溝通與激勵的管理意

溝通與激勵是管理實踐中經常涉及的主題，本課程將帶領大家進入這一領域，詳細分析如何進行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的管理意義。

對於管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領導能力應該包括兩方面的內容，也就是從管理的本質去考慮管理的實際工作。在這裡，管理的本質指的是管理的規律，一言蔽之就是「管理之道借力也」，就是藉助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應將注意力放在如何藉助下屬、上司的力量來實現管理目標。管理的本質如圖1-1所示，主要分為兩個部分。

1.管理之道這主要分為兩個部分：決策過程：決定做什麼，明確目標；實現過程：如何去做，建立團隊，通過借力達成目標。2.管理技能對於管理者而言，要達成目標，還必須具備如下技能：溝通技能。作為管理者，當你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進而轉化為行動去實現它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現實中，許多管理者因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處於「孤島」之中，得不到來自於組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應具備的重要技能。在管理學的研究中，一個好的管理者應當具備三種技能，如表1-1所示：

【分析】對於管理者來說，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能力所佔比重越大；職位越低，如基層骨幹，更強調的是專業技術能力。而人際溝通能力從基層到高層都應當具備，任何一級管理者，只要處於企業的管理體系中就應當具備良好的交流溝通能力。激勵能力。一個好的思路和想法是否能夠實現，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術來促進。應當注意的是，採取激勵措施應當是在完成本職工作的基礎上進行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發揮你的能力。所以，管理者在對員工進行激勵的時候應當區分兩種情況：①員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責，此時不是激勵的問題，而是員工尚未達到崗位的基本要求。②員工已達到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應當進行激勵。但是激勵不完全局限於下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對於管理者來說，當你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，並且心甘情願去做好它，還要有良好的激勵能力。考核能力指導能力授權能力團隊建設的能力在所有這些技能裡面，從管理本質來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點。 從管理者角色分析

作為管理者，在履行職責的過程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關係作為。「作為」一詞源自於法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。1.管理作為和關係作為的關係在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現在管理作為和關係作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為管理作為最終也是通過管理者的關係，即人際作為來實現的，人際作為的過程也體現了管理作為的結果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數事情是基於流程去完成的；而在中國，多數事情沒有流程可循，都摻雜在非常複雜的人際關係中進行。管理者的角色如圖1-2所示。

2.管理作為作為管理者，他的管理作為應該包括四個方面的內容：搭班子。在中國的管理實踐中，非常強調管理者對其所在班子的領導。無論哪一級領導都會存在一個為他而設的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經理配備的有副經理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關鍵技術人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。【案例】在日常的生活中，因為班子團結的問題，往往會影響到管理的績效。常常會有這樣的事情：兩個很有才能的管理者，分別擔任一個部門的正職和副職，如果兩個人配合緊密地話，這個部門就發展的好，二人也會充分發揮一加一大於二的效用；假如二人不團結，那麼他們的才能將會被內耗掉，反而會一加一小於二甚至為負數，能力都用在勾心鬥角上，都針對人了，正事就耽誤了。所以，如果班子不行的話，就會使得領導的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯想和方正集團的競爭中，方正的領導王選曾對聯想健全和諧的領導班子十分羨慕，他說：「聯想最大的優勢就是柳傳志選擇了一個非常好的接班人，在權力的交接過程中，實現了平穩過渡。」柳傳志在進行權力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團，曾經發生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領導班子對於企業的重要性。在企業管理中，如何協調正職和副職的關係呢？要想協調正職和副職的關係，就要對二者進行約束，如果副手不能很好地配合負責人的工作，那麼負責人就有權更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產生不信任，有可能將其調離該部門。有了這樣的雙重約束，正職和副職就會本著一個良好的意願去合作，最終形成一套和諧、穩健的領導班子，大大提高管理績效。定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應該對整個企業的戰略有充分的了解。高層了解戰略是為了更好地制定戰略；基層了解戰略是為了更好地執行戰略，所以戰略對每一個管理者都有意義。基層管理者只有了解了詳細的戰略方針，執行起來才會胸有成竹，得心應手；如果不清楚企業的戰略，基層人員將會處於一種盲目狀態，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應當注意兩方面的內容：①方略的制定對於不同的層級有不同的內容。高層管理者制定戰略，中層制定規劃，而基層制定計劃。戰略是通過規劃支撐的，而規劃又是通過計劃來實現的。也就是說，從靜態的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業的戰略就是通過中長期規劃來實現的，但這些規劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現的。可見，定方略是一個環環相扣的過程。②這種層級推進戰略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發展的培訓過程。只有熟悉基礎的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養出制定規劃和戰略的能力。從動態的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發展，應該是從計划到規劃再到戰略制定這樣一個不斷磨練、不斷積累經驗的過程。也就是說，每一級管理者都應當具備這種定方略的能力。【自檢1-1】不定項選擇題在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（）A.這是高層管理者的事情。B.能夠制定戰略方針的管理人員。C.方略的制定對於不同的管理層級有不同的內容，高層管理者制定戰略，中層管理者制定規劃，基層管理者制定計劃。D.這個過程，是對管理者的磨練、提高的過程。見參考答案1-1參考答案1-1

C、D

建機制。這主要包括以下幾方面的內容：①對於部門的管理者而言，要管理好部門的事務，就必須要有一套運行機製做支撐。這主要包括：權力的分配、決策的執行等過程。②整個公司或部門的激勵機制，也就是說在現有的資源情況下，採取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發展和更好的工作。③對於能夠勝任工作的員工應當有一套完善的發展機制。帶隊伍。隊伍穩定了，部門或者公司的發展才會有持續性。松下幸之助說：「企業的發展最終還是要靠人來發展」。帶好隊伍主要包括兩個方面：①整合好現有隊伍，利用好資源。②注意培養隊伍，吸收新鮮血液。【案例】日本的企業家和美國的企業家不同，他們不會插手企業具體的經營，他們主要做三件事情。第一，倡導企業的經營哲學，建立企業的經營哲學理念，把企業的經營理念，導入到每一級員工的腦子中去。管理學者戴明通過對大量日本企業的研究發現，這些企業最大的特點就是擁有獨特的企業文化。第二，強調人的概念。在日本企業，人力資源部門的經理擁有很大的權力，遠遠超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業家控制的，該部門不僅要更合理地調配人力資源，而且還要為企業培養人才。第三，關係協調。日本企業很注重同各種機構和單位處理好關係，注重同各種社會關係的維持。3.關係作為正如圖1-2所示，每個管理者在關係網路中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關係網路。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內部客戶，也就是你工作的對象，這也同樣構成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個過程里，你的關係作為主要包括三個方面：如何有效地輔佐你的上司；在工作中，如何有效地處理你的橫向聯繫；如何更有效地激勵你的下屬。

第二講為什麼不能有效溝通

在了解了溝通和激勵的管理意義後，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關的。生活中積累的有益經驗也可以應用到管理行為中來。在接下來的內容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。

好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關係，讓你獲得更多的機會與資源，減少你犯錯的機率和摸索的時間，得到更多人的支持協助與認可，增強你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質，取決於其溝通的品質。相反，許多人有明確的目標與計劃，有好的觀念與點子，有特殊的才華和能力，但就是因為缺乏良好的溝通能力和人際關係，而受到他人的排擠或誤解，得不到需要的協助和資源，因而加倍延長了成功的時間或增加了在此過程中的種種不必要的挫折，甚而抱憾終身。在這裡，生命的品質可以劃分為兩個方面：工作品質，是指在工作過程中，有助於管理者完成管理任務的品質。生活品質，是指同所處環境、同事和朋友等和諧相處的品質。要達到較高的生命品質，就需要管理者具備良好的溝通能力。否則，你的工作環境就是一個孤島，既得不到上級的資源、下屬的支持，也沒有辦法得到相關部門同事的支持，這樣，管理者的工作就很難實現。如果沒有好的溝通能力，在生活中就不會扮演好丈夫、兒子、父親和朋友等等多重角色，這樣的生命品質自然會大打折扣。

在實際工作中，很多管理者不能很好地解決溝通問題，主要有以下幾個原因：1.價值觀與立場的誤區在日常生活工作當中，經常遇到這樣的問題，即對於同樣的事情每個人的看法和處理方式都會有所不同。如圖2-1所示，該圖通過對於吃葡萄的不同設想形象地給出了因思維方式的不同帶來的對問題的看法和處理方式的差異。

【圖解】有一百顆剛從樹上摘下來的葡萄，有大有小，有飽滿的，有不飽滿的。假如只有你一個人來吃這一百顆葡萄，可以在一小時之內吃完。一個有趣的現象是，對於不同的人而言，吃葡萄的方式會有不同。有的會從最好的葡萄吃起，有的是從最差的葡萄吃起，也有好壞搭配的吃法，也有的隨手摘著吃。這四種吃葡萄的人，分別體現了不同的生活態度。從最好的葡萄吃起的人是樂觀主義者；從最差的葡萄吃起的人，是悲觀主義者；好壞搭配吃的人就是現實主義者；而任意摘吃的人是浪漫主義者。這裡主要分析兩種人。一種是樂觀主義者，他會從一百個葡萄裡面挑選最好的一顆葡萄來吃，然後再在剩下的九十九顆葡萄裡面挑選最好的，依次類推，一直吃到最後一顆時，他會覺得很開心，因為他吃的每一顆葡萄都是最好的。另一種是悲觀主義者，他會從一百個葡萄裡面挑一個既小又癟又難看的葡萄吃掉，他所考慮的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省著吃，同理，直到吃完最後一顆，他都是挑選其中最差的一顆吃掉。吃完後，可想而知，他的心情不會好到哪裡去，他會覺得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。從上圖及圖解中可知，其實葡萄沒有變，只是吃葡萄的方式和思路的改變就導致了如此大的心理差異。同理，在管理工作中，我們也會面對如此的境況，對於同一個想法，由於溝通的方式和思路不同，可能得到的結果也會大相徑庭。這就是溝通過程中管理者需要警惕的價值觀與立場的誤區。【案例】一位足球隊教練為了向隊員們說明喝酒對身體的危害，就想在一次例會上向全體隊員做一個演示，來說明這個問題。演示是這樣的，有兩個透明的燒杯，分別在裡面裝滿了清水和燒酒。此時教練夾起了一隻蚯蚓，先放到清水裡，蚯蚓自然在裡面神氣活現地扭動起來。隊員們不明白教練的用意，都聚精會神地看著。然後教練又將這隻蚯蚓從清水裡夾出來放到了盛滿燒酒的杯子里，可想而知，可憐的蚯蚓扭動了幾下後就癱軟了，不動了。此時隊員們都很驚異，詫異地看著教練，這時教練就解釋道：我做這個演示的目的就是要告訴大家一個道理，有誰知道可以告訴大家。沉默了一會兒後，一位運動員舉手了，大聲地說道：「教練的目的就是要告訴大家一個既深刻又簡單的道理，蚯蚓在清水裡神氣活現而在燒酒里就死掉，這說明了燒酒能殺蟲。所以呢，要多喝酒，這樣的話胃裡就不會長蟲。」教練一聽這話，真是哭笑不得。其實，從他的本意出發，他是想勸運動員們不要半夜三更的去酗酒，因為酒對有機體的傷害是很大的，會對隊員的身體造成傷害。然而他卻得到了這樣一個啼笑皆非的結果。其實，對同一個問題的思考，結果的差異如此之大，是由於考慮的角度不同，根源就在於個人立場不同，都是從自身的角度去考慮的。【自檢2-1】結合自身管理實踐，總結一下長期以來自己在管理溝通過程中的價值觀和立場誤區導致的溝通失敗，分析一下根源，完成下表。

在日常的生活和工作中，由於這種價值觀和立場的不同，同樣的一個事情，不同人的看法是不一樣的。【案例】一位老太太有兩個兒子，大兒子賣傘，二兒子修鞋。常理推斷，下雨天傘就好賣，而晴天擺攤修鞋的生意就要好些。但是無論天晴下雨，老太太都沒有開心的時候，這是因為她非常愛她的兩個兒子，希望他們兩個的生活都能好起來。每當下雨的時候，他就會替二兒子擔心：連下好幾天雨了，他肯定都沒法擺攤做生意了。好不容易天晴了，他又擔心大兒子的傘賣不出去，整天都陷入到這種心急如焚的狀態中，心情一直都不好。後來有人就告訴他，說你不要這樣，應該換個角度想想。天晴的時候你應當為二兒子高興，因為他擺攤修鞋的生意會好；而當下雨的時候，大兒子的傘會賣得好，你應當替他高興。老太太試著這樣改變自己，終於不再像以前那樣不開心了，心情越來越好，因為無論天晴還是下雨都有讓她開心的事情。所以說，對於同一個問題，考慮的角度不同，獲得的感受就會不同。2.溝通理念模糊溝通理念模糊是思想上的問題。在溝通過程中，管理者都有自己的思想模式，並且總是自覺不自覺地以自己的思路去代替別人的思路。此時，就會不可避免地產生溝通的問題。3.溝通信息不對稱溝通信息不對稱是另一個影響溝通的因素。溝通信息的不對稱將會導致信息傳遞和反饋的不及時，這樣就可能導致信息的失真，就會出現信息傳遞量過大或過小。同樣，信息傳遞的途徑、媒介不一樣，也會出現溝通的問題。4.溝通技能缺乏要想溝通中取得較好效果，管理者還需要掌握一定的溝通技能，技能的缺乏也會成為溝通的障礙。

【案例】下屬常常會聽到上司對自己的指責。例如，上司會挑剔你的工作態度，但是作為管理者其實並不真正清楚下屬的情況，犯了如下的錯誤：第一個錯誤就是在批評下屬的時候輕易下結論；第二個錯誤是在教育和批評下屬時，應當是針對事情，而不是針對人。其實管理者在犯這些錯誤的時候，大多數也是不自覺地，根源還是在於溝通技能的缺乏。溝通技能的缺乏會導致不好的溝通效果，沒有良好的溝通效果就沒有良好的人際關係，管理的績效也就無從談起了。【自檢2-2】某部門管理者在與下屬就調換其工作部門進行溝通，請問：①當下屬不願去新部門的原因是對新部門工作環境不了解時應當採取什麼措施？②當下屬不願去新部門是因為他對該部門的工作不熟悉時怎麼處理？③當下屬願意去新部門，但是對新部門有意見時怎麼辦？第三講有效溝通建議一在溝通過程中，管理者應當掌握良好的溝通技能。這就首先要做到轉變觀念，接下來就是要培養溝通技能，再接下來的「如何有效溝通」的內容就是圍繞溝通的理念和技能展開，為管理者提高溝通效率和效果提供六條建議：誠信寬容的溝通心態、培養有效傾聽技能、雙向互應交流溝通、語言體態有效配合、因人而異進行溝通、上下前後左右互通。其中，誠信寬容的溝通心態，是解決管理者的心態問題。第二至第六條建議，是幫助管理者解決管理和生活裡面的溝通技能問題。誠信寬容的溝通心態溝通過程中最大的問題首先就是觀念問題，表現在管理者的心態上，就是應當有一種誠信寬容的溝通心態。如圖所示：

【圖解】溝通的過程是一個互動的過程，首先要解決兩個心態問題，即誠信和寬容，誠信代表著誠實、信用、誠懇、信任；寬容代表著承認和理解。1.誠信誠信內容釋義誠信所代表內容的釋義是指誠實是一種品質、誠懇是一種態度、信用是一種關係，最終都落實到信任，信任才是整個溝通過程中最重要的平台。如果離開了信任，任何的溝通效能都不可能實現。例如，在下屬向領導彙報前一天的工作時，如果領導的心裡存在不信任，那麼他就會犯嘀咕，就不太會相信下屬所說的話；而下屬如果不信任上司的話，他同樣也會有疑問，如果告訴上司真實的想法，他會不會給我小鞋穿呢？這種不信任的狀態如果持續下去，那麼根本就沒法發揮出管理者的溝通效能、人際效能、關係效能和管理效能，溝通績效更無從談起。建立信任平台要解決誠信的問題，最關鍵的，就是要在溝通前就建立一種信任平台，有了信任，再溝通。這個平台不是單憑一兩個人構建的，應該是整個部門或者公司全體人員共同構建，大家都要有共同搭建信任平台的觀念和意識，這樣才能慢慢地建立起信任平台，在這個平台上進行溝通的技能培養、運用，才會產生溝通的效能和管理效能。2.寬容寬容的釋義寬容的釋義應當從兩個方面來說明：承認和理解。每一個人在生活和成長的過程中，都會形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，則很難去改變。在溝通過程中，對於原則性的問題，每個人都是進入自己心中的心智模式來解決的，這種心智模式是不可替代的，否則溝通就會有問題。而在管理者的溝通實踐中，經常會帶著非常強烈的、主觀的自我印象去解決問題，總覺得溝通中的問題通過自己的疏通就能解決，試圖用自己的心智模式去代替對方的心智模式。此時對於原則性的問題他就會抵制，不可能做出讓步；只有非原則性的問題，才有可能讓步。這就需要管理者有較好的寬容心，要學會理解對方的立場和處境，勇於承認對方正確的見解和自己的過失。一致性形成的過程就是差異性降低的過程對於溝通過程中原則性的問題，如果管理者仍以自己的心智模式來代替對方的心智模式，或者對方以他的方式來代替你的方式，就會產生溝通的問題，難以疏解。此時，管理者所犯的錯誤就在於對於溝通的本質不甚了解。其實，溝通的本質就是：達成一致性，降低差異性。無論是工作還是生活，溝通的目的就是要求同存異，盡量減少差異性。但是差異的存在是客觀的，每個人都有自己的心智模式，這種由心智模式導致的溝通差異是無法抹掉的。對於原則性的問題，溝通的前提就是要承認這種差異性，在此基礎上，彼此理解，找出雙方的共同性，這樣才能最大限度地發揮溝通的效能。在溝通過程中，人們常犯的錯誤就是以自我為中心，沒有寬容的心態，對於溝通的差異性，往往採取抹掉或替代的方法，但這顯然是不現實的。那麼又如何形成一致性呢？其實，無論是生活還是工作，溝通就是一種很好的形成一致性的方式，一致性和差異性是此消彼長的，如果管理者很注重溝通，那麼，你與溝通另一方的一致性就會慢慢形成，從而降低差異性。

【案例】我以前做過一段時間的電台節目主持人，由於學的是心理學專業，所以領導想讓我去主持婚戀心理學方面的內容。其實我在研究生階段所學的是市場心理學，這兩個完全是兩碼事，但是領導認為你既然是學心理學的，這方面的內容應該都懂。於是，我就又埋頭苦學了一段時間的婚戀心理學，直到小有所成，可以幫助別人。經過一段時間的主持，對很多問題有了我自己的思考。其實生活裡面，很多問題就是一個溝通的過程。就婚戀而言，無論是媒妁之言，還是自由戀愛，在走入婚姻的殿堂前，都要經過一個相識、相戀、相知、相愛和結婚的過程。其實，這種軌跡就是一條曲線，就像爬山一樣，爬到山頂就到了曲線的頂峰，而後就走下坡路了。所以在節目中我一般建議聽眾，等到熱戀的時候就去結婚，否則，等到熱戀的勁頭過去也就沒有結婚的激情了。一個有趣的現象是，在雙方認識以後，男女雙方都會有意無意間將自己美好的一面展現給對方，隱藏起不好的一面。這就像孔雀開屏，前面很漂亮，而後面，屁股就佔去二分之一的面積，很難看，孔雀開屏給觀眾展現的都是前面最漂亮的部分。而在兩個人成家以後，這種差異還仍然存在，但是雙方的心態卻起了變化。男士會把精力更多的移到事業方面，而且結婚後，也不會像婚前那樣考慮感情的事情，對待妻子也不像婚前那樣關心。而女士在婚後的心態也會發生變化，結婚以後也不會像婚前那樣有太多想法，行為也會發生變化，戀愛的時候，每次約會都精心打扮一番，婚後整天相處，也就不會太注意穿著打扮。這種變化都是在心態變化了以後出現的。這種矛盾雙方很快就會發現，以前的有意無意表現的優點都已使雙方習慣，突然表現出的差異性會給雙方帶來很大的心理落差，如果不好好解決就會造成更大的矛盾。造成這種現象的另一個原因是戀愛中雙方都是浪漫為主，現實為輔，整天考慮的是鮮花和甜蜜；婚後卻是現實為主，浪漫為輔，面對的是鍋碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及時轉換心態同樣也會導致這樣的矛盾。這種變化帶來的不滿意會使得夫妻雙方都想去改造對方，按照自己的心智模式去改變對方。但是一個人的生活習慣和思維習慣是成年累月積累下來的，在漫長的改造歲月里，將會出現如下幾種結果：第一種結果，將會使很多雞毛蒜皮的小事嚴重化，導致二人不斷地爭吵和傷害，如果這種矛盾越來越深，則會落到勞燕分飛的境地。第二種結果，雙方在改造的過程中，慢慢意識到用自己的心智模式去改變對方的不易，就開始睜隻眼、閉隻眼，最後雙方在不斷妥協的過程中，消除差異，達成一致。第三種結果，在改造的過程中，改造方反而為被改造者同化，最後反而發現雙方越來越接近一致，慢慢把差異降至最低，和好如初。人們常說的夫妻有夫妻相，就是因為在天長日久的生活中，雙方在思想、行為舉止等方面越來越相近而形成的，即一致性形成的過程是差異性逐漸降低的過程。其實，婚姻的維持很大程度上是依靠夫妻雙方的寬容和忍讓，這樣，婚姻帶來的才是美滿幸福。一致性形成過程就是差異性降低的過程，不僅反映在生活和工作裡面，也同樣反映在國家事務的處理當中，只有不斷地求同存異、協商溝通才能更好地維持國家安全和祖國的統一。3.正確理解溝通內涵要能達到誠信寬容的溝通心態，形成一致性並降低差異性，管理者還必須正確理解溝通的內涵，將其應用到溝通的實踐當中，圖3-2有助於管理者理解溝通的內涵。

【圖解】圖中，同情心和同理心是溝通過程中形成一致性、降低差異性的關鍵。在中國，特別重要的是同情心，即要有共同的心理體驗；同理心指的是在思考問題的時候，要在認知層面和情感層面對問題的看法趨向於一致。在擁有這兩心以後就可以運用不同的思考方式來達到溝通的目的。達成一致的思考方式因為每個人所處的環境、自身所具備的知識經驗和所處的層級不同，因此獲取信息的量和考慮問題的角度不同，考慮問題的層次也會不一樣，因此管理者在溝通過程中應當學會不同的思考方式。①作為下屬，要學會升位思考，能夠站在上級的角度去思考問題。例如：在軍隊里，軍長和團長考慮問題的層次肯定就不一樣，如果在戰略轉移中，軍長命令團長帶領本團士兵斷後，負責抵抗圍追的敵人，直到大部隊撤離為止。團長可能就會從本團士兵的生死角度去考慮，去向軍長請求，保住本團的部分兵力，也能留下幾個種子；然後軍長的考慮可能是，為了保障其他十個團的兵力和總部的安全轉移，必須要犧牲這個團來斷後堵住敵人。對於團長而言，軍長從全局考慮的決策，他肯定是想不通和難於接受的。做下屬的，只有站在上級的角度升位思考，才可能去理解上司的決策，明白他的意圖，從而更好地去執行。②對於上司，應當能夠降位思考，站在下屬的角度去考慮問題，這樣才能明白下屬的想法和自己的決策為什麼不能夠順暢執行，從而才有助於解決問題。③溝通的雙方要做到換位思考，一般情況下這種思考方式包含了升位思考和降位思考，在與同僚和平行級別的同事溝通過程中，更多的會用到這種思考方式。

【案例】一天，一家三口中，爸爸正忙著趕一個方案，此時四歲的小兒子手中拿個風箏趕過來說到：「爸爸，風箏壞了，幫我修一下吧！」爸爸就頭也不抬地說道：「去，找你媽媽，我正忙呢。」在這位爸爸的觀念里，修風箏只是一件再小不過的事情，不能因為這件事耽誤了寫方案這樣重要的事情。如果這樣的事情連續發生幾次以後，可想而知，這對父子的親情就會越來越淡。因為在兒童的世界裡，把那個風箏修好在那天可能就是他最重要的事情，卻被爸爸粗暴地拒絕了。這樣的事情連續發生幾次後，對兒子幼小的心靈就會造成傷害，以後再有什麼事情他就不會去找爸爸解決了，有什麼想法也不會去找爸爸溝通了，父子關係也就慢慢疏遠了。這個案例告訴管理者，溝通過程的換位思考是何等重要，當下屬有事情同你溝通時，一定要有耐心，避免粗暴地拒絕下屬的請求。否則，你會發現，在單位里，你會越來越被孤立和疏遠，沒辦法與人溝通了。其實在溝通的過程中，很多問題就源於你的思考模式。不同層級的管理者要針對具體情況，做到升位思考、降位思考或者換位思考，否則就根本沒辦法去具備同理心和同情心，溝通的效能就會大打折扣，溝通的效能降低了，生活績效和管理績效也會隨之降低。【自檢3-1】不定項選擇題處在公司中層的人力資源部培訓主管張某，他經常要向部門經理彙報工作，同績效考核和招聘部門打交道，請問在他的日常溝通管理中，應當採取怎樣的思考方式：（）A.升位思考B.降位思考C.換位思考D.以上三種都要使用見參考答案3-1參考答案3-1D第四講有效溝通建議二培養有效傾聽技能溝通的目的就是要達成一致性與降低差異性。因此，在溝通的過程中，管理者就一定要弄清楚對方的真實意思，將對方的想法和自己的想法比較，看看差異在哪裡，然後再進行溝通的決策。這就需要管理者有好的傾聽技能。1.傾聽技能的層次性傾聽技能包括三個層次，分別是：第一層次是指單純的聽，做一個聽眾。第二層次是包括傾聽在內的一個綜合感覺，就是調動全身的器官去感受，不能單靠耳朵去聽，這又包含兩層意思：①聽明白大概的意思。②獲得綜合的感官性的感受。第三個層次就是一定要用體驗的方式去聽，用心去體驗對方的真實想法和做法，從而才能真正弄明白對方的意思，這是最關鍵的傾聽技能。所謂體驗就是用自己的內心感受到對方的意思。言為心聲，一般人說出來的話能夠代表他的心理反應，但是在很多情況下，由於人是處在一定的社會規範里，所以往往說出來的話，就會是內在心聲再加上社會規範的制約後，綜合產生的，並不真實代表他的心理活動和想法，這就必須要靠傾聽者用心去體驗。【案例】在現實的生活中，由於環境的差異常常會造成習慣用語上的差異。中國人的話和西方人的話相比就含糊的多，同樣的問題，回答卻是大相徑庭。比方說，在外國的環境里，你誇獎一個人時他會回答「謝謝」；在中國人的環境裡面，當你誇獎一個人時，他會回答說「哪裡哪裡」。如果在中國的環境里，你誇獎一個中國人的時候，他如果連續回答幾個「謝謝」，你可能就會認為這個人太狂妄了，這就是思維方式的不同造成的。其實，在外國人說「謝謝」的過程中，他們確實是真心接受的；而中國人說「哪裡哪裡」是一種謙虛的表現，其實心裡是很滋潤的，此時他的所言並非是心聲。在與中國員工交往時，常常會有這種情況，這就需要管理者去體驗，透過現象認識本質，體驗對方真實的心意。如果不能夠體會對方的真實想法，那你做出來的行為反應就會有差錯，溝通的效能就有問題。但是對於管理者而言，經常不能夠做到分層次的去傾聽，很難達到用心去體驗。這是因為，在溝通的過程中，可能隨時有事情干擾，這種干擾可能你並沒有意識到，而且有些就是管理者自身的錯誤。比如：用自己所看到的去代替所聽到的內容，犯了這樣的錯誤就很難達到正確傾聽了。

2.有效傾聽的技能有效傾聽的技能包含很多方面，不同的技能應用在不同的環境和不同的溝通對象，如圖4－1所示，具體包含以下幾個方面：

理解對方想說什麼，要想清楚對方真實的想法，就應當透過語言深究其內在的深意。①弄清楚對方說話的本意。②要思考對方講述內容的內在意義，因為中國人的思維習慣不像西方人那樣直來直去，應當深入了解對方所述內容的深意。站在對方的立場去傾聽。這就要求管理者站在對方的立場考慮問題，進入談話的情境中去進行，就是當對方在說這個話的時候，要考慮他所處的情境和立場。所謂情境，不完全是所在的地點，還有溝通的氛圍，以及談話者的職務背景等。當管理者站在這個角度去傾聽時，你就會發現，在不同的地方對方說出來的話的含義是不太一樣的。只有站在對方的立場去傾聽，才能弄清楚對方的深意。最好是聽完後再發表意見。中國人都喜歡由表及裡，由淺入深地表述自己的想法，此時就要求管理者在傾聽的時候，不能在對方剛開始說話時就發表自己的意見，其實，這時對方的表述重點還沒有談到。否則的話，對方的意思你可能只是一知半解，你所發表的意見也就可能以偏概全，容易左右下屬後面的談話思路，本來一個很好的建議可能就被扼殺了。所以說，作為管理者，要忌諱犯這樣的錯誤，更多的時候應當是多聽少說，當對方表達完自己的見解後，再表明你的意見。使用目光接觸。心理學認為，當人們表達自己的意見時，是綜合各種體態語言來表達的，而人們在接受信息時，語言信息可能只佔到12％~20％，大量的信息都包含在講話者的體態、動作和表情里，而體態裡面最重要的就是眼睛，管理者應當嫻熟使用目光接觸來體會對方講話的意思。溝通是一個雙向互動的過程，不完全是單向的語言表達，要想充分理解對方語言的深意還應當學會同對方的眼神交流。在眼神交流的過程中，管理者應當注意，一般情況下，眼神應當聚焦在對方的大小三角區域。所謂大三角區域是指由額頭和雙肩構成的三角區域，而小三角區域是指由兩眉和下巴組成的倒三角區域。在用眼神交流過程中，如果超出這一區域，就會使對方分心，如果眼神太偏上，對方就會覺得頭上是否有什麼東西；而如果超過兩肩以外的區域，對方可能又會覺得後面有人；太向下會讓對方覺得自己的領帶是否沒打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角區域，一般應當集中在小三角區域。但是，也不能老是盯著看，而應當用眼神相碰即可，接觸時間一般為0.3到0.5秒為佳。根據美國的心理學家研究表明，如果兩個人的眼神相碰超過二十秒，將可能會迸發火花，異性之間就是愛情的火花，而同性之間，特別是男性之間將會是憤怒的火花。當然異性之間，如果是陌生人的話，可能不到二十秒女方就會迸發出憤怒的火花。在傾聽的過程中，除了眼神的交流外，還應當在適當的時候點頭默許，這表示你能讀懂對方的真實意思，在同他消除差異，形成一致性，這會給對方很大的鼓勵。同樣，恰當的面部表情也能給對方傳遞積極的信號，利於順暢溝通。當然，不要在對方談話的過程中不斷做動作，你的任何舉手投足的動作都會使對方分心。並且給對方的情緒以相應的配合，如果對方很悲痛，你就應當是莊重的表情；如果對方很熱烈、高興的時候，你也應當表現出喜悅的表情，這樣才能有利於降低雙方的差異性。最後，在溝通的過程中，還應當通過提問、複述或者做筆記等方式來增加記憶量。①對於不清楚的地方應當提問，提問有兩種方式，一個是開放式提問，便於更多地了解信息；另一種是封閉式提問，讓對方選擇性地回答問題，便於明確內容。具體方式的選擇取決於你想獲得怎樣的信息。②複述是一個好習慣，特別是當你向上級彙報工作的時候，對於一些核心內容應當簡要歸納，向對方複述，這樣可以最大限度地避免信息的遺漏和失真。③做筆記的習慣有助於管理者延長記憶時間和擴大記憶量，特別是對於重要會議的內容，做好筆記可以在任何時候幫助你回憶當時的會議內容。其實，這幾種方式歸納起來就是眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通過這種綜合性的方式可以獲得更多的信息，也才能更好地從中甄別出

第五講有效溝通建議三和建議四雙向互應交流溝通1.溝通語言模式雙向互應的交流溝通模式主要指的是溝通過程中的語言模式，管理者工作當中的語言，從語言模式上來說包含了三種模式和五種類型，分別是： P(Parent)模式，又稱父母模式，就是用父母式的交談語言進行溝通，對應兩種溝通類型：①第一種類型是指家長式作風的權威式的語言，語言都是控制命令的口吻，這種稱為家長式溝通類型。②第二種類型是長輩對孩子的教誨和關懷式的語言，稱為關懷教誨式溝通類型。 A(Adult)模式，又稱成人模式，就是在對話的過程中都是理性的、邏輯的和禮貌性的語言，這種語言體現的是平等和更具邏輯性。對應於此模式，就是邏輯化的溝通類型。 C(Child)模式，又稱兒童模式，就是用兒童式的交流語言進行溝通。對應於此模式，有兩種溝通類型：①由於小孩的特性就是弱小，所以語言中表現的更多是需要關懷和寵愛的語氣，表現的比較天真可愛，這就是需要關懷的類型。②小孩的另一特性就是比較任性和易於衝動，語言中表現的更多是情緒化的情感，這就是任性、衝動的溝通類型。2.語言模式的匹配對應於語言的三種模式和五種類型，在溝通的過程中，管理者就應當注意各種語言溝通類型的匹配，這樣才能保證溝通的順利進行。如果語言模式不匹配，則會出現話不投機半句多的情況，導致話題中斷。如下圖所示，分別表明了不同溝通模式下對應的語言類型。互應性溝通模式該模式的溝通過程如圖4－2所示。

【圖解】在圖4－2的左邊，是一個用A模式語言進行溝通的過程，對應的語言模式也相對理性、禮貌和有邏輯性，雙方的對話都是A對A模式，模式匹配，雙方的心情都不錯，則溝通可以順利進入下一輪。在圖的右邊，是PC模式的溝通類型。在下屬和主管之間的溝通中，下屬是以C模式和主管溝通，而主管也對應以P模式，即下屬是一種需要關懷的口氣，而主管對應以關懷和教誨的方式，這種PC溝通的模式體現的是一種長幼關係，也是一種能使溝通進入下一輪的模式。

這種互應性的溝通模式是一種平行溝通模式，適應於上下級關係或者長幼輩關係的溝通過程，有利於溝通的順利進行。交叉性溝通模式在溝通的過程中，常常出現的問題就是交叉式的語言模式過多，這種交叉模式的溝通過程如圖4－3所示。

【圖解】在圖4－3中，左邊的溝通模式圖反映的是，下屬以A模式和上司溝通，詢問主管這個月是否有他的獎金，如果主管以A模式的語言應答，例如：「我到財務部看過了，這個月有你的獎金，沒問題，好好乾。」那麼就是一個模式匹配的回答，但是主管卻以P模式直接訓了回來：「這個月任務都沒完成，還談什麼獎金。」此時，溝通就會中斷，下屬要麼和主管爭吵起來，要麼就會在私下裡嘀咕，心裡既不痛快也不服氣，這種矛盾主要源於主管的語言模式不對。中間的溝通模式圖反映了主管採取A模式和下屬溝通，要求下屬加班，作為下屬無論能否加班，如果以A模式的語言加以應對，也會是一個愉快的溝通，例如：「行，沒問題。」或者「經理，今天不行，剛好和朋友約好吃飯，人家在等著，要不您找小李看看他有空沒，如果不行，我們再說，好不好？」，而下屬卻採用了C模式加以應對，帶著明顯的衝動和情緒化的語氣，「我還有事呢，你也太奇怪了，為啥每次加班都找我。」雙方的心裡都不痛快了，溝通自然中斷，而且下屬在主管的心裡也留下了不好的印象。右邊的溝通模式圖反映的是同事之間的溝通問題，在合作過程中，由於出了問題，於是雙方開始埋怨，教訓對方，甲說：「這事你怎麼這麼不負責任，你得重新做！」乙就回應道：「你少來指手畫腳！你把你自己的事管好就是了！」這種情況下，溝通必然中斷，除非在溝通之初，雙方就能同時採用A模式進行溝通。【自檢4-1】不定項選擇題如果生產部經理要求老王帶領班組成員晚上加班，他與老王的溝通內容如下。經理：老王，今天有批關鍵配件要在晚上十點前交貨，估計要加班，你先和班組的同志通知一下吧！大家辛苦一下。老王：沒問題，這個月效益好，大家多幹活都是有勁兒的。請問，經理與老王的溝通屬於哪種溝通模式：（）A.PC模式B.PA模式C.AA模式D.PP模式見參考答案4-1參考答案4-1C

3.語言模式的調整修正語言模式在我們的日常工作和生活中，你會發現，很多溝通往往就像圖4-3中所講的那樣，沒有辦法進行下去，下屬聽不進去，上司也不痛快。其實，主要的問題就在於雙方在溝通過程中所採用的語言模式出了問題，使用了不恰當的類型，可能當事人都沒有意識到，這就需要在日常的工作生活中有意識地來修正自己的語言模式，通過溝通來不斷調試自己的語言風格。綜合運用語言模式在日常的工作中，作為管理者，既需要去鼓勵和關懷下屬以德服人，同樣還要能夠選擇適當合理的方式去教訓下屬以威服人，這就需要在溝通的過程中學會綜合運用各種語言模式。在管理實踐中，更多的時候應當是以互應式的語言模式為主，交叉式的語言為輔，千萬不能以交叉式的語言模式為主。因為，當主管教訓下屬時，即使道理是正確的，假如下屬天天處在這種教訓的環境中，那麼他的心裡肯定不痛快，心情是十分壓抑的。其實，在溝通的過程中，人們首先不會理會你溝通的內容，而是看你的溝通方式是否合理，只有接受了你的溝通方式和態度，他才會接受你講述的內容；如果溝通方式不被接受，那麼，即使內容再有道理，再有說服力，也不會引起他的興趣。如果管理者一味採取教訓批評的方式對待下屬，教訓完後，你的心裡可能舒服些了，但是下屬可能並沒有接受你的說辭，因為你的這種方式讓他無法接受，即使你的道理都是對的，他可能根本就沒有理會你說的話。這樣的話，就不會有任何的溝通績效。【案例】一位美國的心理學家，選了一對兩歲大的孿生兄弟進行半年教育模式的試驗。在試驗中，對一個小孩主要以鼓勵為主，只要作對任何事或者幹了任何能力範圍內的事都進行表揚，即使做了錯事，也是以委婉的批評方式來鼓勵他；對另一個小孩，以批評為主，很少鼓勵，只是批評的內容絕對是對的。雖然兩歲的小孩不太懂這些道理，但是，他多少能體會到大人的情緒。半年的試驗下來，這位心理學家發現，兩個小孩在人面前的表現方式大不一樣，那個以鼓勵為主，以批評為輔的小孩明顯有信心；而另一個小孩，見了人都耷拉下腦袋，一點信心都沒有。可見，雖然批評和鼓勵從內容上都是對的，但是如果採用不同的方式，就會產生不同的效果。在實際管理工作中，如果管理者使下屬一直處於高壓的情況下，那麼，你和你的下屬工作就特別累。但是也不能只是鼓勵，如果下屬很容易就得到你的鼓勵，天長日久，他也就不當回事了，在下屬面前你也最多是一位老好人，也就是下屬可能都很尊敬你，但是並不太尊重你。所以作為管理者，應當善於將溝通的兩種模式綜合運用，鼓勵為主，批評教育為輔，以此來指導自己的日常溝通和管理工作。語言體態有效配合1.合理運用體態第四個建議就是在前面提到的語言和體態的有效配合。在溝通的互動過程中，要想更好地傳遞你想要表達的信息，管理者就應當將口頭語言和體態相互配合，因為口頭語言僅僅能夠傳遞信息量的20％左右，其他的信息的傳遞是通過你的體態語言來實現的，這主要表現在你的表情、姿態、服飾和溝通的距離等方面。【案例】握手是常用禮節。標準的握手方式是伸手與地面成45度角，手臂處於自然狀態，既不是特意綳直也不是稍微彎曲，手掌和手指也是自然放鬆。不同的人握手方式會有不同，握手就是你潛在心理的真實體現。一般情況下，主動伸手，綳直了手掌和手指與人握手的人，社交面不會太廣，因為他跟別人握手很少，還不太習慣握手；那種抬高了手臂與人握手的人，一般控制欲較強；而握手時不太用力的人，說明他比較怯，社交經驗欠缺；另一種握手的方式是摸手，從表現方式上看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏實，其實是一種謙虛的表現，這往往是德高望重的人，很精於握手之道。以此就可以看出來，在溝通過程中，你的表情、姿勢等方面，都可以傳遞很多的信息，對方是可以從這些方面來讀懂你的想法的。2.恰當的溝通距離與人溝通時，恰當的溝通距離有助於你建立和諧的溝通氛圍。在人與人的交往中，一般有四種距離，如圖5－1所示。

【圖解】上圖中，第一種距離是親密距離，這種距離一般是戀人、親人、父母、兒女等之間的距離，空間距離一般是0到0.3米之間。第二種距離是朋友距離，一般是指比較好的朋友之間形成的距離，一般是0.3到0.8米之間。第三種距離是社交距離，也叫三尺圈距離，一般在0.8到1.2米之間。1.2米以外是第四種距離，叫做公眾距離。

其實，在一般的正常社會交往裡，你在與人交談時，一般的距離就是1米左右，這也是一般人的安全心理範圍。在社交過程中，如果你不注意空間上的距離，往往會給對方帶來不愉快，而你可能還不自知，這就會給溝通帶來麻煩。當然，距離的範圍是有彈性的，會隨著周圍情景的變化而改變。例如在公交車上，當車上人很少的時候，你就不能站在一位女士的身邊，否則她就可能認為你是小偷或者是色狼；而如果車上人很多時，這個距離就可以大大縮短。這種空間距離的掌控是很有藝術的，需要管理者在實踐中不斷摸索。【案例】在管理者的日常工作中，經常會有批評下屬的情景發生，有位管理者就很懂得批評之道。一天，他要批評他的下屬，他把下屬先讓進辦公室，讓下屬坐在他對面比較矮的椅子上，而自己就坐在大辦公桌後的座椅上，這種居高臨下的氛圍立刻就會給下屬帶來壓力，利於管理者更好地批評下屬的錯誤和缺點。其實這就充分體現了心理功效學理論，就像法官應該威嚴一樣，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，這樣在審判中就有不怒自威的作用。在管理者一頓批評後，下屬就已經汗流浹背了，此時，管理者就會從座椅站起來，走向辦公室里的沙發，然後招呼下屬也坐過來，這時，空間距離帶來的壓力感就減小了，下屬的心情也就不那麼緊張了，再給下屬說一些鼓勵的話，他就會感覺特別親切。這就是該批評的時候就批評，該溫暖的時候就和藹些，通過距離的調整增加親密感，這樣批評和鼓勵的效果就會很好。第六講有效溝通建議五和建議六因人而異進行溝通1.因人而異溝通圖由於在溝通過程中，每一個人的個性特點不一樣，所以管理者一定要做到因人而異進行溝通，這是很關鍵的。對於不同類型的人應當採用不同的溝通方式，具體如圖5－2所示：

【圖解】圖5－2中通過二維坐標將人的溝通風格和思維方式分別進行劃分，溝通風格可劃分為四種類型：第一種類型的風格是主動式風格，我們稱之為攻擊型的溝通風格，這種風格的溝通者在處理人際關係的時候喜歡採取主動和外顯型方式，來表明自己的控制地位。第二種類型叫做被動型風格，這種類型的溝通風格更多是屬於依從狀態，在任何時候都不喜歡做領導者，表現出一種依賴性，性格比較慎重，自己的想法不太願意公開出來。第三種類型的人是主動和被動連續代理的一種性質，但是他是以被動為主。在平常大部分情況下，他是一種依從的性格，而在有時又會表現出主動攻擊的狀態。例如，平常情況下，對待下屬很溫和，但有時也會有橫眉怒目的表情。第四種類型叫做富於表達式，這種風格相對而言更懂得怎麼去溝通，懂得因地制宜地表達自己的想法，明白何時主動，何時依從，這種風格的溝通者很容易相處和共事。思維方式可以分為兩維，一種是具體化的思維，另一種是抽象化的思維。具體化的思維是指人在思考問題的時候，會具體到目標。而抽象化思維是跳躍式的，不一定落實到某個具體目標上去。在溝通的過程中，人們的思維方式會有不同，有的人思維比較抽象，而有的人思維可能比較具體。

【案例】抽象思維和具體思維的人的語言表達方式有很大的區別。某一辦公室的兩位同事，一直工作到中午十二點左右，不知道外面的天氣怎樣。這時另一位同事從外面回來，其中一位就問他外面的天氣怎樣，這是因為早上外面在下雨，這會兒到午飯時間了，要出去的話不知道是否需要帶傘，就問這位同事一下。可以看出來這是個具體思維的人，他就只想知道是否下雨這個簡單的答案。而剛進來的這位同事是一位抽象思維的人，本來很簡單的問題，他卻答道：「天晴了，真是奇怪，今天早上來上班還下好大的雨，衣服都被淋濕了，怎麼就突然天晴了，太陽還出來了，一片晴空萬里，這麼藍的天，在北京好久沒見了，去年我到夏威夷時的天氣就是這樣的。」接下來就把去夏威夷的事情說了一通，最後又問道：「你去過夏威夷嗎？」還想和那位同事再聊聊。而那位同事其實已經知道了答案，所以就簡單的一句話應付了：「沒有。」就準備往外走，剛進來的這位同事又說道：「夏威夷挺好的，你應該去一下。」他就這樣喋喋不休，那位要出門的同事只是「Yes」、「No」的簡單應付，這個人一看沒趣就懶得問了，而那位急著出門的同事也會覺得這人太啰嗦。其實這只是二人的思維方式不同而已。2.溝通者的四種類型在上圖中，根據不同的思維方式和溝通風格，可以把人劃分為四種類型：控制者，這種溝通者在工作中非常強調目標的實現，工作上積極進取，自我中心意識強，思維方式也比較具體。表現者，這種人同控制型很接近，都比較外向，自我中心意識很強，通過目標實現來達到自我心理滿足。這種人一生都為掌聲而活，非常希望別人給他掌聲。而且這種人一般也很聰明，懂得如何讓自己出彩，也懂得自我激勵，通過不斷努力去贏得持久的掌聲。同控制型的人一樣，表現型的人親近能力比較弱。愛心者，這種人在單位中更注重關係的和諧，是和事老型的人物。規則者，這種人的思維方式比較具體化，行為方式和溝通風格都比較被動，在單位里做事踏踏實實，會按照步驟將工作做的很漂亮，但是不適合作那種有創意性的工作。在公司裡面，管理者應當根據每個人的不同特點分配工作，例如，規則者就比較適合做那些內部管理類的工作。【自檢5-1】試根據自己的個性特點，在圖5-2中選擇自己的溝通類型，並對自身的溝通特點作簡要歸納。上下左右前後溝通上下左右前後的溝通是一個全方位的溝通體系。所謂上下是指上級和下屬間的溝通，左右是指與相關部門或者相關崗位的溝通，前後指的是前道工序或者前面的崗位和後面的流程崗位。例如，在單位的人力資源部裡面，如果你是一位培訓主管，你的上級就是人力資源部經理，你的下屬就是部門員工，左右崗位可能就包括招聘主管、績效主管，前後指的是招聘主管的工作會影響到你的培訓方案，而你的培訓水平也會影響到績效考核主管。其實，企業里的大部分員工都會有自己對應的上下前後左右的崗位。那麼，管理者如何做到更好的有效溝通和管理呢？方法主要包括以下幾個方面。1.上行溝通上行溝通主要講述的是如何與領導溝通。在中國，上行溝通不能按照國外的操作流程進行，因為在中國的社會環境下，與領導溝通最根本的問題在於對信息的思考環節，這個環節更強調對上司的了解，要針對上司的思維方式和溝通風格進行溝通，而不是國外的那種規範的操作模式。應當遵循以下四個原則：了解上司意圖。應當了解領導對企業的發展意圖和對管理者所在部門的戰略要求，只有這樣，才能在溝通的時候和領導達成最廣泛的一致。能夠承擔你的職責。在管理實踐中，很多管理者執行力不到位，不能夠將領導的決策執行到位，根源就在於管理者缺乏責任心，責任不到位。尋求領導反饋。作為中層管理者，一個重要的責任就是將下面的實際情況反饋給領導，支持領導的決策，同時將領導的決策落實到具體的執行過程中，要能夠流程化、可操作化。同領導風格相匹配。其實管理者很多的失敗，都是由於跟領導的風格不匹配導致的。2.下行溝通在下行溝通的過程中，管理者應當注意以下六大綱領：先聽為主，不急表態；多說小話，少說大話；不說長短，免傷士氣；部屬有錯，私下勸導；態度和藹，語氣親切；若有過火，事後滅火。3.平行溝通在平行溝通中，管理者應當遵循七大要訣：彼此尊重，從己做起；易地而處，換位思考；平等互惠，禮讓對方；知己知彼，塑好形象；把握時機，調適方式；體現圓通，不要圓滑；部門溝通，層級遞進。在平行溝通中，管理者應當特別注意彼此尊重，經常做換位思考，要做到平等互利、禮讓對方，同時，還要能知己知彼，多了解對方正確的意見。在溝通過程中把握好時機，相互協作，這樣處在一條命令鏈的同級和相關部門才能做到同步和高效地完成工作。

第七講探尋管理激勵源頭探詢管理激勵源頭管理激勵對於管理者來說是一個很重要的技能，管理的激勵源於科學的理論，但最終要實現的話，它又是一門藝術，這種藝術是源於管理者對於自身實踐的知識、理論升華以後，經過體驗變成自己的東西。管理中的理論都是通過點點滴滴的管理實踐體現出來的。【案例】我剛上小學的時候，非常調皮搗蛋，上課老愛說話，經常被老師罰站，到後來，還是不斷說話，老師就改用體罰來處罰我，剛開始用夾報紙的木板子打我，但是，打過以後我還是沒有改變，最後就改用柳條抽打，打一下能痛兩天，兩天過後，還是依然故我，直到三年級，還是不斷地說話和搗蛋，還是常常被老師拉出來罰站。到了三年級下學期的時候，我們班新換了班主任，他任命我一個職位--記名長，就是誰在班上說話就把他的名字記下來。自從當了記名長後我就再也不在課堂上說話了。其實，這位老師的處理方式就很好地做到了因勢利導，因為，對於三年級的孩子來說，已經能夠懂得一些道理了。給我一個職位就讓我覺得：第一，我感覺到我是一個官了，就有了責任意識；第二，做了記名長以後，我就知道，如果我在課堂上說話就不能夠服眾，沒辦法去說別人了。所以，我必須要控制自己，自我約束。由於以前調皮搗蛋慣了，在班上有點小霸王的感覺，現在，只要我把眼睛一瞪就沒有人敢說話了，再加上我也改正了錯誤，整個班級的秩序大好，我的成績也是急劇上升。為什麼呢？因為老師給了我一個期望，我覺得我應該對得起老師，首先我就不能再說話，其次還要幫助老師管好班級，最後，對於老師這麼大的期望，我應該表現得像個好孩子。於是，成績不斷上升。這個案例告訴我們，對於一個沒有學過管理的小學老師，也可以通過實踐總結出一套行之有效的管理學生的辦法。其實，這個記名長壓根就不是什麼職位，沒級別也沒有什麼權力，但是，就這麼一個方法，不僅解決了我的問題，還改善了班級秩序，可謂一舉兩得。所以說，管理激勵是科學，但是實際的應用卻是藝術。激勵的內驅力源頭我們先通過以下的案例來探尋管理激勵的源頭。【案例】兩姐妹走進廚房想找桔子，但最後只在廚房的桌子上找到一隻桔子，她們應該怎麼辦？可能你會給出很多不同的答案，例如，兩個人分著吃；誰先到誰吃；大的讓小的多吃等等。但是，我們就沒有考慮過這個問題，這兩個小女孩找桔子到底要幹什麼？如果在這個問題上思考一下，大家就會發現，在考慮方案的時候人們就排除了上面這個問題。其實，兩個小女孩到廚房去找桔子，可能壓根就不是想吃桔子，找到一個桔子後，兩人之間也不發生衝突，可能一個想要桔子皮做裝飾用，而另一個想要吃桔子肉。但是，我們卻先入為主地給出了解決方案，並且所有的方案都是基於一個假設，就是她們兩個都想吃桔子。作為管理者，應當思考一下，在連問題都沒有弄清楚的情況下就給出方案，可能是有效的解決方案嗎？我們在管理和生活過程中，常常會犯這樣的錯誤，拿到問題就按照自己的心智模式先入為主地給出解決方案，這樣的方案往往並不能解決問題，原因是我們的假設沒有經過驗證。所以，管理者在激勵下屬的過程中一定要克服心中固有的模式，不要想當然地給出問題的解決方案。提供問題的解決方案之前，首先要澄清問題是什麼。如果事先能夠了解澄清人們的需求而不是只做假設，就可以避免不必要的衝突，而且很可能雙方的需要都會得到滿足。要事先了解人們的需求，一定要反覆地詢問、聆聽、引導和確認對方的真實意思或真實情況，才能做出正確決策和激勵。【案例】A獲某著名醫學院腫瘤免疫學博士學位，攻讀博士學位期間，便有創造性科研成果，技術居國內領先水平。南方某生物製藥公司得到這一信息，不惜派專人多次同A接觸，許諾了房子、車子、票子等待遇，終於在眾多競爭對手中將A請到了本公司開發研究室做研究員。面對豐厚的待遇、較好的實驗工作條件，加上領導的關心，初來乍到的A心裡暗暗發誓：一定努力工作，爭取早日將自己的成果轉化成產品，為公司做出應有的貢獻。A的上司即開發研究室主任是一位留美歸來的教授，主攻神經生物學，現在正承擔本公司一項神經科學基因工程新葯的開發研究工作。不知是出於本專業的需要，還是其他原因，主任提議讓A先暫緩開展腫瘤方面的研究，而協助研究室主任加快神經科學的研究。這一方案竟也被主管開發的副總批准。一半出於無奈，一半出於尊重領導，A便成了主任的助手。半年過去了，一年過去了，A自己的科研遲遲不能開展，他為此很傷心。有時夜深人靜，待妻兒入睡以後，他常常獨坐陽台，手捧酒杯，邀清風月影，矛盾至極。走吧，好像說不過去，這麼好的待遇，領導待他也不錯；不走吧，眼看自己的事業就要荒廢了。A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有關領導反應了問題，但未能引起公司領導的足夠重視。終於有一天，A的一位同學從國外回來，見此情景便痛陳厲害關係，讓他立即離開。惶恐的A第二天便向人力資源部遞交了辭職報告。人力資源部經理十分吃驚，直接將這一問題反映給總裁。總裁親自著手調查此事，弄清原因之後，一面竭力挽留A，一面立即調整科研計劃。A留下來專心從事自己的研究工作，經過一年半時間的努力，成果正式上報，即將成為藥品。總裁為A慶功，同時將A送到國外深造一年，以備將來承擔更重要的工作。

這種因為才能不能得到發揮而辭職的現象在企業里普遍存在，這種現象說明，無論哪種類型的企業，人才的引進和挽留都是一個激勵問題。應當針對員工不同層次的需求選用不同類別的激勵方式。事業的追求在馬斯洛需要層次中屬第四級（尊重的需要）和第五級（自我實現）的需要。一個有抱負的人，希望能為社會做貢獻，並通過自己的才華成就獲得別人的尊重、讚美，進而承認他的存在價值，最終獲得成功，實現自我。A先生的工作經歷生動地說明了這一點。A先生獲得的待遇非常優厚，同領導的感情也不錯，但正是因為在專業領域沒能充分發揮能力而悶悶不樂，以至於最後要走人。幸好總裁是一位睿智的人，挽留住了A，否則，這種高級人才的流失對組織形象、經濟效益的損失是不可估量的。現在有些領導忽視下屬專業發展的要求，更忽視對人才的動態激勵，以至於在事業方面不能發揮人才的能力而導致人才外流，這是十分值得管理者反思的。馬斯洛的需求層次理論馬斯洛需求層次理論是一個影響很大的激勵理論。在該理論出現以前，企業里是人適應機器，後來馬斯洛提出，人的潛能應當得到重視，應當重視員工的價值實現，由此引發了人本主義的思潮。馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級：第一個層級就是基本的生理需要；第二個層級就是安全需要；第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要；第四個層級的需要是尊重與審美的需要；第五個層級是自我實現的需要。具體需求特點如圖6－1所示：

【圖解】在馬斯洛的需求層次理論中，人的生理需求是最根本的需求，只有滿足了衣食住行等方面的需求，人才能進一步發展其他需求；安全需求也屬於底層的基本需求；歸屬與愛的需求是人的歸屬於某一社會群體的需求；尊重和審美的需求是人的較高層級的需求，反映了人對自身的認可；自我發展的需求是人的最高需求，是人不斷追求進步的動力。馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上升的，當基本的生理需求得到滿足後，他的安全需求就會上升為主導需求，而當安全需求被滿足後又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當前一種需求得到滿足時，後一種需求就會浮現出來，佔據主導地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創新之處，是一種將管理學和心理學完美結合的產物。因為這種需求的層次涉及到社會的每一個人，任何一個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態調整。這種馬斯洛的需求層次理論在現實中的體現是，對於某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，但是一個普遍的規律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。圖6-1表明，當一種需求得到基本滿足後，這種需求就成為次要的了。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是佔主導地位的需求只有一種。對於同一個人而言，在不同的時期，佔主導地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態變化的過程。在應用馬斯洛需求層次理論的時候，一個應當注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。【案例】小李由於工作表現出色，獲得了一個省部級的獎項。這天，集團公司領導要請他吃飯，「小李，今天晚上六點半請你吃飯，為了獎勵你的勤奮，咱們吃鮑魚。」一頓飯下來，小李可謂是酒足飯飽，正想回家，另外一個領導又打電話，「小李，有事嗎？」「沒有。」「那八點鐘一塊吃頓飯吧，請你吃鮑魚。」小李只能勉強答應。應付完這位領導的時候，已經快九點了。小李心想這回終於可以回家了，沒成想部門經理又打電話要請他吃鮑魚，並且已經定好位子，在等他。小李只有硬著頭皮前往，席間禁不住經理的熱情夾菜，一頓飯下來，小李已經受不了了，見了鮑魚就想吐。吃完飯已近十點，這時公司的領導急忙給他打來電話，一位給他頒獎的省級領導在公司督察工作，直到現在才吃飯，點名要他前去陪客，一塊去吃鮑魚。這下小李是徹底不行了，告知了領導他今晚的遭遇，求領導饒了他，不要讓他再去吃飯了。可見，在同一時段，如果只是一味強化人的某項需求，到最後就會由激勵變成一種懲罰。

人的需求滿足是一個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面A博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導需求發生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發展，那麼，當這種人才需求發生變化的時候，他就有可能另謀高就。所以企業在激勵和挽留人才的時候，應當做到及時跟蹤，注意他們需求的動態變化，及時調整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。綜上所述，歸納起來有以下兩點：第一，在進行管理和激勵的時候，管理者一定要弄清楚員工的最根本需求是什麼，才能從具體的需求出發進行激勵。第二，激勵的管理方式是一種動態的過程，而不是局限於一點或者靜態的。以上兩點將成為隨後的「激勵的機理分析和綜合運用激勵模式」的基礎。【自檢6-1】不定項選擇題下面的描述中哪一個是關於自我實現需求的：（）A.員工試圖將自己所學展現出來，贏得別人尊重B.申請入黨C.利用公司條件，將自己的專業知識學以致用D.終於出去旅遊了一趟見參考答案6-1參考答案6-1C第八講管理激勵的機理分析（一）在本講的學習中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎麼發生作用的？是通過哪些途徑發生作用的？主要包括六個問題：管理的人性假設、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標與情景。管理人性假設在管理學的理論中，進行激勵的過程是離不開基本的人性假設的。在實踐中，管理者之所以更多地採用關懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設有緊密關係的。著名管理心理學家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為經濟人、社會人和自我複雜的人和自我實現的人幾種類型。在西方管理學界，最膾炙人口的人性假設理論就是美國管理心理學家麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論和Y理論。如圖7-1所示：

而在中國，在傳統的儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期的假設。

1.X理論該理論的人性假設包括：一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會規避工作。由於人類具有不喜歡工作的本性，故大多數人必須予以強制、控制、監督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達成組織目標的方向努力。一般人大都寧願受人監督，喜規避責任，志向不大，但求生活安全。麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當的保留態度，這是一種平凡大眾的基本假定。2.Y理論該理論的人性假定包括：人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都願意勤奮向上。外力的控制及懲罰的威脅並非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法，人為了達成其本身已經承諾的目標，會自覺進行「自我督導」和「自我控制」。人對於目標的承諾，就是由於達成目標後產生一定的報酬。只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，而且能學會爭取責任。以高度的想像力、智力和創造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數人均擁有的能力，而非少數人所獨具的能力。在現代產業生活的情況下，常人的智慧潛能僅有一部分得到利用。這些假定都是動態的，指出了人有成長和發展的可能。【自檢7-1】不定項選擇題Y理論與X理論最根本的區別是：（）A.人性本善和人性本惡的區別B.是否願意工作C.人是勇於承擔責任的D.常人智慧潛能只是在工作中展現了一部分見參考答案7-13.中國的傳統理論在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定。「人之初，性本善，性相近，習相遠」，由此可以看出，古人對於人性的假定是性本善的，認為之所以有聖人和庸人之分，就在於社會的教化，在教育和社會的熏陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。所以在儒家學派里，非常強調教育，認為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。荀子認為，人之初，性本惡，要經過嚴格的控制制度來管理。韓非子也認為應當講究嚴格的法制，通過制度和軍隊控制。因為人性本惡，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現出來。西漢的楊雄認為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時發展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現出來的不一樣而已，應當象順水推舟一樣，抑惡揚善，讓人的善性表現出來。4.管理方式的選擇其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執一端，也不管是X理論還是Y理論，都沒有形成一個人性假設的定論。但是，這並不影響我們管理過程中對管理方法的運用。無論是治國還是管理企業最常用的都是胡蘿蔔加大棒的簡單方法。因為根據Y理論，人性本善，所以用胡蘿蔔加以引導即可；而X理論又認為，人性本惡，所以還需要採取大棒的方式加強管理。但是為什麼有的領導者領導方式很高明，而有的領導者的領導方式又一塌糊塗呢，根本區別就在於在把握使用胡蘿蔔或者大棒的時機上有差別。高明的領導者會在適當的時間、適當的地點、對適合的對象採取合適的方法，而領導無方的管理者就不能選擇合適的時機和地點。管理方式的選擇很大程度上依賴於人性假設，不同的人性假設會影響最終的管理措施。【案例】一家大型IT企業招聘研發部門主管，經過人力資源部門的調研發現，這種研發團隊里的員工和一般的生產企業不一樣，團隊領導在其中更多起到的是溝通協調的作用，不像傳統生產型企業里那種高高在上的領導，所以應當選取更符合Y理論管理風格的領導。因為假如選擇的領導內心只有嚴厲的懲罰措施，一心要通過制度和懲罰來管理研發團隊，那麼可能就會適得其反。因為這種IT研發團隊更多的時候需要的是一種寬鬆和隨和的工作環境，研發人員的工作不像生產線上的工人那樣刻板和流程化，更多的時候需要的創意和創新，嚴格流程制度外加懲罰措施的管理方式不利於員工的積極性發揮，也不會有好的管理績效。所以說，在這種類型的研發團隊的管理中，應當更多考慮選擇符合Y理論管理風格的管理者。

雙因素理論理論內容雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格（Frederick Hertzberg）提出的，是激勵因素和保健因素理論的簡稱。該理論認為，激發人動機的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵因素。保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預防性、保持人的積極性、維持工作現狀的作用。這就像給果樹噴洒農藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹和水果的成長；也像保健品，它只能起到強身健體的作用，而不能治病。企業政策、工資水平、工作環境、福利和安全等，皆屬於此類因素。該因素可以防止員工產生不滿意的狀態，但是不會提供動力去激勵員工。【案例】有家企業，員工的工資單上有獎金一項，每個人都是四十五元，這本來是一項激勵因素，但是由於給每個人的都是一樣，沒有任何級別和職位差別，所以根本就起不到激勵作用，只是一個保健因素而已，只能讓大家沒有不滿意而已。如果有一天，其中一位員工的這個獎金突然沒有了的話，那麼將會帶來問題，這時他就會心理不痛快，為什麼大家都有，而我沒有？他就會將這種不滿意表達出來。在這裡，這個獎金就只起到了保健因素的作用而已。激勵因素是影響人們工作的內在因素，其本質為注重工作本身的內容，以此提高工作效率，促進人們的進取心，激發人們做出最好的表現。保健因素和激勵因素對於調動人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。第九講管理激勵的機理分析（二）保健因素和激勵因素的相互關係如上所述，保健因素和激勵因素都有其各自的作用，在管理激勵的過程中應當注意以下問題：防止激勵因素向保健因素的轉移。【案例】在中國企業改革的進程中，一個很重要的過程就是減輕企業包袱，由於以前的國企多是企業辦社會，都有自己的子弟學校和幼兒園等機構，在企業改制過程中，就要將這部分包袱從企業剝離，由政府管理。在這些企業里，幼兒園也就是保健因素。而在國外，像日本的松下和索尼也為職工提供了幼兒園，但是這卻是激勵因素，這是由於在日本，人們對企業的定位就是賺錢，企業沒有為職工提供幼兒園的義務。可見同樣是幼兒園，在不同的情景下就會由激勵因素變為保健因素，失去激勵的作用，這應當引起管理者的深思。在維持保健因素的基礎上，應當儘可能促進其轉化為激勵因素。【案例】一家1999年新創業的公司，選擇了一個很不錯的行業進入，由於進入時機和發展策略恰當，連續數年發展很好，從1999年50人發展到了2003年的200人。1999年員工年底就領到了3000元獎金，到了2002年的時候，180人的企業每人發了6000元的獎金，平均每年增長1000元。但是到了2003年的時候，公司遇到了發展的問題，受大環境影響，國家緊縮銀根，公司陷入經營困境，眼看到了年底，財務科的賬上還沒有準備好給員工發獎金的錢。後來，湊的錢也只夠每人發3000元獎金，公司領導覺得直接這樣將3000元發到員工手上，不僅不會起到激勵作用，可能還會招致一片罵聲。該怎麼辦呢？根據心理學家的研究，每一百人裡面就會有一兩個擅長打聽和傳播小道消息的人，這種人以能傳播小道消息為榮。想到這點，老總就想到了一個辦法。距離年關放假還有十天了，老總就找了一位這樣的人到他的辦公室談心，聊了幾分鐘，副總進來了，老總就交待這人先坐一會兒，等一下再聊。老總跟副總進裡間，虛掩上門，這人就在外面豎起耳朵偷聽，聽到副總說銀行答應的流動貸款不給了，本來要拿這筆錢發獎金的，這下就困難了，沒錢發年終獎了，副總就提議要不就不發年終獎了，而老總也沒有給出答覆，只說再商量商量。然後老總就出來又和這人聊了一會天，關心他的近況，鼓勵鼓勵他。這次談話不久，到中午的時候全公司就傳遍了不發年終獎了，大家都在那裡發牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認，因為這畢竟還是傳聞。又過了五天，公司里的士氣已經很低落了，大家都不願干工作了。這時老總又找了另一位愛打聽小道消息的人，如法炮製，將準備要裁員三分之一渡過難關的消息刻意地透漏給他。這下可好了，本來死氣沉沉的公司又鬧哄哄的了，雖然說不發年終獎很不痛快，但是誰都不願在年前被裁掉，於是又都互相打聽看誰最有可能被裁員。等到放假前一天，公司召開了全體職工會議，由副總親自發言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會裁員。散會後，又要求部門副經理以上人員留下。大家一聽不裁員了，終於都心安了，也沒有心思留意這些事情了。不一會兒，這些經理、副經理們興沖沖地跑過來說到，大家快到財務處領獎金，不過不太多，每人三千元。可想而知，大家有多高興，這三千元充分發揮了年終獎的作用。老總的妙計終於將本來只是保健因素的三千元獎金，成功地轉變為激勵因素。先不論本案例的真實性，從激勵因素轉換的角度考慮，我們可以看出，保健因素轉變為激勵因素的作用還是很大的。

第十講管理激勵的機理分析（三）期望理論1.理論內容期望理論是一種過程型的激勵理論，它是由佛隆（V·H·Vroom）提出的，該理論認為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。期望理論可以用下列公式表示：

效價是指個人對他所從事的工作和所要達到的目標的估價。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一個人往往根據過去的經驗來判斷一定行為能夠導致某種結果或者滿足某種需要的可能性。一個人對某個目標，如果他的估計完全可能實現，這時概率為最大（值為1）；反之，如果他估計完全不可能實現時，那麼這時的概率為最小（值為0）。激勵的效果的大小取決於受激勵者心目中的效價，就是他對目標價值的評估值，和他認為實現目標的概率值的乘積。【案例】一家汽車銷售公司出台了一個措施，就是在2004年如果有人的銷售額超過了500萬元，那麼就獎勵一輛吉利豪情，價值4萬元。但是在一年多的實踐中，公司發現這個激勵措施好像並沒有什麼效果。原來對於員工而言，這樣的措施沒有人感興趣，因為從2000年以來就沒有哪個員工的銷售額突破過400萬元，達到目標的概率太小了。另一個原因就是，有車的員工基本都開的是尼桑檔次的小車，與此相比，一輛吉利豪情的效價太低了。正因為目標實現的概率太小，效價也不大，所以，公司的這個措施的激勵的效果自然很低。針對此種情況，公司高層調整了今年的獎勵措施，新措施是：任意員工的銷售額突破400萬元，那麼年終就獎勵一輛寶馬車；銷售額在350萬元到400萬元之間的獎勵帕薩特一部；銷售額在300萬元到350萬元之間的獎勵桑塔納3000一部；而如果達到200萬元，就可以得到吉利豪情一部。這一新政策，立馬引起員工的興趣，首先去年的前十名都覺得自己有機會一搏，因為他們去年的銷售額基本都在350萬元到380萬元之間，大家都是有機會達到400萬元的，目標可行。另一個就是寶馬的誘惑力還是蠻大的，也就是效價很大。所以這樣的激勵措施明顯調動了大家的積極性。況且這種分層激勵的方式使得獲益面更寬，大家覺得只要努力多少都能有點利益，於是就形成了一種全員參與的盛況，大家都覺得這樣的激勵措施真正做到了和員工的需求掛鉤。所以，在激勵的過程中，無論是獎勵還是懲罰，都要清楚你的激勵措施在員工心目中的效價有多大，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實際情況，激勵的效果才可能最好。公平理論公平理論是由美國的管理心理學家亞當斯(J·S·Adams)提出的,亞當斯的這一理論主要是為了解決報酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人們都喜歡去和別人比較。這包括兩種情況：第一種情況是縱向比較，自己同自己的過去進行比較，看看現在的狀況和以前相比是否有進步；第二種情況是橫向比較，與自己條件相當的人比較，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的話就會產生不公平感，感覺到內疚。而在大多數的情況下，人們更多的是進行橫向比較，由於每個人都有自己的心智模式，會按照自己的思路考慮問題，總覺得自己是對的，自己是應該的，如果發現自己的投入和收益與對方相比有差距的話，立刻會產生不公平感。【案例】一公司招聘大學本科畢業生，基本待遇是月薪6000元，外帶一居室的房子。進入公司的這些名校的畢業生們個個都很高興，因為與其他的同學相比，這樣的待遇是打著燈籠都難找，所以他們在工作中也是兢兢業業，不敢出任何差錯。到了第二年，公司又招人了，這次開的底薪更高，達到7000元，還能分到兩居室的房子。這個消息一傳開，這夥人就立馬炸開了鍋，心裡是極度的不平衡，這些新來的人憑什麼比我們多得這麼多利益，房子比我大、錢比我拿得多，並且學校名氣還不太大。於是就去找老總訴苦，自己辛辛苦苦幹了一年，工資到現在還是6000元，而今年剛來的就有7000元，這也太不公平了。如果加薪順利，他可能還會平穩情緒，如果沒能加薪的話，這夥人的工作熱情就會大受影響，不會再像以前那樣辛勤和認真了。在企業裡面，經常會涉及到這樣不公平的問題，這種現象是沒有辦法消除的，因為每個人都是渴望自己能處在公平的狀態。其實，在現實的工作生活中，不公平才是一種常態，每個人都想要爭取自己的公平，這樣的話，根本就不可能做到完完全全的公平。但是，對於管理者而言，在管理工作中，可以通過公正的態度和處事方式，做到程序公正和結果公正，最大限度降低不公平的因素。

目標和情景在管理的過程中，目標和情景是非常重要的。人的動力很大程度上源於目標，如果沒有目標的話就會像無頭蒼蠅，無法辨明方向，沒有動力。當然，只有目標是不夠的，管理者在對下屬進行激勵的過程中，還應當為其設定一定的情景，讓他知道如何去實現目標，這樣的話就會給下屬很大的激勵。也就是說，管理者在對人的管理中，應當首先為其設定目標；其次，要將這些目標細化，一步一步來實現。如果下屬清楚地了解了目標所處的情景，他就會發現自己處在一種主動狀態，更利於工作的進行。【案例】司機在開車的時候不會暈車，但是，很多司機在坐車的時候卻會暈車，原因何在呢？這主要是因為，在開車的過程中，他是處於一種主動狀態，能夠隨時把握路面的情況，處在一種積極的狀態；而坐車的過程中，他處於一種被動狀態，所以就容易暈車。同樣道理，坐在車前排和後排的感覺也不一樣，坐在前排的就很少暈車，一個主要的原因就是，它能夠看到路面的情況，知道哪裡有坑，何時拐彎，在心理都有一個準備的提前量；而坐在後排的就處於一種被動的狀態，只能是隨著車子的顛簸而顛簸，沒有幾下就吐了。這些情況都表明，不了解情景的話，就會造成被動的局面，從而影響到工作生活的質量。所以當管理者既給下屬制定目標，又給下屬設定情景狀態的時候，激勵的效果就會大大增加，下屬的工作積極性和主動性就明顯增強。在具體的工作過程中，管理者要善於把目標進行細化，最好是過程化和給出相應結果。當然也要避免只看重結果而不注重過程。有些情況下，把抽象的東西具體化，把結果性的內容變成過程化步驟，也會大大增加激勵效果。例如，現在實行工資卡後，一般情況下，領取薪水已經很少能拿到現錢了，都是一張卡了事。但是如果偶爾用現金髮工資，讓員工從數錢的過程中，體會那種喜悅和高興的心情也會是一個不錯的選擇，這種直接感受到的效果將會大大增強發薪水的作用。【自檢8-1】不定項選擇題目標和情境的關係描述正確的是：（）A.目標是動力，情景是氛圍B.設定目標後應當將目標細化到可執行C.設定情景有利於增加激勵效果D.過程比結果更重要見參考答案8-1參考答案8-1B第十一講綜合運用激勵模式（上）在介紹完激勵的源頭和激勵的機理後，我們來看看如何綜合運用激勵模式。對於人員的激勵，一般包括物質激勵和精神激勵，在此，我們將它分為三塊內容進行講述，它們分別是：物質和利益激勵、地位和權力激勵、信念和文化激勵。物質和利益激勵1.物質和利益激勵內容對於企業管理來說，要做好激勵工作，就離不開物質和利益，必須要先搭建一個平台，以此為基礎開展激勵工作，這個平台就是要能使員工在基本的物質需求上得到滿足。如圖9-1所示：

【圖解】上圖表明了物質激勵常用的幾種方式，包括收入激勵和股權激勵。如上圖所示，物質激勵包括兩大塊：收入激勵是指員工可以拿到的各種物質利益。包括四個方面：①崗位工資：崗位工資，是指根據崗位付酬，衡量這個崗位值多少工資。它有別於技能工資，所謂技能工資是指為個人付酬的一種工資機制，個人價值有多大就付多少報酬；在現實的管理實踐中，應當是以崗位工資為主，實行技能補貼，這樣不僅可以發揮崗位的作用，也利於員工個人技能的發揮，充分調動積極性。②年終獎金：也叫績效工資。根據公司績效和個人績效來體現。③職務消費：對於管理者而言，承擔一定的責任就會引發相應的消費。這類費用主要是針對管理人員或者專業人員制訂的。例如：當你的職位達到一定級別的時候，公司就會為你配專車，甚至配專職秘書等。當然，職務消費並不完全是金錢消費，它還可能是同地位和文化相聯繫的待遇等。在微軟，有一類高級程序員是沒有任何行政職位的，但是卻擁有隨時約見比爾·蓋茨的權力，這種待遇甚至超過了微軟的全球副總裁。因為，這幾十位全球副總裁也不是隨時都可以見到比爾·蓋茨本人的。④福利補貼：包括住房公積金、養老金等項目。股權激勵，主要包括：①股票，是可以及時兌現的。②期權。

第十二講綜合運用激勵模式（下）地位和權力激勵地位和權力的需求屬於精神激勵的範疇，每個人多少都會有這方面的需求，只是有些人表現得明顯，而有些人顯得更隱蔽而已。不過每個人都會通過自己的方式展現出對於地位和權力的渴望。圖9-2就表明了地位和權力的關係。

【圖解】地位和權力激勵目標包含安逸的目標、人際關係的目標、追求肯定及地位的目標、權力的目標、自主創新的目標。對於中層管理者，要達到這些目標可採取的方式較多，包括授權參與、加強下屬的自我管理、指導下屬得到培養和發展、根據情況進行工作再設計。對於高層管理者更多的是經營權力，在企業的層級結構中，一般是董事長代表董事會，負責企業的重大經營決策，總經理負責日常經營管理活動，然後分解工作給下屬。【自檢9-1】多項選擇題中層管理人員如何運用地位和權力激勵下屬，描述正確的是：（）A.授權參與B.指導下屬，使其得到培養和發展C.引導其負責日常管理工作D.對其進行工作設計見參考答案9-1參考答案9-1A B D

信念和文化激勵1.信念和文化的內涵在信念和文化激勵中，信念是最核心的東西，而文化更加廣泛，既包括物質層面，也包括意識形態層面，還包括一些行為層面的內容。在公司的管理中，最高層的激勵就是文化激勵。如圖9-3所示：

【圖解】由上圖可以看出，信念和文化的激勵貫穿於企業發展的整個過程，經歷三個階段：人治、法治和文化治。其實，在公司剛起步的階段就需要企業領導的人治，要有膽量和魄力實現企業的發展；等到公司不斷發展壯大的時候，只有人治就沒法管理了，必須建立相應的規章管理制度。例如：聯想集團在發展的過程中就特彆強調製度的作用，通過建立一套完善的管理制度來儘可能杜絕失誤。但是當企業的制度越來越細的時候，就會患上大企業病，就需要對機制進行創新，靈活機制，否則，就會限制企業的發展；等到企業的流程化和制度化完成以後，整個企業就像一架結構嚴密的大機器，每個員工都成為了其中的一個小螺絲釘。但是制度摳得過細，企業的靈活性就喪失了，這時就需要建立一套企業文化，靠信念和文化來治理企業，將制度內化為企業的價值規範，植根於員工的行為活動中，這樣的話就達到了文化治理的最高境界。2.構建新秩序建立秩序通道企業要想有好的文化氛圍，應該建立一個秩序的體系，形成等級差別。等級差別核心的意思就是要承認每個人的能力差別，能力差別導致了等級差別，由此就形成了差異的秩序觀點。而有了秩序通道後，每個人都會想辦法通過秩序通道努力去奮鬥，發展自己。通過這種方式就可以逐漸建立起企業基本的文化特點。而現在企業很難建立企業文化的一個主要原因就是沒有形成一個秩序通道。倡導合作和互相幫助的概念建立了秩序通道後，就需要倡導合作和互相幫助的企業文化，要學會儘力輔佐上司，與相關的同事互相支援。企業中的縱向溝通是條命令鏈，一般不會存在太大的溝通問題。但是部門和部門之間的溝通，只能靠協調處理。但是很多部門沒有這種意識，這就導致了這個公司缺少一種不斷向上看的思想。【案例】對於人力資源部經理來說，應該是橫向發展的。首先，人力資源部是為其他部門服務的；其次，還為企業的整體經營戰略服務。如果每個部門的經理和工作人員都抱有這樣的想法，那麼企業管理中的很多管理和溝通問題就一下子解決了。企業管理中，當跨部門溝通的時候，每個部門經常只是向內看，不顧其他部門。這樣的話，自然會有管理和溝通的障礙。所以，在企業中，每個部門都應當不斷向上和向外看，同時部門間還要互相支持、互相幫助，在統一的戰略下，進行目標的分解，否則，企業的戰略只能是空中樓閣。企業文化建立的一個重要問題就是建立起這種意識，如圖9-3中所示，聯想集團的兩句話：對事，嚴格認真，主動高效；待人，平等信任，欣賞親情。

管理實踐的科學與藝術性從整體而言，管理是一門科學，但是管理工作更是一種藝術，溝通和激勵只是管理工作中的一個小問題。每個人的管理能力的提高和發展都是一個漸進的過程，是從現有水平到期望的水平的發展過程，應當是踏踏實實，一步一個台階走過，這樣企業的管理水平才能不斷向上發展。如圖9-4所示：