《道德經》促進項目經理非權力性領導力的培養

　　老子所著的《道德經》分兩部分：第一部分主要介紹「道」，第二部分主要介紹「德」。「道」是指客觀的規律，而「德」是指人類的認識以及按客觀規律辦事，把「道」運用於人類社會產生的效果就是「德」。 領導力實質上就是指領導者的影響力，是領導者用以影響被領導者的能力，一般包括權力性領導力和非權力性領導力。權力性領導力是由組織賦予的在領導者實行之前就獲得了的要被領導者服從的影響力，其核心就是權力。 　　非權力性領導力是領導者通過自身良好的綜合素質和行為的體現，建立領導威信，從情理上影響下屬，使下屬團結在自己周圍的一種凝聚力。對領導來講，權力性領導力和非權力性領導力相輔相成，都是不可或缺的。 　　權力性領導力是由外界賦予的，而非權力性領導力是由領導者自身因素產生的。非權力性領導力更加持久，常常能發揮權力性領導力所不能達到的作用，同時，非權力性領導力越大越有助於權力性領導力的發揮。 　　建設工程項目的一次性、唯一性決定了每一個項目團隊的臨時性和變動性。在這樣的人員、工作環境不斷變動的項目團隊中，作為項目團隊領導的項目經理如何施展自己的領導力，帶領項目團隊成功實施每一個項目，對項目經理來講是一個挑戰。同時也正是由於項目團隊的臨時性和變動性，許多員工可能只是暫時性地由項目經理來領導，這使得項目經理的權力性領導力受到了限制。此外，項目團隊需要與外部各個組織打交道，但項目經理權力性領導力有限，如何施展其非權力性領導力將在很大程度上決定其對外交往的成敗。 　　由此可見，項目經理不論是對項目團隊內部的管理還是對外部組織的協調，非權力性領導力都將會影響其管理效果。下文將對《道德經》中一些論點結合項目經理的自身品德、選人用人、決策能力、協調能力和權力運用進行探討，以促進項目經理非權力性領導力的培養。 　　1 、項目經理自身品德的塑造 　　中國有句古話叫做「以德服人」，可見項目經理的自身品德是構成其非權力性領導力的最主要元素之一，能否塑造好的品德將直接影響其非權力性影響力的培養。項目經理培養好的品德，首先，必須要無私。 　　如果項目經理以權謀私，其他人勢必也會效仿，整個項目部將難以形成合力，項目也很難成功。老子說「天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。」(第七章)可見，項目經理只有無私才能「成其私」，也就是達到其管理目標。項目的成功實施，領導的作用固然非常重要，但如果沒有其他成員的支持，項目不可能獲得成功，所以項目經理本人對名利要清醒地對待。 　　另外，從激勵角度講，項目經理要想使部屬保持高的忠誠度，獲得一系列的成功，必須讓其分享勝利。老子說「道生之，德畜之，物形之，勢成之。」(五十一章)也就是說，萬事的產生並非孤立的，是道、德、物質、環境作用的結果。 　　也就是說項目的成功是各種因素作用的結果，不是項目經理一個人可以做到的。因此，項目經理在面對成功時要做到「生而不有，為而不恃，長而不宰」，也就是要「生養了萬物卻不據為己有，幫助了萬物卻不依賴他們，成就了萬物卻不主宰他們」。 　　項目經理不因自己的功勞而將成功據為己有，而應認為是眾人之功。只有這樣，才能做到老子所謂的「玄德」，即高尚的品德，也只有這樣，才能夠得到眾人的擁護，才能成功實施項目，同時實現個人成功。 　　其次，項目經理要寵辱不驚。工程項目投資額巨大，項目建設周期長，技術要求及實施過程複雜，項目實施地域廣闊，項目不可預見因素多、風險大、一體化要求程度高，參與方眾多，對國民經濟和環境影響較大，這決定了項目實施難度大、協調困難。 　　項目團隊要面對諸多政治、經濟、社會和項目自身的風險。項目經理作為項目團隊的核心，頂住壓力，穩定團隊的積極性顯得異常重要。老子說「寵辱若驚，貴大患若身。」(第十三章)寵辱若驚，正如老子所說「寵為上，辱為下，得之若驚，失之若驚」。 　　把「寵辱」看得過重勢必會在寵辱面前驚慌失措。項目經理作為項目團隊的方向標，如果驚慌失措，項目部將失去控制，軍心大亂。老子認為寵辱若驚的原因是「貴大患若身」，所以想要做到不「寵辱若驚」，就必須不「貴大患若身」。 　　老子說「吾所以有大患者，為吾有身，及吾無身，吾有何患？」老子認為想要做到「無身」就得「貴以身為天下，若可寄天下；愛以身為天下，若可托天下。」所以項目經理必須拋開自己的「得與失」，全身心地投入到項目中，才可以做到寵辱不驚。 　　2、 項目經理選人用人能力的培養 　　人才無疑是項目經理所掌握的最重要的、最具能動性的資源。對項目經理來講，能否發現人才、用好人才是其領導力的體現。同時，現代工程項目越來越複雜，涉及的專業領域也越來越廣泛，尤其是國際工程項目，具有跨國家、多文化背景、多參與方的特點。 　　目前在工程管理領域，面臨著合格項目管理人才的匱乏，所以項目經理能否為工程各領域選好人、用好人直接關係到項目的成敗。老子說「知人者智，自知者明。」(第三十三章)項目經理要想用人首先得「知人」，不「知人」就無法用人，正所謂「知人善任」。 　　而要做到「知人」，首先得「自知」，要拋棄固執之弊，有愛人之心，這樣才能「知人」、「識人」。識得人才之後，還得用人。老子又說「朴散則為器，聖人用之則為官長。故大制不割。」(第二十八章)這說明萬物有各自的本性，管理者應順應萬物各自的本性去進行管理，所以說最完美的治理是不傷害萬物的本性的。項目經理要量才而用，人盡其才。項目經理用人時還需要「教人」，也就是指導、影響下屬去完成一定的工作。而採用什麼樣的措施去指導與影響需要一定的技巧。因為與企業中的管理不同，工程項目組織大多是一次性的，項目組織的員工可能仍屬於原來的職能部門，只是暫時由項目經理領導而已。 　　在這種情況下，項目經理的權力性領導力是有限的，他可能沒有「職位升遷」、「解僱」等通常企業中的激勵手段。老子說「行不言之教」(第二章)，在這種情況下，對項目經理來講，也就是以身作則，以自己的行為來影響員工的行為，而非以強壓手段。 　　正如，老子所講的「民不畏死，奈何以死懼之。」(第七十四章)而且，最重要的是這種管理方法有助於營造和諧的團隊氛圍。眾所周知，工程項目一般都是工期緊、任務重，沒有和諧高效的團隊是很難在預定的工期、質量與成本限制條件下圓滿完工的。 　　項目經理要形成自己的用人哲學，以真正做到「自知，知人，用人，教人」，使得「職有所守」、「人盡其才」。 　　3 、項目經理決策能力的培養 　　管理是一個決策過程，作為管理人員，項目經理需要培養決策能力。而決策能力的培養首先必須弄清楚項目管理所要達到的目標，也就是項目管里要達到一種什麼狀態才算是成功的。老子說「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，辱之。」(第十七章)在老子看來，最好的管理者，部下並不感覺他的存在；其次的管理者，部下親近並稱讚他；再次的管理者，部下畏懼他；更次的管理者，部下輕蔑他。 　　管理本身不是目的，而所要達到的管理效果才是管理的目的所在。對項目經理來說，將一個龐大的項目管理好，是一件不容易的事情。老子說，「治大國若烹小鮮」(第六十章)，在老子看來，治理國家就像是烹小魚一樣，不能隨便亂翻，否則小魚就碎了，但是不翻，小魚就焦了。所以項目經理的管理要做到不溫不火，恰到好處。因為項目目標的有效實施和資源的有限性，項目經理經常需要決策，從若干方案中做出一個優選。 　　這種優選的實現需要弄清楚項目的本質，充分識別項目風險，把各項工作按優先次序排序。對項目來講，需要同時滿足多個目標，如工期、質量、成本、環保和安全等。承包商難以在有限資源下完美實現每一個項目目標。老子說「聖人為腹不為目」(第十二章)，老子並非只是在闡述「吃」，而是通過闡釋「吃飯不為美味的享受而為活命」講述了什麼是「本質」的辯證關係。對承包商來說，在不同的環境條件下，多個目標之間並非並列的關係，總是存在一個迫切需要滿足的目標，而且同時取得多個目標的最優化也是不現實的。這就需要項目經理根據具體情況分析本質目標所在，從而採取相應的有針對性的措施。同時，項目經理會同時面臨許多工作需要處理，為了使管理工作更為有效，需要項目經理分析各工作的本質，發現各工作的優先次序從而可以分階段、有步驟地予以處理。 　　4 、項目經理協調能力的培養 　　在工程項目中，項目經理所處的位置尤為特殊。他不僅是項目團隊內部的粘結劑，負責協調內部人員的關係；也處在項目團隊與外部組織的介面處，起著連接項目團隊與外部組織的作用。因此，項目經理不僅在項目團隊內部，而且在與外部各個組織之間的交往中也要展現其協調能力。 　　在工程領域，承包商不僅要面對來自業主和工程師的關於加快進度、保證質量、降低成本等方面的壓力，還要面對來自當地政府和當地居民的阻力，如政府部門的腐敗行為或辦事效率低下，當地居民對工程的破壞和對工程施工的阻撓等。 　　所以項目經理對項目利益相關方的協調能力對於項目順利實施尤為重要。老子講「上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡」(第八章)，是指最高境界的善行就像水的品性一樣，澤被萬物而不爭名利。在上述情況下，項目經理想要協調好各方關係，則需要像老子筆下的「水」一樣，遊走於各方之間「而不爭」。水性柔，但卻可以無往不至，究其原因是樂於「處眾人之所惡」。但是，這裡並非說承包商項目經理不顧己方利益來片面地迎合業主以及其他項目利益相關方，而是強調一種事務處理切入點選擇的方式。 　　項目經理在項目管理的協調過程中要善於發現對他方無害而對己方有利的入口，尋找自己的「低處」，從而得以協調有關衝突，解決問題。 　　5、 項目經理運用權力能力的培養 　　項目經理沒有權力則無法開展工作，但在擁有了各種權力後要謹防權力的濫用。如今，在工程項目管理領域中許多人都倡導「積極主動」的管理理念，也就是項目經理要多做事、早做事，不應有所懈怠。 　　但老子卻說，「聖人為無為之事」(第二章)，這似乎與現在的管理理論有些抵觸。其實不然，老子又說，「為無為，則無不治」(第三章)，「道常無為而無不為」(第三十七章)，「是以聖人無為，故無敗」(第六十四章)。原來，老子教導的「無為」，並非是「不為」，而是「有所為，有所不為」。項目經理博客 　　對工程項目經理來講，利用自己的權力，過多地干涉組織成員的工作，不僅不利於項目的進展，反而導致員工滿意度下降。因為，這種過度干涉容易使員工分心，還會由於領導不熟悉工作細節情況而導致錯誤的指揮。而一旦工作沒有做好，就會導致「領導批評員工，員工埋怨領導」的尷尬局面，工作沒有做好，互相推諉責任，還給組織帶來不愉快的氣氛。如今，工程項目具有投資規模大型化、專業技術複雜化、組織間介面協調困難化的特點，項目經理不可能也沒有必要精通各個專業領域。而且，項目經理的職能主要是宏觀控制、總體協調，並非具體的技術工作。但有時，項目經理對自己的職能認識不清，或者為了滿足顯示自己 「博學」的虛榮心理，而屢犯「越俎代庖」的錯誤，去干一些屬於下屬員工的工作。 　　這不僅導致項目經理無暇去干屬於自己的工作，還會打消員工的工作積極性。從這個意義上來講，「無為」並不是袖手旁觀，無所事事，而是不濫用權力、不恣意妄為，「無為」反而是「大為」，正如老子所說的「我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自朴」(第五十七章)。 　　6 、結語 　　非權力性領導力是影響項目經理領導效果的重要因素。同時，項目經理的非權力性領導力是一個各種因素的綜合體，既包含項目經理日常待人的溫良謙恭，也包含在面對問題時的雷厲風行與嚴厲無情。 　　有時候，項目經理非權力性領導力中的各種因素之間是相互衝突的，而項目經理如何在恰當的時機選擇恰當的風格，在利弊之間謀求平衡是一個挑戰。 　　本文分析了《道德經》中的觀點對項目經理非權力性領導力培養的借鑒之處，旨在拋磚引玉，以引起更多的人來關注《道德經》對包括項目管理在內的現代管理研究的借鑒，使國學經典發出新的光芒。《道德經》促進項目經理非權力性領導力的培養 時間:2012-01-23 19:30來源:中國MBA網 作者:中國MBA網 點擊:676次訪問中國mba手機站 本文就《道德經》中的一些論點結合項目經理的自身品德、選人用人、決策能力、協調能力和權力運用進行探討，以促進項目經理非權力性領導力的培養。

　　老子所著的《道德經》分兩部分：第一部分主要介紹「道」，第二部分主要介紹「德」。「道」是指客觀的規律，而「德」是指人類的認識以及按客觀規律辦事，把「道」運用於人類社會產生的效果就是「德」。 領導力實質上就是指領導者的影響力，是領導者用以影響被領導者的能力，一般包括權力性領導力和非權力性領導力。權力性領導力是由組織賦予的在領導者實行之前就獲得了的要被領導者服從的影響力，其核心就是權力。 　　非權力性領導力是領導者通過自身良好的綜合素質和行為的體現，建立領導威信，從情理上影響下屬，使下屬團結在自己周圍的一種凝聚力。對領導來講，權力性領導力和非權力性領導力相輔相成，都是不可或缺的。 　　權力性領導力是由外界賦予的，而非權力性領導力是由領導者自身因素產生的。非權力性領導力更加持久，常常能發揮權力性領導力所不能達到的作用，同時，非權力性領導力越大越有助於權力性領導力的發揮。 　　建設工程項目的一次性、唯一性決定了每一個項目團隊的臨時性和變動性。在這樣的人員、工作環境不斷變動的項目團隊中，作為項目團隊領導的項目經理如何施展自己的領導力，帶領項目團隊成功實施每一個項目，對項目經理來講是一個挑戰。同時也正是由於項目團隊的臨時性和變動性，許多員工可能只是暫時性地由項目經理來領導，這使得項目經理的權力性領導力受到了限制。此外，項目團隊需要與外部各個組織打交道，但項目經理權力性領導力有限，如何施展其非權力性領導力將在很大程度上決定其對外交往的成敗。 　　由此可見，項目經理不論是對項目團隊內部的管理還是對外部組織的協調，非權力性領導力都將會影響其管理效果。下文將對《道德經》中一些論點結合項目經理的自身品德、選人用人、決策能力、協調能力和權力運用進行探討，以促進項目經理非權力性領導力的培養。 　　1 、項目經理自身品德的塑造 　　中國有句古話叫做「以德服人」，可見項目經理的自身品德是構成其非權力性領導力的最主要元素之一，能否塑造好的品德將直接影響其非權力性影響力的培養。項目經理培養好的品德，首先，必須要無私。 　　如果項目經理以權謀私，其他人勢必也會效仿，整個項目部將難以形成合力，項目也很難成功。老子說「天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。」(第七章)可見，項目經理只有無私才能「成其私」，也就是達到其管理目標。項目的成功實施，領導的作用固然非常重要，但如果沒有其他成員的支持，項目不可能獲得成功，所以項目經理本人對名利要清醒地對待。 　　另外，從激勵角度講，項目經理要想使部屬保持高的忠誠度，獲得一系列的成功，必須讓其分享勝利。老子說「道生之，德畜之，物形之，勢成之。」(五十一章)也就是說，萬事的產生並非孤立的，是道、德、物質、環境作用的結果。 　　也就是說項目的成功是各種因素作用的結果，不是項目經理一個人可以做到的。因此，項目經理在面對成功時要做到「生而不有，為而不恃，長而不宰」，也就是要「生養了萬物卻不據為己有，幫助了萬物卻不依賴他們，成就了萬物卻不主宰他們」。 　　項目經理不因自己的功勞而將成功據為己有，而應認為是眾人之功。只有這樣，才能做到老子所謂的「玄德」，即高尚的品德，也只有這樣，才能夠得到眾人的擁護，才能成功實施項目，同時實現個人成功。 　　其次，項目經理要寵辱不驚。工程項目投資額巨大，項目建設周期長，技術要求及實施過程複雜，項目實施地域廣闊，項目不可預見因素多、風險大、一體化要求程度高，參與方眾多，對國民經濟和環境影響較大，這決定了項目實施難度大、協調困難。 　　項目團隊要面對諸多政治、經濟、社會和項目自身的風險。項目經理作為項目團隊的核心，頂住壓力，穩定團隊的積極性顯得異常重要。老子說「寵辱若驚，貴大患若身。」(第十三章)寵辱若驚，正如老子所說「寵為上，辱為下，得之若驚，失之若驚」。 　　把「寵辱」看得過重勢必會在寵辱面前驚慌失措。項目經理作為項目團隊的方向標，如果驚慌失措，項目部將失去控制，軍心大亂。老子認為寵辱若驚的原因是「貴大患若身」，所以想要做到不「寵辱若驚」，就必須不「貴大患若身」。 　　老子說「吾所以有大患者，為吾有身，及吾無身，吾有何患？」老子認為想要做到「無身」就得「貴以身為天下，若可寄天下；愛以身為天下，若可托天下。」所以項目經理必須拋開自己的「得與失」，全身心地投入到項目中，才可以做到寵辱不驚。 　　2、 項目經理選人用人能力的培養 　　人才無疑是項目經理所掌握的最重要的、最具能動性的資源。對項目經理來講，能否發現人才、用好人才是其領導力的體現。同時，現代工程項目越來越複雜，涉及的專業領域也越來越廣泛，尤其是國際工程項目，具有跨國家、多文化背景、多參與方的特點。 　　目前在工程管理領域，面臨著合格項目管理人才的匱乏，所以項目經理能否為工程各領域選好人、用好人直接關係到項目的成敗。老子說「知人者智，自知者明。」(第三十三章)項目經理要想用人首先得「知人」，不「知人」就無法用人，正所謂「知人善任」。 　　而要做到「知人」，首先得「自知」，要拋棄固執之弊，有愛人之心，這樣才能「知人」、「識人」。識得人才之後，還得用人。老子又說「朴散則為器，聖人用之則為官長。故大制不割。」(第二十八章)這說明萬物有各自的本性，管理者應順應萬物各自的本性去進行管理，所以說最完美的治理是不傷害萬物的本性的。項目經理要量才而用，人盡其才。項目經理用人時還需要「教人」，也就是指導、影響下屬去完成一定的工作。而採用什麼樣的措施去指導與影響需要一定的技巧。因為與企業中的管理不同，工程項目組織大多是一次性的，項目組織的員工可能仍屬於原來的職能部門，只是暫時由項目經理領導而已。 　　在這種情況下，項目經理的權力性領導力是有限的，他可能沒有「職位升遷」、「解僱」等通常企業中的激勵手段。老子說「行不言之教」(第二章)，在這種情況下，對項目經理來講，也就是以身作則，以自己的行為來影響員工的行為，而非以強壓手段。 　　正如，老子所講的「民不畏死，奈何以死懼之。」(第七十四章)而且，最重要的是這種管理方法有助於營造和諧的團隊氛圍。眾所周知，工程項目一般都是工期緊、任務重，沒有和諧高效的團隊是很難在預定的工期、質量與成本限制條件下圓滿完工的。 　　項目經理要形成自己的用人哲學，以真正做到「自知，知人，用人，教人」，使得「職有所守」、「人盡其才」。 　　3 、項目經理決策能力的培養 　　管理是一個決策過程，作為管理人員，項目經理需要培養決策能力。而決策能力的培養首先必須弄清楚項目管理所要達到的目標，也就是項目管里要達到一種什麼狀態才算是成功的。老子說「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，辱之。」(第十七章)在老子看來，最好的管理者，部下並不感覺他的存在；其次的管理者，部下親近並稱讚他；再次的管理者，部下畏懼他；更次的管理者，部下輕蔑他。 　　管理本身不是目的，而所要達到的管理效果才是管理的目的所在。對項目經理來說，將一個龐大的項目管理好，是一件不容易的事情。老子說，「治大國若烹小鮮」(第六十章)，在老子看來，治理國家就像是烹小魚一樣，不能隨便亂翻，否則小魚就碎了，但是不翻，小魚就焦了。所以項目經理的管理要做到不溫不火，恰到好處。因為項目目標的有效實施和資源的有限性，項目經理經常需要決策，從若干方案中做出一個優選。 　　這種優選的實現需要弄清楚項目的本質，充分識別項目風險，把各項工作按優先次序排序。對項目來講，需要同時滿足多個目標，如工期、質量、成本、環保和安全等。承包商難以在有限資源下完美實現每一個項目目標。老子說「聖人為腹不為目」(第十二章)，老子並非只是在闡述「吃」，而是通過闡釋「吃飯不為美味的享受而為活命」講述了什麼是「本質」的辯證關係。對承包商來說，在不同的環境條件下，多個目標之間並非並列的關係，總是存在一個迫切需要滿足的目標，而且同時取得多個目標的最優化也是不現實的。這就需要項目經理根據具體情況分析本質目標所在，從而採取相應的有針對性的措施。同時，項目經理會同時面臨許多工作需要處理，為了使管理工作更為有效，需要項目經理分析各工作的本質，發現各工作的優先次序從而可以分階段、有步驟地予以處理。 　　4 、項目經理協調能力的培養 　　在工程項目中，項目經理所處的位置尤為特殊。他不僅是項目團隊內部的粘結劑，負責協調內部人員的關係；也處在項目團隊與外部組織的介面處，起著連接項目團隊與外部組織的作用。因此，項目經理不僅在項目團隊內部，而且在與外部各個組織之間的交往中也要展現其協調能力。 　　在工程領域，承包商不僅要面對來自業主和工程師的關於加快進度、保證質量、降低成本等方面的壓力，還要面對來自當地政府和當地居民的阻力，如政府部門的腐敗行為或辦事效率低下，當地居民對工程的破壞和對工程施工的阻撓等。 　　所以項目經理對項目利益相關方的協調能力對於項目順利實施尤為重要。老子講「上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡」(第八章)，是指最高境界的善行就像水的品性一樣，澤被萬物而不爭名利。在上述情況下，項目經理想要協調好各方關係，則需要像老子筆下的「水」一樣，遊走於各方之間「而不爭」。水性柔，但卻可以無往不至，究其原因是樂於「處眾人之所惡」。但是，這裡並非說承包商項目經理不顧己方利益來片面地迎合業主以及其他項目利益相關方，而是強調一種事務處理切入點選擇的方式。 　　項目經理在項目管理的協調過程中要善於發現對他方無害而對己方有利的入口，尋找自己的「低處」，從而得以協調有關衝突，解決問題。 　　5、 項目經理運用權力能力的培養 　　項目經理沒有權力則無法開展工作，但在擁有了各種權力後要謹防權力的濫用。如今，在工程項目管理領域中許多人都倡導「積極主動」的管理理念，也就是項目經理要多做事、早做事，不應有所懈怠。 　　但老子卻說，「聖人為無為之事」(第二章)，這似乎與現在的管理理論有些抵觸。其實不然，老子又說，「為無為，則無不治」(第三章)，「道常無為而無不為」(第三十七章)，「是以聖人無為，故無敗」(第六十四章)。原來，老子教導的「無為」，並非是「不為」，而是「有所為，有所不為」。項目經理博客 　　對工程項目經理來講，利用自己的權力，過多地干涉組織成員的工作，不僅不利於項目的進展，反而導致員工滿意度下降。因為，這種過度干涉容易使員工分心，還會由於領導不熟悉工作細節情況而導致錯誤的指揮。而一旦工作沒有做好，就會導致「領導批評員工，員工埋怨領導」的尷尬局面，工作沒有做好，互相推諉責任，還給組織帶來不愉快的氣氛。如今，工程項目具有投資規模大型化、專業技術複雜化、組織間介面協調困難化的特點，項目經理不可能也沒有必要精通各個專業領域。而且，項目經理的職能主要是宏觀控制、總體協調，並非具體的技術工作。但有時，項目經理對自己的職能認識不清，或者為了滿足顯示自己 「博學」的虛榮心理，而屢犯「越俎代庖」的錯誤，去干一些屬於下屬員工的工作。 　　這不僅導致項目經理無暇去干屬於自己的工作，還會打消員工的工作積極性。從這個意義上來講，「無為」並不是袖手旁觀，無所事事，而是不濫用權力、不恣意妄為，「無為」反而是「大為」，正如老子所說的「我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自朴」(第五十七章)。 　　6 、結語 　　非權力性領導力是影響項目經理領導效果的重要因素。同時，項目經理的非權力性領導力是一個各種因素的綜合體，既包含項目經理日常待人的溫良謙恭，也包含在面對問題時的雷厲風行與嚴厲無情。 　　有時候，項目經理非權力性領導力中的各種因素之間是相互衝突的，而項目經理如何在恰當的時機選擇恰當的風格，在利弊之間謀求平衡是一個挑戰。 　　本文分析了《道德經》中的觀點對項目經理非權力性領導力培養的借鑒之處，旨在拋磚引玉，以引起更多的人來關注《道德經》對包括項目管理在內的現代管理研究的借鑒，使國學經典發出新的光芒。《道德經》促進項目經理非權力性領導力的培養 時間:2012-01-23 19:30來源:中國MBA網 作者:中國MBA網 點擊:676次訪問中國mba手機站 本文就《道德經》中的一些論點結合項目經理的自身品德、選人用人、決策能力、協調能力和權力運用進行探討，以促進項目經理非權力性領導力的培養。

　　老子所著的《道德經》分兩部分：第一部分主要介紹「道」，第二部分主要介紹「德」。「道」是指客觀的規律，而「德」是指人類的認識以及按客觀規律辦事，把「道」運用於人類社會產生的效果就是「德」。 領導力實質上就是指領導者的影響力，是領導者用以影響被領導者的能力，一般包括權力性領導力和非權力性領導力。權力性領導力是由組織賦予的在領導者實行之前就獲得了的要被領導者服從的影響力，其核心就是權力。 　　非權力性領導力是領導者通過自身良好的綜合素質和行為的體現，建立領導威信，從情理上影響下屬，使下屬團結在自己周圍的一種凝聚力。對領導來講，權力性領導力和非權力性領導力相輔相成，都是不可或缺的。 　　權力性領導力是由外界賦予的，而非權力性領導力是由領導者自身因素產生的。非權力性領導力更加持久，常常能發揮權力性領導力所不能達到的作用，同時，非權力性領導力越大越有助於權力性領導力的發揮。 　　建設工程項目的一次性、唯一性決定了每一個項目團隊的臨時性和變動性。在這樣的人員、工作環境不斷變動的項目團隊中，作為項目團隊領導的項目經理如何施展自己的領導力，帶領項目團隊成功實施每一個項目，對項目經理來講是一個挑戰。同時也正是由於項目團隊的臨時性和變動性，許多員工可能只是暫時性地由項目經理來領導，這使得項目經理的權力性領導力受到了限制。此外，項目團隊需要與外部各個組織打交道，但項目經理權力性領導力有限，如何施展其非權力性領導力將在很大程度上決定其對外交往的成敗。 　　由此可見，項目經理不論是對項目團隊內部的管理還是對外部組織的協調，非權力性領導力都將會影響其管理效果。下文將對《道德經》中一些論點結合項目經理的自身品德、選人用人、決策能力、協調能力和權力運用進行探討，以促進項目經理非權力性領導力的培養。 　　1 、項目經理自身品德的塑造 　　中國有句古話叫做「以德服人」，可見項目經理的自身品德是構成其非權力性領導力的最主要元素之一，能否塑造好的品德將直接影響其非權力性影響力的培養。項目經理培養好的品德，首先，必須要無私。 　　如果項目經理以權謀私，其他人勢必也會效仿，整個項目部將難以形成合力，項目也很難成功。老子說「天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以聖人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。」(第七章)可見，項目經理只有無私才能「成其私」，也就是達到其管理目標。項目的成功實施，領導的作用固然非常重要，但如果沒有其他成員的支持，項目不可能獲得成功，所以項目經理本人對名利要清醒地對待。 　　另外，從激勵角度講，項目經理要想使部屬保持高的忠誠度，獲得一系列的成功，必須讓其分享勝利。老子說「道生之，德畜之，物形之，勢成之。」(五十一章)也就是說，萬事的產生並非孤立的，是道、德、物質、環境作用的結果。 　　也就是說項目的成功是各種因素作用的結果，不是項目經理一個人可以做到的。因此，項目經理在面對成功時要做到「生而不有，為而不恃，長而不宰」，也就是要「生養了萬物卻不據為己有，幫助了萬物卻不依賴他們，成就了萬物卻不主宰他們」。 　　項目經理不因自己的功勞而將成功據為己有，而應認為是眾人之功。只有這樣，才能做到老子所謂的「玄德」，即高尚的品德，也只有這樣，才能夠得到眾人的擁護，才能成功實施項目，同時實現個人成功。 　　其次，項目經理要寵辱不驚。工程項目投資額巨大，項目建設周期長，技術要求及實施過程複雜，項目實施地域廣闊，項目不可預見因素多、風險大、一體化要求程度高，參與方眾多，對國民經濟和環境影響較大，這決定了項目實施難度大、協調困難。 　　項目團隊要面對諸多政治、經濟、社會和項目自身的風險。項目經理作為項目團隊的核心，頂住壓力，穩定團隊的積極性顯得異常重要。老子說「寵辱若驚，貴大患若身。」(第十三章)寵辱若驚，正如老子所說「寵為上，辱為下，得之若驚，失之若驚」。 　　把「寵辱」看得過重勢必會在寵辱面前驚慌失措。項目經理作為項目團隊的方向標，如果驚慌失措，項目部將失去控制，軍心大亂。老子認為寵辱若驚的原因是「貴大患若身」，所以想要做到不「寵辱若驚」，就必須不「貴大患若身」。 　　老子說「吾所以有大患者，為吾有身，及吾無身，吾有何患？」老子認為想要做到「無身」就得「貴以身為天下，若可寄天下；愛以身為天下，若可托天下。」所以項目經理必須拋開自己的「得與失」，全身心地投入到項目中，才可以做到寵辱不驚。 　　2、 項目經理選人用人能力的培養 　　人才無疑是項目經理所掌握的最重要的、最具能動性的資源。對項目經理來講，能否發現人才、用好人才是其領導力的體現。同時，現代工程項目越來越複雜，涉及的專業領域也越來越廣泛，尤其是國際工程項目，具有跨國家、多文化背景、多參與方的特點。 　　目前在工程管理領域，面臨著合格項目管理人才的匱乏，所以項目經理能否為工程各領域選好人、用好人直接關係到項目的成敗。老子說「知人者智，自知者明。」(第三十三章)項目經理要想用人首先得「知人」，不「知人」就無法用人，正所謂「知人善任」。 　　而要做到「知人」，首先得「自知」，要拋棄固執之弊，有愛人之心，這樣才能「知人」、「識人」。識得人才之後，還得用人。老子又說「朴散則為器，聖人用之則為官長。故大制不割。」(第二十八章)這說明萬物有各自的本性，管理者應順應萬物各自的本性去進行管理，所以說最完美的治理是不傷害萬物的本性的。項目經理要量才而用，人盡其才。項目經理用人時還需要「教人」，也就是指導、影響下屬去完成一定的工作。而採用什麼樣的措施去指導與影響需要一定的技巧。因為與企業中的管理不同，工程項目組織大多是一次性的，項目組織的員工可能仍屬於原來的職能部門，只是暫時由項目經理領導而已。 　　在這種情況下，項目經理的權力性領導力是有限的，他可能沒有「職位升遷」、「解僱」等通常企業中的激勵手段。老子說「行不言之教」(第二章)，在這種情況下，對項目經理來講，也就是以身作則，以自己的行為來影響員工的行為，而非以強壓手段。 　　正如，老子所講的「民不畏死，奈何以死懼之。」(第七十四章)而且，最重要的是這種管理方法有助於營造和諧的團隊氛圍。眾所周知，工程項目一般都是工期緊、任務重，沒有和諧高效的團隊是很難在預定的工期、質量與成本限制條件下圓滿完工的。 　　項目經理要形成自己的用人哲學，以真正做到「自知，知人，用人，教人」，使得「職有所守」、「人盡其才」。 　　3 、項目經理決策能力的培養 　　管理是一個決策過程，作為管理人員，項目經理需要培養決策能力。而決策能力的培養首先必須弄清楚項目管理所要達到的目標，也就是項目管里要達到一種什麼狀態才算是成功的。老子說「太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，辱之。」(第十七章)在老子看來，最好的管理者，部下並不感覺他的存在；其次的管理者，部下親近並稱讚他；再次的管理者，部下畏懼他；更次的管理者，部下輕蔑他。 　　管理本身不是目的，而所要達到的管理效果才是管理的目的所在。對項目經理來說，將一個龐大的項目管理好，是一件不容易的事情。老子說，「治大國若烹小鮮」(第六十章)，在老子看來，治理國家就像是烹小魚一樣，不能隨便亂翻，否則小魚就碎了，但是不翻，小魚就焦了。所以項目經理的管理要做到不溫不火，恰到好處。因為項目目標的有效實施和資源的有限性，項目經理經常需要決策，從若干方案中做出一個優選。 　　這種優選的實現需要弄清楚項目的本質，充分識別項目風險，把各項工作按優先次序排序。對項目來講，需要同時滿足多個目標，如工期、質量、成本、環保和安全等。承包商難以在有限資源下完美實現每一個項目目標。老子說「聖人為腹不為目」(第十二章)，老子並非只是在闡述「吃」，而是通過闡釋「吃飯不為美味的享受而為活命」講述了什麼是「本質」的辯證關係。對承包商來說，在不同的環境條件下，多個目標之間並非並列的關係，總是存在一個迫切需要滿足的目標，而且同時取得多個目標的最優化也是不現實的。這就需要項目經理根據具體情況分析本質目標所在，從而採取相應的有針對性的措施。同時，項目經理會同時面臨許多工作需要處理，為了使管理工作更為有效，需要項目經理分析各工作的本質，發現各工作的優先次序從而可以分階段、有步驟地予以處理。 　　4 、項目經理協調能力的培養 　　在工程項目中，項目經理所處的位置尤為特殊。他不僅是項目團隊內部的粘結劑，負責協調內部人員的關係；也處在項目團隊與外部組織的介面處，起著連接項目團隊與外部組織的作用。因此，項目經理不僅在項目團隊內部，而且在與外部各個組織之間的交往中也要展現其協調能力。 　　在工程領域，承包商不僅要面對來自業主和工程師的關於加快進度、保證質量、降低成本等方面的壓力，還要面對來自當地政府和當地居民的阻力，如政府部門的腐敗行為或辦事效率低下，當地居民對工程的破壞和對工程施工的阻撓等。 　　所以項目經理對項目利益相關方的協調能力對於項目順利實施尤為重要。老子講「上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡」(第八章)，是指最高境界的善行就像水的品性一樣，澤被萬物而不爭名利。在上述情況下，項目經理想要協調好各方關係，則需要像老子筆下的「水」一樣，遊走於各方之間「而不爭」。水性柔，但卻可以無往不至，究其原因是樂於「處眾人之所惡」。但是，這裡並非說承包商項目經理不顧己方利益來片面地迎合業主以及其他項目利益相關方，而是強調一種事務處理切入點選擇的方式。 　　項目經理在項目管理的協調過程中要善於發現對他方無害而對己方有利的入口，尋找自己的「低處」，從而得以協調有關衝突，解決問題。 　　5、 項目經理運用權力能力的培養 　　項目經理沒有權力則無法開展工作，但在擁有了各種權力後要謹防權力的濫用。如今，在工程項目管理領域中許多人都倡導「積極主動」的管理理念，也就是項目經理要多做事、早做事，不應有所懈怠。 　　但老子卻說，「聖人為無為之事」(第二章)，這似乎與現在的管理理論有些抵觸。其實不然，老子又說，「為無為，則無不治」(第三章)，「道常無為而無不為」(第三十七章)，「是以聖人無為，故無敗」(第六十四章)。原來，老子教導的「無為」，並非是「不為」，而是「有所為，有所不為」。項目經理博客 　　對工程項目經理來講，利用自己的權力，過多地干涉組織成員的工作，不僅不利於項目的進展，反而導致員工滿意度下降。因為，這種過度干涉容易使員工分心，還會由於領導不熟悉工作細節情況而導致錯誤的指揮。而一旦工作沒有做好，就會導致「領導批評員工，員工埋怨領導」的尷尬局面，工作沒有做好，互相推諉責任，還給組織帶來不愉快的氣氛。如今，工程項目具有投資規模大型化、專業技術複雜化、組織間介面協調困難化的特點，項目經理不可能也沒有必要精通各個專業領域。而且，項目經理的職能主要是宏觀控制、總體協調，並非具體的技術工作。但有時，項目經理對自己的職能認識不清，或者為了滿足顯示自己 「博學」的虛榮心理，而屢犯「越俎代庖」的錯誤，去干一些屬於下屬員工的工作。 　　這不僅導致項目經理無暇去干屬於自己的工作，還會打消員工的工作積極性。從這個意義上來講，「無為」並不是袖手旁觀，無所事事，而是不濫用權力、不恣意妄為，「無為」反而是「大為」，正如老子所說的「我無為而民自化，我好靜而民自正，我無事而民自富，我無欲而民自朴」(第五十七章)。 　　6 、結語 　　非權力性領導力是影響項目經理領導效果的重要因素。同時，項目經理的非權力性領導力是一個各種因素的綜合體，既包含項目經理日常待人的溫良謙恭，也包含在面對問題時的雷厲風行與嚴厲無情。 　　有時候，項目經理非權力性領導力中的各種因素之間是相互衝突的，而項目經理如何在恰當的時機選擇恰當的風格，在利弊之間謀求平衡是一個挑戰。 　　本文分析了《道德經》中的觀點對項目經理非權力性領導力培養的借鑒之處，旨在拋磚引玉，以引起更多的人來關注《道德經》對包括項目管理在內的現代管理研究的借鑒，使國學經典發出新的光芒。
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