為什麼OPPO vivo能在收入利潤上全面超越華為，成為手機市場最大贏家？

作者 | 彭劍鋒

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

主播 | 墨凡

2016 年，華為手機（含榮耀品牌）出貨量 1.4 億部，而脫胎於原步步高系的OPPO 出貨量 8000 萬台、vivo 7500 萬台，OV 兩大陣營加起來 1.55 億台，其利潤率達 15％ ，接近三星，銷量和利潤率均超過華為手機，成為中國智能手機市場最大贏家。

OV 陣營的橫空出世，使華為不得不直面來自OV的競爭壓力。具有自我批判精神的華為主動放下身段，研究和學習 OPPO、vivo 的終端「人民戰爭」，任正非也號召華為內部學習 OPPO 和 vivo 。 OPPO、vivo 為什麼能在全球智能手機白熱化競爭中異軍突起，其成功的奧秘是什麼？

我個人認為，從總體上看，OPPO、vivo 的人才厚度、技術創新水平、系統管理能力與蘋果、三星、華為等世界級領先企業相比還有較大差距，還不在一個量級上。

但 OV 陣營對消費者需求的深刻理解力、用戶導向的極致產品設計力，終端網路的履蓋力、影響力與有效管控力卻在一定程度上超越了華為及其他手機品牌，OV贏在構建了一個真正用戶導向的、簡單極致的偉大終端網路系統。這一偉大終端網路系統具有以下八大特點和優勢。

▲段永平 步步高集團董事長，oppo、vivo投資人

戰略聚焦、目標客戶群

定位簡單精準

首先，段永平的「道」就是 Do right things ，不斷選擇做正確的事，降低失敗的概率。對的事情持續堅持，不對的事情不管付出多大的代價都叫停，在原則性問題上，不脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路，對消費者需求理解深刻，從而在激烈競爭的商戰中「大道至簡」的獲取了競爭優勢。

其次，OPPO、vivo 的目標客戶群定位不雜亂，清晰而聚焦，主要針對 80、90 後年輕打工族、年輕學生，尤其是針對年輕女性，這一細分市場看似小眾、碎片、低端，但在三、四線及以下市場則集聚巨大市場潛力，是智能手機需求的高增長點。

這一群體普遍喜歡追星、看綜藝、愛攀比、喜八卦，從眾心理強，有獨特的情感和簡單時尚的產品訴求。

深刻理解消費者需求

將產品做到簡單極致

OV 的產品設計不是技術創造需求導向，而是徹頭徹尾的用戶需求導向，產品設計完全基於對用戶需求的深刻理解而不是基於擁有何種技術設計每一款產品，使每一款產品都有鮮明的賣點。

比如，OPPO R9 的廣告語為「充電 5 分鐘，通話 2 小時」，抓住用戶快速充電的需求痛點，很簡單、很抓心，就是快速充電。

OPPO 在國內最早推出了自拍美顏概念的手機，滿足了年輕女性的最大的價值訴求——不是將我拍得有多清楚，而是將我拍得有多漂亮。美顏過後，人人都有明星范兒，年輕女性消費者愛美之心得到極大滿足。

再如，OPPO 大部分產品的外觀設計均酷似 iphone ，抓住這一消費群體追求外觀時尚但又掏不起錢買蘋果等高端產品的需求，極大地滿足了消費者的虛榮心。手裡拿的是不是蘋果手機不重要，重要的是象蘋果手機，代表時尚和潮流。

同時 OV 的產品線單一，將每一款產品都做成爆款，都做到足夠規模，實現單一產品的規模成本優勢，從而提升了盈利能力與盈利水平。

以「人民戰爭」

藍綠海洋漫灌洗腦

打造強大的終端網路競爭力

OV 將中國式深度分銷做到了極致，實現了終端網路體系全覆蓋。在小米等企業大談互聯網模式、去渠道中間環節的時候，OPPO 和 vivo 正利用他們龐大的代理商模式，通過門店、服務中心、體驗中心滲透一線到四線城市甚至是五六線城鎮。

兩家公司的線下店如孿生兄弟成雙成對的出現在中國的大街小巷、鄉村小鎮，只要看到 OPPO 門店，不出 50 步必有 vivo ，可以說 OPPO 、 vivo 的市場已經覆蓋到了 4 — 6 級市場。

一般 3 級市場是主流手機品牌市場人員覆蓋的一個邊際點，到了 4 級就無法覆蓋了， 4 級主要是城鎮，擁有 3.5 億人口，恰恰是消費品的決定性市場，同時城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用。

4 級市場相當於整個消費市場巨人的「腰」，對上支撐，對下引爆，OV 以佔領四線市場為核心，實現了從 1 到 6 級的終端渠道全覆蓋。

如在整個江蘇，我們對市縣級及縣以下的手機市場做過調研，OV 陣營組合幾乎佔據了 80％ 的戶外廣告資源和店面展示資源，對於一般消費者，目之所及皆是藍色（vivo）和綠色（OPPO）的海洋。

置身其中，讓你感覺 OV 就是智能手機唯一代表，買智能手機就是要買 OV ，同時 OV 通過利益共享機制，將線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道打通建立了「統一戰線」，發動終端「人民戰爭」。

這種全覆蓋漫灌洗腦的人民戰爭模式，使有點盲目從眾的這一目標消費群體沒有別的選擇， OV 就是把深度分銷做到了極致。

標準化的終端促銷

服務與體驗將用戶現場體驗做到極致

我有個朋友在華為的一個省級市場主管營銷，我問他你們為什麼要向 OPPO 終端學習。他說，沒辦法，現在三四線城市我們根本進不去，進賣場之前做調研， 58% 的客戶回答聽說華為不錯，想買華為手機；但是出了賣場，這 58% 的都買了 OPPO ，把華為忘了。

因為 OPPO 對賣場一線人員的培訓很到位，消費者從進店到觀察到體驗、到諮詢對比產品、議價到成交，所有的都是流程化、標準化管理。

OPPO 依據「FABE」的法則，每個銷售現場的人員都能夠將OPPO產品講透，並且能用數據來說話：

F—特徵（features），產品的特質、特性等最基本功能；以及它是如何用來滿足我們的各種需要的。說服顧客為了自己的需要，應該購買這種產品。

A—優勢（advantages），就算我想買個智能手機，我為啥一定要買你的？對應競品分析。目的：我的產品比別人的好，買我的。

B—利益（benefits），你買我的產品，你能得到什麼利益和好處。核心、差異化賣點的體現。目的：從顧客角度出發說服顧客買我的產品。

E—證據（evidence），所有作為「證據」的材料都應該具有足夠的客觀性、權威性、可靠性和可見證性。目的：你可以放心購買我的產品。

根據消費者需求，至少要給消費者 3 個獨特體驗。OPPO 總結了「 1335+1 」的銷售模式—— 1 句最吸引顧客的話，3 個獨特功能，3 種體驗方法，5 個技術參數，從而達成一個催單成交。所有這些全部都是標準化的，這就使得銷售人員帶給消費者的門店體驗達到極致，使得消費者只能「腦殘」般地選擇它的產品。

利益共享機制形成良性渠道組織生態

實現渠道有效管控和成本領先優勢

全覆蓋終端網路所面臨的難題是：投資大、龐大的人員成本和價格難以控制。 OPPO 、vivo 獨特的終端商業模式避開了這些陷阱。

首先 OPPO 的終端合作夥伴主要來自於步步高過去的經銷商和員工，文化認同感強，通過交叉持股方式形成利益共同體和自主經營體， OPPO 、vivo 依託步步高渠道，由下而上搭建渠道體系，從縣鎮家電市場開始設專櫃、專賣店開始，漸漸做成 FD 省代。

OPPO、vivo 的省級代理公司多數由前員工與這兩家公司各出資50％組建，同時許多代理商持有生產廠 OPPO、vivo 的部分股份，同時一級代理自主經營，直接對接終端零售商。

如果市場前景廣闊，一線代理則進一步衍生出二級代理，一級代理、二級代理與更下一級的地市級的經銷商（俗稱地包商）有些又成立合資公司，互相交叉持股。

這種層層交叉持股方式形成的利益共享機制，使渠道與廠商同舟共濟，在終端狼性十足。而對廠商來說， OPPO、vivo 並沒有承擔大量的投資風險和人員費用風險，輸出的是產品與服務。

▲沈煒 vivo創始人

可以清晰看到，OV 是用輕資產駕駛了一個龐大重資產和重人員的終端網路體系，實現了集約化管理與分散式自主經營相結合。渠道商與零售商只要跟定OPPO，一心一意賣 OPPO 產品就掙錢，這塊地盤又歸你，渠道商和零售商就願意對終端做長期投入，自覺不打價格戰，不竄貨。

同時渠道商是自主經營體，自我管理能力和責任心強。線下渠道涉及物流、效率、分銷、店面維護、人員管理，十分複雜。成千上萬個渠道參與者如果沒有自主經營管理能力，靠廠商直接管理，其管理的複雜度和管控成本是不可想像的。

某種意義上，OV是一種輕資產、低人員管理成本、高管理平台、高利益共享的終端創新商業模式。

高空權威媒體廣告轟炸+地面人海口碑傳播

構築產品品牌優勢

瞄準年輕消費群體，針對四線及以下市場， OV 一方面通過傳統電視媒體進行高空廣告轟炸，瞄準湖南衛視等綜藝娛樂節目，在熱門電視劇中做貼片廣告，代言人聘請在年輕人中有影響力的代言人，如李易峰、楊洋、楊冪等，或簽約韓國偶像如宋仲基、宋慧喬。

OV 兩家在明星代言、傳統媒體上砸廣告費一年至少二三十億元；另一方面利用龐大的「地面部隊」形式去承接營造出來的影響力。這種高空加地面的立體營銷打法對於年輕打工族、學生群體及四線以下一般消費者非常有效。

很多年輕人到零售店會指名要哪一款，並能講出手機型號、功能特點。這就針對目標客戶群將產品品牌做到了極致。

▲陳明永 OPPO創始人

敏捷的物流配送服務系統

OPPO 終端的配送、售後服務的跟進做得很好。每一個地級代理商都有一個倉庫，這種倉庫的配置一直延續到了4—5級市場。華為則是一個省一個倉庫，調貨就沒有這麼便捷。

OV 的物流配送優勢解決了一個很大的問題：OPPO、vivo 對於很多重點客戶都採取鋪貨的模式，貨先發給你，賣完再給廠商錢。這種模式本身的弊端在於，由於不是自己的產品，且不用預付，所以銷售商的主動性肯定不強。

但是 OPPO、vivo 的銷售人員是自己的人，而且倉庫就在旁邊，並不需要一次給那麼多貨，所以革除了原有的弊端並且反應十分敏捷。

另外，華為一次要給三周的貨，而 OPPO、vivo 可能就只給一個星期的貨，賣完隨時能夠供上。這就釋放了鋪貨和代銷帶來的資金壓力。

簡單極致的高績效文化競爭力

某種意義上看，OPPO、vivo 的成功是本份和簡單極致的高績效文化的成功。我在 OPPO 進行企業文化授課交流，體會最深的是，OPPO 人非常簡單樸實，愛提問，刨根到底。

一般我在其他企業講課，很少被直接提問，在 OPPO，至少被問了 50 個關於企業文化落地的實操問題，一般人還真有點招架不住。其次，文化與人力資源團隊年輕，充滿活力，執行力超強。

OPPO 有 3 萬 6 千多人，人事總監是 87 年的，隊伍年輕好學，對公司文化高度認同並踐行，這就是 OPPO 持續高增長的原動力。

OPPO 的文價值觀也很簡單，共有四條：一是本分，二是用戶導向，三是追求極致，四是結果導向。其實企業的價值觀不在於有多時尚，關鍵在於能把它做到位。

所謂本分，首先就是不要關注外在的壓力和誘惑，保持平常心態；回歸事物的本質，把握住應該去的方向。陳明永也好，沈偉也好，都被稱為反互聯網思維的人，最早提出企業要回歸到產品和終端影響力。

其次，本分是要求自己而不是要求別人，出現問題的時候，要先求責於己。最後，本分體現了與人合作的態度，就是一起賺錢，一定要讓合作夥伴賺錢，不佔人便宜。

本分高於誠信，即使沒有承諾，本身該做的事就要去做。我認為，「本分」這點和華為的戰略思想其實有異曲同工之妙。

從OPPO的文化來看，它既樸實，同時又接近互聯網。互聯網就要求產品要做到極致，以用戶為導向、結果為導向。OPPO現在所推的機型特別適合年輕人，簡單直接，而且十分克制，沒有出現國產手機的「機海」戰略。

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*本文來源於華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者

*本文來源於華夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學家，《華為基本法》起草人之一。插坐學院經授權發布。

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