敬靜：華西醫院如何把頂級人才留在醫院

08-02

▲敬靜四川大學華西醫院黨委書記

摘要

敬靜：我先說一個數字，以前一個淘汰的都沒有，今年有13位醫生離開。編製的誘惑非常大，淘汰員工對醫院來說也需要付出很大的成本，但是醫院應該承擔。我們的很多醫生都是聘用的，鼓勵大家通過努力達到標準，進行競編，讓大家明白，我們是在競爭性地成長。

來源：健康界
作者：相海泉

「我們想留住的人，最後走了，這種情況我們還沒有遇到過！」對於一位聽眾「如何把頂級人才留在醫院？」的提問，四川大學華西醫院（下稱「華西醫院」）黨委書記敬靜霸氣回應。

近日舉辦的2016健康界峰會開設了華西醫院「人才戰略：創造未來的力量」專場。學科建設、育人文化、住院醫師規範化培訓、人才培養與引進……精心的話題設置和純乾貨的內容分享讓現場聽眾享受了一場生動的醫院人才建設公開課。

華西醫院人力資源部部長王一平對醫院「優質人才建設工程」進行了介紹，包括內部培養和外部引進，前者包括醫學大師工程、傑出人才工程、骨幹人才工程和青苗孵化工程；後者包括人才引進工程和優質生源工程。

分層次、分系列的人才培養和使用，人才培養出國（境）專項基金，學歷學位提升資助政策，考核激勵制度，退出機制，競編選拔……一系列有針對性的措施和做法，顯然對國內醫院有極高的參考價值，這一點可以從台下醫院管理者們的掌聲中聽得出來。

更精彩的是在問答環節，與會者針對各自醫院存在的現實問題和熱點話題，與華西醫院的專家進行了熱烈的探討和交流。

問答華西

Q1：華西醫院有8000多位員工，有編製的只有2000多人，貴院是如何突破編製壁壘進行人才建設的？

王一平：剛剛開始做的時候，的確有很大難度，當時成都其他醫院的政策是：你過來我就給你編製，所以很多人就去了當地的醫院。但是後來據我了解，有些醫生覺得很後悔，因為華西能給他們提供提升的平台。近兩年，如果還只是利用編製從華西挖人，基本很難挖走。當然，這期間經歷了一個痛苦的過程，畢竟只有我們自己這麼做。

另外，我們也保持了一部分編製，用於骨幹層競編選拔。這個選拔有一些必須條件，每一步都需要員工去努力。這些條件是公開的，每一個員工都知道。

Q2：如何解決引進人才和醫院現有人才之間的問題？有什麼方法儘快引進領軍人才？

萬學紅（華西醫院副院長）：確實不能「招了女婿趕走兒子」。最近15年，我們每年引進人才的情況都有統計表，總的來說成功案例多，也有不成功走掉的，但是和本院人才的培養是兩個體系，我們都非常兼顧。

關於引進人才，我們分三個層次，每個層次都有標準，三年前我們取消了第三層次。對於引進人才我們有專家評估，通常分成臨床型、科研型、臨床科研型三個層次，實際操作層面引進臨床型和臨床科研型的比較少，科研型的比例比較大。我們有一個非常明確的指標，比如在什麼雜誌發表過什麼文章，主持了什麼課題等。

之前引進就只是引進，現在我們正在探索一個五年考核指標，三年必須達到副研究員的科研程度，五年達到研究員。有了這樣一套考核體系，院長就有了抓手，對醫院原有人才也有交代。

Q3：現在很多單位的頂尖人才、學科帶頭人流失，華西醫院怎樣把頂級人才留在你們旗下？

敬靜：首先，如果華西的各級人才都不動，一定不是好事，要有流動性。

其次，十年來，我們還沒有遇到過我想留住的人他走掉的。

第三，大家常說，制度留人、情感留人、事業留人和待遇留人。剛才談到的華西的文化也好，制度也好都跟制度有關，你在這裡你的價值可以獲得均衡性的最大化；今天我聽到一句話，「Go fast,go alone；go far,go together」（想走得快，就自己走；想走得遠，就一起走），非常有感觸，因為一個人不能總活在塔尖上，也不是總活在人生的峰谷，時常會有起伏，不要忘了你的團隊，together就是情感。

我們談到了華西的平台，如果你覺得這個平台對個人職業生涯和事業發展有利，自然就會留在這裡，事業是首要的；最後是待遇，華西醫院可以讓自己的員工有尊嚴、體面、自信地生活，員工的存在可以帶給家人和周圍的人價值。

Q4：在醫院體系里做人才淘汰機制，有非常大的挑戰。我有兩個問題，第一，華西醫院的人才淘汰率是多少？第二，如何進行人才淘汰，尤其是職能科室的老員工？

敬靜：我先說一個數字，以前一個淘汰的都沒有，今年有13位醫生離開。

編製的誘惑非常大，淘汰員工對醫院來說也需要付出很大的成本，但是醫院應該承擔。我們的很多醫生都是聘用的，鼓勵大家通過努力達到標準，進行競編，讓大家明白，我們是在競爭性地成長。

Q5：兒科醫生荒在前段時間被媒體大量報道，請問華西醫院有沒有某科醫生荒的問題，有沒有應對的長效機制和頂層規劃？

敬靜：華西現在有一個部門叫運營管理部，他們和人力資源部通力協作，建立了醫生、護士、醫技人員和管理者的後備人才庫，對未來3-5年進行部署。

華西的核心骨幹團隊接近2000人，我們會拆分到每個科、每個亞專科。科里到底缺幾個醫生？這些醫生的年齡結構是怎樣的？35歲以下有多少，是什麼樣的職稱？35—45歲什麼情況？45歲以上呢？醫教研哪些方面比較強，哪些方面比較弱？

接下來五年，我們要完善三級學科，不管是住院醫師還是主治醫師，都要補充人員。這些都要提前規劃，因為人才建設需要積累、沉澱，需要培訓和淘汰，所以要進得來、培訓得了、選得出、退得早，這樣才是活水，否則就是封閉的死水。

【延伸閱讀】

華西醫院如何進行精細化管理？

本文為華西醫院院長李為民2015年在中國研究型醫院學會和強生醫療專業教育管理學院共同主辦的「2015年醫院管理優秀教學實踐基地暨《醫院卓越領導者課程》」第一站四川大學華西醫院活動上的演講摘要。

華西醫院精細化管理包括目標管理精細化、基礎管理精細化、資源配置精細化、成本管理精細化、後勤保障精細化、質量管理精細化、績效管理精細化、職工關愛精細化八個方面。

目標管理精細化

目標管理精細化包括年度事業發展目標精細化與年度目標考核指標精細化。據李為民介紹，華西醫院每年須與四川大學簽訂目標責任書，科室與醫院簽訂目標責任書。

年度事業發展量化指標體系涵括學科建設、醫療、教學、科研、綜合管理五個維度，下設19個一級指標，60個二級指標。

年度目標考核量化指標包括醫療、教學、科研、綜合管理四個方面，力圖實現高標準、高質量、高效率落實的目的。

據悉，未來華西醫院量化指標體系或將教學、科研與臨床結合起來，以更好地發揮一致性和導向性（一致性指教學、科研、臨床與發展目標的一致性；導向性指引導臨床科室應該做什麼）。

基礎管理精細化

實現基礎管理精細化，李為民認為可以藉助信息手段作為支撐，將信息系統與資源計劃有機整合。同時將基礎管理落實到每一環節中。

例如，針對醫務人員不在崗問題，華西醫院制定了多環節的質量控制。由醫院領導帶隊，分別進行夜間查崗。行政查崗由醫療院長負責；護理部由護士長進行夜間查訪......

此外，華西醫院在提升患者就醫體驗方面進行精細化管理。李為民舉例稱，很多醫療糾紛不是由於醫生技術不足導致的，而恰恰是由於病曆書寫等細節性問題導致的。因此，對基礎管理中的每一環節進行精細化管理至關重要。

資源配置精細化

華西醫院從資源配置流程與標準、人力資源、崗位配置、設施設備、空間床位五個方面對資源配置進行精細化管理。

具體舉措包括以"六個全覆蓋、六大人才工程"為導向機制建設一流團隊；實施分層級崗位管理；構建醫療組長負責制的醫療模式；以崗位價值為依據實施分類績效分配等。

成本管理精細化

成本管理精細化主要體現在預算管理成本控制，成本核算及病種核算，藥品、材料的成本控制，醫院、科室、醫療組運營分析四方面。

如華西醫院對醫療項目進行精細化分析發現，該院2788項醫療項目中有1126項處於虧損狀態。進一步分析發現，其中看察費、護理費、手術費等都處於虧損狀態。基於這樣的結論，"我們就可以要求物價局進行調價。"李為民說。

後勤保障精細化

在後勤保障方面，華西醫院從能耗監測平台建設、工程管理、採購分擔制度、高值耗材溯源管理、建立巡檢機制與維修首問責任制、建立一鍵式報警機制等方面著手。

"通過對後勤保障進行精細化管理，華西醫院的業務量不斷增加，能耗不斷減少。"李為民介紹道。

質量管理精細化

質量管理精細化主要體現在流程管理精細化、醫療質量管理精細化、病種管理精細化、醫療技術管理精細化、醫療安全管理精細化五個方面。

華西醫院質量管理注重實施分級授權，對醫療組長、住院總醫師、住院副總醫師等進行授權。同時，華西醫院非常重視對不良事件的管理，提前介入，以防止醫療糾紛增加。

此外，華西醫院運用信息技術支撐合理用藥，強化用藥環節管控。"其間，要充分發揮臨床藥師的應有職能。"李為民強調。