的轉化率。如果你的應用不在 Google Playstore 上面，也可以通過一些第三方的應用商店 A/B 測試工具進行優化。

對變化敏感，但不要迷信最佳實踐

最後，對於應用來說，很多時候應用商店的一些變化，iOS系統、Android 系統的一些變化、外部渠道的一些變化很多，你需要很敏感，才能抓住紅利期和增長機會。然後也不要盲目迷信最佳實踐，因為很多時候對別的產品和市場適用的結論，不一定適用於你，沒法生搬硬套。

如果你打算在公司開展增長，但公司或者項目沒有太多資源和支持的時候，你不妨去找一些小的切入點，當有了成果的時候，在去找你的上一級要資源就容易很多。

張濤：用做產品的思路做數據驅動

我之前一直在從事產品設計和運營的工作。2 月份入職在神策數據負責客戶成功部門。我其實也在用做產品的思路做客戶成功。我們把各種各樣的產品功能包裝成各種各樣的解決方案。

探索用戶需求、定義需求，製作方案、實施過去。這是我現在定義的神策客戶成功要做的價值。

數據驅動不等於報表驅動

數據驅動特別簡單，總結起來就是四步。產品經理想了一個方法，把方法推到市場上，從市場上把數據回收回來，回收回來再觀察數據。做下一個決策 。這是理想版

在現實社會中，我們全國付費用戶有 600 多個。我們後來一個一個去拜訪發現，作為企業的管理者，每天要做大量的決策。這些決策有部分可以作用到市場上，當我們要從市場里回收數據你往往會發現有些動作是沒辦法回收數據的。這可能是因為你自己埋點沒有埋好，也可能是因為你這個動作是沒辦法衡量回收的數據的。

當數據回收回來之後，如果你想看的話，會有一個時間差。在真實的環境里，數據回收不回來，或者算的慢，那麼老闆等著報表來做決策是完全不可能的。

在過往的分析場景中，我們發現分析師、數據部門大家往往認為是一個邊緣部門。

原因是什麼呢？ 我自己的感受是：業務決策者他需要決定企業當下怎麼走，哪怕我不知道我這個決策是否正確。

案例 1 - 內容編輯的案例

我之前在某內容網站工作的時候，這個網站有 13 個內容頻道，4 個資源位，編輯都想讓自己的內容上到資源位去，每天都為這個爭吵。為了解決爭吵這個問題，我當時就把 10-12 點 2 個小時分成 8 個時間段所有編輯的內容輪流上，到 12 點來拉數據看誰的 CTR （Click-Through-Rate）和點進去視頻播放數高，那接下來一天12-次日10點就誰的內容上推薦位。

我們會發現一個有趣的事情，我們經常會抱怨員工，為什麼他不懂的提升自己。對於很多員工來說他想提升自己，但是他沒有衡量自己的標準。他自己沒辦法優化自己，他做了之後，你沒辦法及時告訴他，他做的是對的還是錯的。這個時候他就沒有「成就感」。

但是當一個公司有了標杆之後，我們發現首頁位置整體的 CTR 都得到了提升。

在早之前，資源位的 CTR 只有總編在每個月的月會裡才會關注到這個。下面的人意識不到這個指標對自己的意義是什麼。但是當 CTR 變成一個每天都可以隨時跟蹤的數據和自己工作掛鉤的事情。大家就會一起來優化它。這就變成了一個業務實工具的一部分。

數據分析需要從總結過往的定位往前面走，變成業務實操的一部分，成為真正的「業務」工具。同時，你能基於現實的、真正的反饋去做決策，這樣才能做出有效的商業動作。

基於數據去重新構建企業工作流

對於做 To B 的公司來說，傳統的 CRM 都是非常複雜的。但是我們藉助現在的分析工具是可以實時生成漏斗和業務流程 track 起來。

案例 2 - 自下而上的數據工具

這裡我講另外一個案例，我們有一個做奢侈品電商的用戶，我們給他提供的數據分析里所有涉及到「人」的數據都是可以點擊來看的，比如在提交訂單詳情到支付訂單詳情這塊兒，我們這裡除了告訴你多少的轉化率還可以告訴你損失了多少人。

因為是做奢侈品電商平台的，單品的客單價是極其高的。當他們老闆發現了這個漏斗之後，馬上就讓他們公司的兩個客服給用戶做 recall ，兩個客服靠這個數據可以做到日均 20-30 萬的效益。

這已經不在是周會、月會用的一個表格而是把神策數據這個後台當做一個工具在用了。以前不能數據化環節都數字化起來，可以讓我們每一個工作環節變得更加透明、互聯。

案例 3 - 精細化運營案例

某家社區類項目他們有很多種不同類型的用戶，每天就要做很多不同種類的 push 去觸達用戶。之前他們做一次分群要等一周。因為做分群做推送的人一般是運營，運營提一個需求給產品，產品在去找研發。研發在來排期。每做一次都要把整個流程跑一次，每次都要跑這個事情人就會慢慢傾向不去做這件事兒。

那麼這家公司是怎麼做的呢？神策數據可以很方便篩選出一個群體出來，你可以精準篩選條件基於對用戶觀察和思考來創建用戶分群。數據分析工具（神策數據）有一個 API 我們把所有用戶的 UID 數據跟該公司的推送系統打通，那麼作為該公司運營只需要在推送系統里寫好標題和內容，然後在選擇分群推送。整個流程除了研發前期介入一次，之後只需要一個運營就可以搞定。

自下而上的來看，數據平台不在是報表系統，而是一個工作平台。

案例 4 - 自上而下的有效管理

這裡講一個自己的案例，我 2 月份入職神策的時候面臨最大的問題是，我們有 600 多個客戶，每一個客戶就有一個群，每一個客戶成功經理都很忙，我沒辦法知道他們到底是誰真的忙。

那我就要知道每天有多少客戶活躍，我要知道客戶發消息的時間分布、我們的人響應客戶的時長。 基於我的需求，我就寫了一個爬蟲，來爬我們所有微信群的消息。

這個時候我們就可以做到統計每日活躍客戶、是否有足夠人員支持、不同階段客戶；拿到了消息時間分布就可以做到員工考核、根據平均響應時長可以做到工作透明，服務質量可評估。

自上而下的來看，從管理層角度來看，我們一旦把很多流程節點數字化之後我們就會有一個從宏觀到微觀，有效的管理手段。

孫琦：B612 的運營策略

B612 咔嘰的市場投放面臨的問題

B612 進入中國的時候，國內已經有同質類型的產品，比如 FaceU、美顏相機、美圖秀秀、天天 P 圖等。這些產品都有著自身的用戶基礎或者技術優勢。

所以我們當時面臨著很大的問題就是：

• 競品很多；
• 國內的買量市場已經非常昂貴，傳統的投放方式也很難達到預期。
• 市場預算有限。

找到機會

我們發現，國內雖然有很多相機產品， 但是他們都是在各自的領域拼殺。在用戶的心智中沒有一個明顯的領導品牌。

基於市場或者品牌端來做用戶增長，我們使用了一個比較經典的思考模型。市場語言來說定位是怎麼凸顯自身。對位是怎麼去區格對手，當功能同質化、產品同質化就要去找一些產品之外的維度去取勝。卡位指的是如何迎合用戶，因為對用戶來說大多數人的選擇代表的是實力和品質。

我們再回過頭來看移動互聯網市場的推廣方式，主要分渠道端和品牌端。

那麼我們怎麼才能找到一個推廣方式，既可以凸顯自身，又能區格對手，還可以迎合用戶呢。

我們發現，社交媒體是我們可以用到的特別好的推廣方式。既能體現品牌，又能實現新增。

意見領袖的建議對年輕人的影響越來越大。他既不像明星那麼有距離感，同時又是品質的代表。網紅推薦的東西是年輕人認可或者可以信任的。

所以，我們當時在整個中國區做市場分配的時候 KOL 佔了相對較重的部分。

如何選擇媒體賬號？

但是對於 B612 咔嘰我們主要會分為幾個維度去考量。

1. 賬號的屬性：人性類型大於段子類賬號、網紅賬號大於明星賬號、腰部賬號大於頭部賬號。
2. 粉絲圈層：「刷屏」是可遇不可求的，我們會一個圈層一個圈層的去打。刷屏的效果是我們用賬號和圈層做出來的。所以我把一個很凌亂的事情更體系化的做出來。
3. 粉絲活躍度：在我們要買一個賬號的時候，主要看粉絲活躍度大於粉絲量的。
4. 賬號節奏：用腰部賬號去反哺頭部賬號。圈層的賬號大於賬號質量度、流量賬號大於穩定賬號。

B612 做的整體運營策略

我們主要還是分為冷啟動、持續獲客和階段性爆發三個階段：

• 在冷啟動的時候，我們主要是獲取了一些強需求的用戶來做 SEO。
• 在持續獲客階段，我們收割存量用戶和競品用戶。
• 階段性爆發：利用關鍵時間點爭取流量爆發，帶來更多的用戶及品牌效應。

在效率節奏這塊兒，我們會細緻到日度、月度、年度來優化和調整。

• 日度：不同渠道拉新高的時刻多優化；
• 月度：利用產品增長點的時刻多做推廣爭取更多社交迴流；
• 年度：流量市場效率高的時候多去投入。（雙11、618 的時候我們就不去爭量這個時候價格會比較貴。寒暑假反而是我們投入多的時候。）

做市場增長，你需要找到一個產品的核心目的。對於 B612 來說，B612 的目的就是讓所有用戶把拍攝的內容分享出去，當你找到這樣的目的，所有的市場增長都圍繞這個目的去做，就會有所成效。

福利時間

在 5 個小時里，7 位老師從不同角度分享了很多經驗和乾貨，通過這樣的交流，我們發現「增長」到底怎麼做，每個人在不同公司都有各自的出發點。其中很多方法和思路，在曲卉的新書《矽谷增長黑客實戰筆記》中都有體現，書中還採訪了職人社的兩位老朋友，前 Keep 的增長負責人張弦（曾在職人社分享不依賴渠道投放，如何靠用戶分析實現內增長）和探探的國際化增長負責人韓知白（曾在職人社分享 國際化怎麼做？十年中國 App 出海編年史及方法論）。

我們特地買了 10 本《矽谷增長黑客實戰筆記》，附贈曲卉老師親筆簽名明信片送給大家。歡迎大家關注職人社公眾號 zhirent，在該文章評論里留言說說你對增長的理解或者你目前遇到的增長瓶頸，選十個讀者送書。

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