大敗局：被新技術「殺」死的大公司————————▲817《深度中國》中國新聞周刊2013
總第817期大敗局：被新技術「殺」死的大公司
導語：
摩托羅拉「貴族沒落」、索尼、松下和夏普「家電之死」、英特爾「一個時代終結」、諾基亞「英雄遲暮」……是什麼讓這些恐龍級別的大公司隕落？錯誤的投資、缺少戰略、技術落伍……最根本的原因還是在新技術浪潮下，孤芳自賞，拒絕創新。[詳細]彼得·伯恩斯坦曾說：「企業興盛或衰落、股市繁榮或崩潰、戰爭與經濟蕭條，一切都周而復始，但它們似乎總是在人們措手不及的時候來臨。」
事實的確如此。
在新一代移動互聯網技術的浪潮下，許多堪稱恐龍級別的大企業因無法及時調整自己，或是艱難轉型求生，或是不可遏制地沒落，或是最終走向滅亡亦。
由於錯失了全球GSM大發展，摩托羅拉，這個曾造出全球第一部商用手機的「天生貴族」,如今已被他人掌控，前路未知；
隨著電腦、智能手機的普及，「家電之死」成為日本國之大慟，索尼、松下和夏普等三大家電巨頭業績齊虧；
由於移動設備不斷蠶食著桌面PC的市場，處於產業鏈頂端的晶元廠商英特爾陷入茫然，宣布三年內退出PC主板業務，轉向移動端，此舉被媒體形容為「一個時代的終結」；
與之相應，錯過了智能手機最好發展時機的諾基亞似乎找到了出路：放手安卓，緊盯微軟。但是卻又因此陷入了一場「尷尬的賭博」：雖然和微軟結盟，而微軟卻對自己若即若離，甚至扶持其他競爭對手。 一兩年後再看諾基亞，不知是該讚歎聯姻微軟之遠見，還是惋惜拒絕安卓之失策；
……
成功的公司各有各的成功，失敗的公司卻都一樣。
如果把這些大公司的「沒落」僅歸結為外部因素的「宿命」，似乎有點草率。
有媒體在梳理近四年的失意大公司歷史時得出結論，將導致公司失意分成三種原因：第一，意外事件和商業倫理上出現問題；第二，金融危機導致；第三，企業經營的自身問題。最後發現，真正能把問題完全歸結到外部原因的並不多，而更多地是經營上的問題，它佔了76個公司中的44個。
錯誤的投資、缺少戰略、技術落伍……市場紅利帶來的一個後果是忽視產品研發的提升，而這種產品優先的思路沒被確立更多是由於創新能力的缺失。
因此，創新確實可以讓一個公司變得更強大--抵禦已存在的風險，或者規避未來的風險，而且那些成功走出失意的公司，它們也一定是找到了創新的辦法。
一、消亡篇：摩托羅拉「貴族沒落」
1·摩托手機沒落：被谷歌收購後再被「邊緣化」
繼去年8月份的裁員風暴後，近日，摩托羅拉又開始了「裁員第二季」。據悉，經第二輪裁員計劃執行後，摩托羅拉移動中國區的員工將僅留200人左右。而從銷售量上看，摩托羅拉手機業務似乎一直在給谷歌拖後腿。被谷歌收購後的摩托羅拉到底怎麼了？【中國新聞周刊網3月16日綜合報道】繼去年8月份的裁員風暴後，近日，摩托羅拉又開始了「裁員第二季」。據悉，目前摩托羅拉中國區包括研發、銷售、技術等還有約1000人左右。第二輪裁員計劃執行後，摩托羅拉移動中國區的員工將保留200人左右。從銷售量上看摩托羅拉手機業務似乎一直在給谷歌拖後腿。被谷歌收購後的摩托羅拉到底怎麼了？
沒落軌跡：錯失全球GSM發展機遇
在上世紀90年代之前，摩托羅拉一直扮演著通信領域拓荒者的角色，創立了無數的第一。1969年7月，人類從月球傳回的第一句話就是通過摩托羅拉的無線設備實現的，阿波羅11號飛船安裝了摩托羅拉的無線應答器。1983年，美國聯邦通訊委員會批准摩托羅拉生產全球首部商用手機。1984年，這款被俗稱為「大哥大」的手機進入了消費市場。在隨後的模擬通信時代，摩托羅拉和愛立信在無線通信系統設備市場平分天下。而在手機終端市場，摩托羅拉則是絕對的老大。
然而，在上世紀90年代的模擬通信轉向數字通信的大潮中，「傲慢」的摩托羅拉因為在模擬時代的巨大優勢而導致其過於自信，錯失了全球GSM大發展的機會。當年正值GSM與CDMA兩種數字標準爭奪市場的階段，也是摩托羅拉在模擬時代的全盛時期，擁有全美手機市場60%的份額。依託摩托羅拉彼時的地位，它認為只要自己支持哪一方，哪一方就能最終勝出。
不過，隨後GSM在全球的需求暴增讓摩托羅拉措手不及。特別是在中國這一最大的新興市場，中國政府最終選擇上馬GSM項目，對摩托羅拉也是一個巨大的打擊。隨後，摩托羅拉開始在GSM方面一路追趕。「但是此時的MOTO也遭遇了執行力的難題。」前摩托羅拉人士在接受媒體採訪時回憶說，「摩托在中國被諾基亞趕超的時候，……摩托作為老大只有4款，產品一拖再拖，最終地位不保。」
而隨後，摩托羅拉又遭遇了產品定位錯誤的問題。2004年推出的RAZR V3產品一度被人們認為是摩托羅拉復興的希望。然而令人遺憾的是摩托羅拉在之後對該機型定價一降再降，最終造成了不可挽回的後果。業內人士分析稱，摩托內部把後續的產品研發也都集中在V3的吃老本上，「等到V3系列也賣不動的時候，就沒有任何辦法了」。
到了2007年，多年累積的問題全面顯露。比如平台過多、執行力不夠，又比如內部官僚體系化。當時摩托羅拉內部擁有手機廠商中最多的產品線，既支持Symbian，又支持Windows Mobile，還有Linux+java等等，並且各自為政，難以協調。遭遇分拆：昔日王者風範不再「當一家企業成長為大恐龍之後，它總會因為無法及時的調整自己而走向沒落。摩托羅拉走到今天這一步，主要的問題還是在於自身的失誤。」一位前高管在回憶摩托羅拉近年的歷史時，無比感嘆。
這家有著83年歷史的公司已經被不斷拆分重組。摩托羅拉的創新精神讓它開創了汽車電子、半導體、手機等多個產業，但隨後的命運卻是不斷分拆出售。比如2001年，摩托羅拉分拆了國防業務部門。2006年，摩托羅拉分拆汽車電子業務。
2011年初，它剛被分拆為摩托羅拉移動和摩托羅拉解決方案兩家公司。現在，摩托羅拉移動又被董事會以125億美元的價格賣給谷歌。收購當時很多媒體紛紛猜測：被谷歌收購後摩托羅拉能否重獲新生，或是被榨乾利用價值之後再度出售？那麼事情到底進展如何呢？第二輪裁員風暴：中國區第二輪裁員剩200人就在3月8日，谷歌向員工發送內部郵件中顯示，其旗下摩托羅拉移動將在全球範圍內裁員1200人，約佔摩托羅拉移動的10%，裁員計劃主要是中國、美國和印度。摩托羅拉移動中國區公關經理司軒軍10日確認，本次裁員是去年夏天裁員計劃的延續。不過，中國區具體的人數、名單、崗位、補償方案都沒有披露。
「兩會之後，中國區的裁員會正式開始。」有摩托羅拉員工透露，此次裁員計劃中研發部分首當其衝，中國區也不例外，其研發將會全部裁撤，一些產品線會被砍掉。為了完全遵守當地法律法規，目前還不能立即通知那些受到本次裁員影響的中國大陸地區員工。
這是繼去年8月份，摩托羅拉全球大規模裁員4000人後，又上演的「裁員第二季」。據悉，目前摩托羅拉中國區包括研發、銷售、技術等還有約1000人左右。第二輪裁員計劃執行後，摩托羅拉移動中國區的員工將保留200人左右的職位，其中主要是市場、銷售。
摩托羅拉此次裁員旨在削減成本。「我們在所處的市場中沒有競爭優勢，正處於虧損之中。」內部郵件稱，過高的成本會影響其市場運營甚至盈利。銷量大幅下滑：拖累谷歌業績自從谷歌在2012年5月花費120億美元（約合人民幣750億元）收購之後，摩托羅拉的發展和走向就一直被人們所關注。在收購之後的9個月中，摩托羅拉雖然漸有起色，但是對於谷歌來說依然是一個相當大的利潤拖累。
據去年10月份的谷歌財報顯示，當季運營利潤為21.8億美元，同比下滑約20%。有分析師據此推算，谷歌業績不及預期，與核心搜索業務增長速度放緩以及摩托羅拉移動部門大幅虧損有關。
在這份報告中可以看出，被谷歌收購的摩托羅拉移動運營虧損5.27億美元。據悉，摩托羅拉移動設備銷售額在急劇下滑。該季度，谷歌稱移動設備的銷售額為17.8億美元，比去年同期下降了26%。
分析稱，隨著蘋果iPhone 5的推出和三星GalaxyS III銷量持續上升，摩托羅拉手機業務的未來業績很難有所改觀。而在2012年第四季度，摩托羅拉在全球智能手機市場的市場份額僅為1.9%，而就在2011年時她還擁有6.2%的市場佔有率。在2013年的第一季度中，對於谷歌來說，這個問題或許將更加嚴峻。被收購後的尷尬：谷歌看重的是技術而非品牌被谷歌收購後，摩托羅拉為何沒能拜託頹勢？被收購的摩托羅拉到底怎麼了？在谷歌收購摩托羅拉消息傳出之時，有媒體就分析稱，谷歌收購摩托羅拉很可能是想要將其轉為谷歌自身的硬體部門，很多人開始擔憂摩托羅拉這個曾經輝煌的品牌的未來。
「收購對摩托羅拉移動本身並無太大的改變，其是否能夠東山再起，更多的是依靠自身的造血而非輸血。」電信業獨立分析師尚斌在接受媒體採訪時分析，摩托羅拉被收購後，除了專利交叉授權，谷歌似乎並沒有想好摩托羅拉在谷歌的版圖中所處的角色和地位，谷歌也沒有像業界預測的那樣給予摩托羅拉特別的支持。
尚斌還注意到，摩托羅拉移動在近期並無大的、有效的舉措，產品創新不足，營銷推廣能力不足，品牌形象直落千丈，這都導致moto在競爭日趨激烈的移動終端市場表現不佳，持續裁員也就在所難免了。
貝葉思諮詢分析師楊昌龍也注意到上述跡象。不過，在他看來，這與谷歌收購摩托羅拉後逐漸將其品牌邊緣化的戰略一脈相承。他表示：「谷歌收購摩托羅拉重點是看重其擁有數量龐大的專利而非品牌。」
有分析者據此大膽推斷，被收購後的摩托羅拉在谷歌內部逐漸的被「邊緣化」，當谷歌自有品牌的硬體部門逐漸消化了摩托羅拉原有的專利、技術和用戶後，這個老品牌很可能會不復存在。未來迷茫：短期內仍將巨額虧損在今年一月的一場股東會議上，谷歌的首席財務官Chidf Financial指出，目前谷歌還沒有找到合適的機會和方法很好的處理摩托羅拉這塊燙手的山芋。現在谷歌接手摩托羅拉的時間已經超過了6個月，但是谷歌至少還需要一個季度的時間才能真正的找到有效的應對方法。
雖然摩托羅拉RAZR系列手機（包括RAZR M與RAZR HD）作為谷歌收購後的第一款手機產品取得了不錯的成績，但是這並不是谷歌真正想要摩托羅拉生產的最終形態。所以將來谷歌如果繼續研發手機產品，也不會完 全依靠摩托羅拉來進行生產。雖然摩托羅拉一直致力於重新打造自己的產品線，但是對於谷歌和摩托羅拉二者來說，都還需要不少的時間。
谷歌的財務總監Pichette表示，雖然目前摩托羅拉在本季度虧損3.53億美元，但是谷歌依然十分關心摩托羅拉在未來的盈利能力，因為谷歌畢竟是一家商業公司，對於持續性虧本的買賣顯然不是谷歌想要的。現階段，對於摩托羅拉帶來的虧損，一直都是由谷歌旗下的Android系統所帶來的廣告和其它收入進行補貼。這種狀態將持續到摩托羅拉找到真正的產品盈利模式為止，所以Pichette警告外界的分析師們，不要對摩托羅拉在短期內抱有過高的期望，因為就目前 摩托羅拉的狀態來看，這將是一個漫長的過程。 （綜編自：南方日報，21世紀經濟報道，騰訊）
2·回顧：輝煌時期的摩托羅拉經典機型
曾幾何時，摩托羅拉就是無線通信的代名詞。在其80多年的歷史中，摩托羅拉屢屢出現失誤，又能奇蹟般的復活甚至復興。谷歌會成為摩托羅拉的救世主嗎？摩托羅拉是否能夠再次復興？一起來回顧那些經典的摩托羅拉機型。 【中國新聞周刊網3月19日綜合報道】曾幾何時，摩托羅拉就是無線通信的代名詞。在其80多年的歷史中，摩托羅拉屢屢出現失誤，又能奇蹟般的復活甚至復興。谷歌會成為摩托羅拉的救世主嗎？摩托羅拉是否能夠再次復興？一起來回顧那些經典的摩托羅拉機型。
摩托羅拉1983年推出的世界第一部行動電話DynaTAC 8000X。重2磅，通話時間半小時，銷售價格為3,995美元，開發周期超過了10年，耗資1億美元。
真正意義上的世界首部翻蓋手機——摩托羅拉328C
V70。這部手機絕對是工業設計的一次創新，愛它的人至今仍為之傾倒，經典不需要任何解釋。
V3。這部手機是迄今為止手機行業設計的巔峰之作，是iphone之前真正改變過整個手機業方向的一部劃時代的作品，真正的手機之王。當時這部手機給予其粉絲的，絕不僅僅是對於其設計的喜愛。
同時期紅極一時的機器，還有在當年高中校園和大學校園淪為街機的超級窮B神器，L6和L7。圖為L7，這款手機漂亮，時尚，輕薄，功能齊全，最重要的是價格較為便宜。L6千元出頭的價格更是大火特火。
Motorola U6。有沒有人對很多年前的一部電視廣告有印象，大概就是地球經過億萬年的時間後，一個人在沙灘上揀起了一塊渾然天成的鵝卵石。這部經典的廣告的主角就是Motorola U6。
mpx220。市面上少有的Windows Mobile 2003SE for Smartphone機器。
A780。摩托羅拉在PDA上的一部經典。即使在07年初，對於國內大多數手機用戶來說，這麼大個的觸屏機，還是外翻蓋T9鍵盤的PDA手機仍然能給人帶來震撼。
E2之後，摩托推出了新一代的具有完善強大的音樂功能的音樂手機E6。經典的長方形圓邊角造型，蘋果看到會怎麼說呢？很多人也因為此款手機戲稱 moto就是iphone的鼻祖。
A1200。真正在中國市場大行其道成為街機的PDA當推史上最經典的PDA作品。A1200透明翻蓋設計，無與倫比的金屬拉絲工藝。強大的功能。這幾乎成為當年成功人士人手一部的超級神器，在中國市場創造了一個神話。A1200，至今仍可以算得上中國市場中最成功的手機產品之一。
在相當長時間內，RAZR就是摩托羅拉的命，所以為了挽救市場上的頹勢， 摩托羅拉發動了一場聲勢浩大的戰爭——V8出世之初，摩托羅拉就開始了全球的廣告轟炸。貝克漢姆的全球推廣大家還記得嗎？
AURA，浮雕專屬，當年售價高達16800。圓形的屏幕，超高PPI，藍寶石玻璃工藝，瑞士齒輪技術。從現在來看，這依舊是工業設計的巔峰之作之一。
Cliq是摩托羅拉推出的第一款Android手機。Cliq並不算成功，但是從此之後，摩托羅拉開始精心投入到Android大潮之中。
後空翻ME600，也叫backflip。
雖然配置不高，雖然系統版本不高，雖然機器很不完美，但是其極出色的工業設計和漂亮的外觀仍然招來了眾多的後空翻粉絲。它因出色的設計和Blur成為了CES2010最佳手機。在後摩托時代的一款里程碑式的作品，沒錯，它也叫里程碑。Milestone。很難形容這款手機，霸氣的外觀，側滑，高配，第一款Android2.0手機，出色的工業設計。摩托羅拉似乎開始了王者歸來的第一步，它在向世人宣告：I"m back。里程碑對於摩托羅拉來說承載的太多，也代表的太多。
Me811。它在國內的用戶可能並不多，因為它是C網。它在當時很多人眼中並不被看好，因為它是4.3寸屏幕。但是這些並不妨礙它在歐美的人氣爆棚。雖然它銷量遠遠比不上iphone4，甚至不及Galaxy S，但是它在真正喜歡它的用戶手中，它的代名詞只有一個：男人。
安卓時代的摩托，在中國最火爆的機器，不是里程碑，也不是ME600，更不是Cliq。而是它。DEFY+。三防機，高配低價，性價比的代名詞，強大的待機和使用時間。讓它一舉成為了中國市場最火爆的android手機，並在相當長的時間內，這個最，沒有之一。
這款手機是摩托羅拉第一款雙核手機，它是ces2011的最佳手機。它取The Matrix之意，取名Motorola Atrix。雖然它因為Pentile排列被嘲笑為擁有世界上最垃圾的屏幕，雖然它的Tegra晶元為人詬病，雖然發熱問題嚴重，但是這些都不是最重要的，重要的是，它史無前例的提出了webtop擴展塢的概念。webtop是超前的，雖然市場反響並不成功。但是它為移動設備到PC業務的整合提出了一個新的方向，一個 新的發展前景和未來。
數年之後，RAZR再度歸來，雖然可以肯定的說新的Droid RAZR系列已經不可能重拾當年V3的輝煌。Droid RAZR系列已經開始，它開始接過了開始沒落的里程碑系列的責任。成為了摩托羅拉新一代的旗艦系列。相信不遠的將來，會有更多的RAZR新設備誕生。 （實習生 曲笑笑 綜合）二、沒落篇：日系家電與柯達「哀悼晚歌」
日本家電之死：國之大慟
2011財年，日本家電的三大巨頭索尼、松下和夏普共虧損1.6萬億日元。他們正將自己的家電製造外包給他國貼牌生產，或將在能源、醫療等其他領域東山再起，但對於正在遭受來自多渠道下行衝擊的日本經濟來說，本土「家電之死」無疑是其國之大慟。
今天，我們如果在日本日立公司員工的面前，說「日立電視有多好」、「20年前的日立電視到現在還能用」的話，日立公司的人會有些尷尬，因為他們已經放棄家電產業了。
「日本家電」，這個標誌著全球傳統家電產業最高端、最優秀、最有保證的代名詞，正不可遏止地滑向「死亡」。
2008年以來，日本家電企業在黑電、白電全線潰退，電視機產業虧損最為慘烈。從2009年起，日本已從家電出口國成為進口國。2011財年，日本家電的三大巨頭索尼、松下和夏普共虧損1.6萬億日元(約合1283億元人民幣)。索尼連續4年虧損無計可施，夏普的巨虧「百年一遇」，而松下的虧損額度更是創造了全日本企業中的新高。
寒流兇猛，巨債壓身，海外市場流失，中韓企業持續打擊，夏普第一個扛不住了。中國台灣鴻海科技集團董事長郭台銘曾表示：「如此低的股價，鴻海完全有能力完購夏普。」日本著名管理學家、經濟評論家大前研一甚至指出，不排除日本國民家電品牌索尼、松下被收購的可能。
不再做家電，已經成為索尼、松下、夏普的無奈選擇。如果這樣，日本不得不像當年承認紡織、鋼鐵輝煌不再時一樣，默默地哀悼「日本家電」金字招牌的死亡。這些企業正將自己的家電製造外包給他國貼牌生產企業並紛紛轉型，他們或將在能源、醫療等其他領域東山再起，但對於正在遭受來自多渠道下行衝擊的日本經濟來說，本土「家電之死」無疑是其國之大慟。
與此同時，來自中國台灣的鴻海集團毅然站在世界家電生產的中心。
全球家電製造霸主：日本製造讓位給中國鴻海
《中國經濟周刊》特約撰稿人 陳言 | 日本東京報道
電視是日本家電的命根子，日本人也是全世界最愛看電視的人，一戶人家有幾台電視的現象在日本很普遍。
上世紀後半葉，日本企業在電視生產方面的技術最高端、廠家最多，競爭優勢難以匹敵。20年前的中國人，幾乎都能對日本電視品牌如數家珍。
日立負責公關的久保達哉在回憶上世紀80年代日立在福建設立電視機廠時，對《中國經濟周刊》說：「從那個時代開始，日立品牌在中國流行了起來，以至於我們和很多中國人談到日立的發電設備、大數據等業務時，他們會感到非常的好奇，以為日立只生產電視。」
「到了數碼時代，擁有組裝設備與技術、能採購到相關零部件，就能生產出物美價廉的電視來，品牌的力量相對弱化了。」東芝(中國)有限公司總代表桐山輝夫告訴《中國經濟周刊》，自此，日本的電視機企業告別鼎盛時代。
擁有最新組裝生產線的中國企業和韓國企業，在21世紀稀釋了日本企業一統天下的格局。特別是到了液晶電視時代，後投資、大量投資的企業有了定價權，日本企業希望靠等離子佔領要津，但該技術本身未能在世界普及，松下為此花費的大量投資，漸漸地變成了巨大包袱。產品價格的迅速下滑，讓日本企業基本上失去了在世界上定價的能力。日本電視由極盛開始進入衰敗。
儘管以索尼為首的幾家企業放言「決不放棄電視」，但日本電視產業本身難以制霸已是不爭的事實。保有一定的技術，繼續在市場上拼搏，將是日本電視未來一段時間的常態。
上世紀80年代以後，日本電視產品逐步取代鋼鐵，成為日本對外出口的主要產品之一。今天，我們依然能夠聽到關於電視技術、產業投資、企業間相互競爭或者是合作的種種消息，但一切努力都和往日的紡織業、鋼鐵業一樣，企業儘管具有強大、高深的技術，卻並不能用這些來阻止電視產業的衰落，因為電視鼎盛時代的這一頁，在日本已經翻了過去。
日本慶應大學教授中村伊知哉認為，從2010年起，「整個世界的電視都出現了很大的變化。」
任何一個地方，就像當地有地方電視台一樣，也有地方上的手機電視台。手機電視的普及，拓展了電視節目的觀眾人數、觀看時間，但這也大大地影響了電視機本身的需求。
「我沒有電視機。」這不是在年輕人的時髦話，而是正在流行的現象。手機、平板電腦、電腦的普及，讓電視機失去了「必不可少」的絕對地位。
上世紀90年代以後，互聯網寬頻普及。而眾所周知，日本寬頻建設和網速，在全世界都是有名的先進。電腦上的新聞、知識傳播內容大大超過電視以後，電視機本身自然變得難以銷售了，至少在日本的電視機市場，失去了繼續擴大的餘地。
日本的電視在努力保持市場，在內容上努力給小眾表達的機會，通過增設更多的電視台，來滿足觀眾的需求等等，但這些都不能代替電腦、智能手機的作用。電視台在向節目內容製作企業轉變，靠賣節目來維持。銷售出的節目不一定非要在電視機上播出，電視機則在向電腦終端轉變。
如今，日本依然有數目不小的電視機需求量，但這已不足以養活十餘家電視企業。還在做電視機業務的企業，必須減少生產量，讓電視機成為產業鏈中的一個很小的部分。而淘汰一部分電視機企業，這在日本是個必然。
日本家電不得不承認，當今世界的家電製造霸主，非中國鴻海莫屬。這頭來自台灣島的巨獸，現在掌管著全球近20家一流企業產品製造的生殺大權，並仍在不斷擴張。作為當年的霸主，日本只能望洋興嘆了。日立、東芝：砍掉家電這條尾巴
《中國經濟周刊》特約撰稿人 陳言 | 日本東京、中國浙江報道
30年前，有機會去日本的中國人，可以在回國時買一件電視、冰箱或洗衣機等免稅家電。這樣的機會一年僅有一次。那時，日本東京等地有專門為中國服務的免稅店。
「我上小學的時候，從鄉下來到了東京。第一次在火車站看到電視，有那麼多的人聚集在電視前不肯離去。」年近70的齋藤孝男告訴《中國經濟周刊》，那時，在公司工作的職員每月收入數千日元，買一公斤大米要68日元，而一台電視要20萬~30萬日元。當時的日本電視產業，屬於高利潤產業。
現在，剛剛畢業的大學生，月工資是25萬日元(約2萬元人民幣)左右，1公斤大米1000日元(約80元人民幣)，但一台電視卻只需要2萬日元。
電視已經從極賺錢的商品，淪為一個不值錢的鐵盒子，變得無利可圖。
上世紀80年代，日立電視風靡中國、美國、歐洲，但在今天的日立公司業務中，電視已經悄然退場。日立總公司公關部長佐藤正直告訴《中國經濟周刊》：「幾年前，我們將在中國福建的電視組裝廠轉讓給了中國企業。不是不能製造電視，也不是沒有這方面的技術，是我們已經不做電視機業務了。」
日立金屬株式會社公關部河野壽子向《中國經濟周刊》表示：「我們現在的產品主要在汽車產業、社會基礎設施及電子等新材料、新零件開發領域。」日立金屬是日立製作所的子公司，是日立轉型的重鎮。轉型的理由很簡單：這些業務比家電組裝賺錢。
在東芝，我們聽到了同樣的聲音。東芝(中國)有限公司公關部長吉勤告訴《中國經濟周刊》：「家電業務在我們公司只佔到9%，如果看利潤率的話，我們的社會基礎設施系統、電子元器件的能力早就超過了家電。」
在浙江，筆者採訪了東芝公司的電腦組裝廠、生產LED燈泡·空調等的機電廠、生產水力發電設備廠等等。在中國的家電銷售店，依然能看到東芝電視，但電視已經不代表東芝的技術與能力，電力設備、電子元器件等已取而代之。
較長的產業鏈，讓日立、東芝在這一輪電視企業危機中得以保全。截至2012年3月的日本財年，在松下、索尼、夏普巨虧的時候，日立盈利5500億日元、東芝盈利2000億日元。
日本企業手中有較多的資金和技術，他們都在考慮電視之外的新業務。如今，松下正在思考其在自動化零部件方面的業務，索尼在醫療器械方面的業務等都會是今後側重發展的對象。純粹用家電來維持企業，在日本已經愈發艱難。日立、東芝本來就有較長的產業鏈，有所側重是他們共同作出的正確決策，而對於松下、索尼、夏普來說，轉型已是必然選擇。夏普：失去日本電視最後的堡壘
《東洋經濟周刊》記者 杉本柳子 長谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本東京報道
《中國經濟周刊》特約撰稿人 陳言 | 編譯
日本家電，電視率先舉起了白旗；日本家電企業，夏普「沉沒」得最快。
2012年3月27日，夏普最引以為豪的、也是世界最大最新的液晶面板工廠「堺工廠」成了中國台灣企業的下屬企業。
堺工廠的投資額為4200億日元。2009年，時任夏普總裁的片山干雄曾強有力地宣布：「我們開拓了大屏幕的新歷史。」這是一座面向大阪灣、在有數十個東京棒球場那麼大的土地上，新開設的年產600萬台60英寸電視機面板的工廠。
僅僅兩年後，這塊土地便與「夏普危機」緊密聯繫在一起。
豪賭大屏幕失利
薄板電視在2005年威震天下。彼時，32英寸的電視平均價格在15萬日元(約1.2萬元人民幣)左右，但現在去商場看看，同樣的尺寸，價格也就2萬日元(約1600元人民幣)。
日元匯率比預想的要高出了許多。在電視面板廠剛開工的時候，「我們能做到在1美元兌90日元時，也能盈利。」夏普是這樣想的，但現在日元早就升到80日元以上了，這樣的話，和韓國產品根本不能競爭。
2011年6月，時任夏普總裁的片山干雄不得不承認，「40英寸以下的電視面板，完全賺不到錢，已經沒有接著做下去的必要了，想做也做不下去。」
堺工廠決定放棄不能盈利的普通電視面板，專門生產60英寸以上的大屏幕。初看這是個很正確的選擇，但冷靜下來會發現，60英寸以上的面板，全世界的需求量不過200萬台，而堺工廠的生產能力有600萬台。
如果沒有市場，就創造市場。夏普從去年夏季開始，將60英寸以上的大屏幕電視AQUOS拿到了北美，準備在那裡大賣特賣。結果在聖誕商戰前，工廠出現大量積存，AQUOS很難賣出去。
在日本國內，夏普的品牌毫無問題，但此時，環境卻已經發生很大變化。2011年10月—12月，AQUOS的銷售量，僅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品發布會上，夏普發誓要做80英寸以上的大屏幕電視，但在會場上聽到這個誓言的人，個個面部表情十分僵硬。
「堺應該拋棄AQUOS，成為一個為世界各家廠商供應面板的企業。」日本市場相關人物這樣勸誡夏普。此時，AQUOS在世界上的佔有率僅有7%。
在工廠剛剛啟動時，夏普也考慮過「將50%的面板提供給其他企業」。2008年，在世界薄板電視中居世界第二位的索尼，決定向堺工廠出資34%，打算在堺生產1/3的索尼面板，剩下的2/3，可用於AQUOS及其他廠家。
但是，夏普本身並不肯將AQUOS拋棄。工廠開工後，日本國內買薄板電視蔚然成風，面板供不應求，夏普供應給索尼、東芝的產品，常常不能按時到貨。索尼對夏普不能按期供貨十分不滿，態度也開始強硬，在出資完成了7%以後，便不再追加投資，直到最後全面退出對夏普的投資。
自2011年下半年起，堺工廠的開工率不到五成，觀察家們開始議論夏普的巨額投資是否還能收回來。夏普為了增強液晶生產線，投入了2000億日元，這些資金來自於公司轉換債券，而這部分債券到2013年9月，需要返還給投資者。
2012年5月前後，堺工廠的大型液晶面板的外銷比率(按金額計算)，已經不到一成，開始捉襟見肘。
此時伸出手來拯救夏普的是一家承包企業，一家專門從事電子產品的貼牌生產(EMS)企業：中國台灣鴻海科技集團(富士康科技集團母公司)。
最後的堡壘插上了中國人的旗子
「不接受訂單？」
2012年1月，韓國三星電子採購部門負責人懷疑自己的耳朵是不是聽錯了。該公司準備向夏普下大訂單，但對方非常堅定地回絕了 。「堺的設備有一半放空，我們不知道他們在想什麼。」
其實，夏普正在和鴻海談合作，大致的結果也已經基本談好了。夏普以前也想過和貼牌廠家等企業合作，在2010年以前，夏普就與鴻海若即若離。
夏普依舊搖擺不定。鴻海董事長郭台銘希望的合作是，鴻海介入到夏普的最新銳工廠，享用夏普的技術。但這對技術暗箱化、選擇在勞動力成本較高的日本進行生產的夏普來說，是個巨大的威脅。從企業規模看，鴻海的銷售額為9.6萬億日元，夏普只有2.5萬億日元，兩者能否對等進行合作，實在不很透明。
但夏普實在太需要外部資金了，路透社8月20日報道，夏普負債總額1.25萬億日元，正想方設法再融資以清償大約3600億日元短期商業票據和明年9月到期的2000億日元可轉換債券。8月，夏普方面預計，該公司本財年將虧損2500億日元(去年虧損了3760億日元)。
「(堺工廠的)減虧風險已經消失。」與索尼的平井一夫、松下的津賀一宏一道於2012年4月1日履新的夏普信任總裁奧田隆司放下心來，他表情和悅，宣布夏普「安全」。
7月12日，夏普宣布，鴻海已完成向堺工廠運營公司的注資。鴻海於同一日向運營公司出資490億日元，累計共獲得運營公司約46.5%的股份。此次注資後，「夏普顯示器產品公司」改為「堺顯示器產品公司」。
「夏普終於把堺扔掉了。」日本業內相關人員甚至算是長舒一口氣。現在日本國內生產面板的量產工廠，實際上只有夏普堺工廠及松下的尼崎工廠(生產等離子面板)。明白人都知道等離子已經根本沒有希望，所以說，堺工廠是日本電視企業的最後一座城堡。
如今，這座堡壘已經插上了中國的旗子，日本電視業已淪陷。
夏普會做別的嗎
缺錢的夏普不得不繼續典賣家當。
路透社曾援引消息人士的話報道，夏普甚至在考慮出售位於首都東京的辦公樓。其他可能出售的資產包括位於波蘭、馬來西亞和墨西哥的電視組裝廠。
8月20日，夏普表示計劃將其4家海外液晶電視工廠中的2家(墨西哥和中國南京兩家主要生產60英寸以上的大型液晶電視)出售給鴻海，兩工廠累計超過3000名員工將全部由鴻海接管。自此，從夏普「出走」的員工達到8000人，相當於夏普全球總員工數的15%。
今年3月27日，夏普將通過對鴻海定向增發新股的形式，使鴻海對夏普的控股率達到9.98%，從而成為其第一大股東。
雖然郭台銘此前曾提出，「只要三年，我就讓夏普賺錢」。但夏普真正的問題在於沉重的債務和今後的產業結構調整。
夏普的消費類電子業務為公司賺取將近2/5的利潤，其中家電、印表機和收款機業務的銷售額各佔1/10。太陽能板業務為夏普貢獻8%的銷售額，其他銷售額來自LCD等元件。8月，夏普決定減少電視產量的30%。
與索尼還有遊戲和數碼業務支撐、松下轉型新能源不同，夏普80%業務與液晶有關，夏普大中華區CEO菅野信行表示：「在液晶技術領域，夏普一直都是獨立完成從液晶面板到液晶電視的垂直產業鏈的打造，但這種單打獨鬥的模式已經走到極限，夏普必須打破局面。」
一方面，夏普與鴻海合作，想在液晶領域尋求新的突破。另一方面，夏普正在尋找其產業結構的新的興奮點。去年10月，夏普第一次出資3000萬美元註冊成立夏普(中國)投資公司，同時成立健康環境和信息通信兩大重點事業部，意在其僅次於日本本土的第二大市場，培育電子元器件、手機、產品設計、商品企劃和軟體開發等新的產業，代替銷售佔比達70%的液晶電視。此外，日本新法規要求公用事業公司更多地從可再生能源公司採購商品，夏普現任總裁奧田隆司今年已經划出了夏普太陽能產品業務。獨家專訪索尼總裁平井一夫：索尼電視成了富士康電視《東洋經濟周刊》記者 杉本柳子 長谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本東京報道
《中國經濟周刊》特約撰稿人 陳言 | 編譯
截至2012年3月的2011財年，索尼虧損5200億日元，為索尼有史以來最高的一次。2012年2月1日，索尼執行副總裁平井一夫被任命為新總裁，4月1日正式上任。51歲的年輕總裁臨危受命，卻沒能像松下的津賀一宏立即堵上窟窿。在截至6月的上一財季，索尼凈虧損246億日元。
2001—2010年，索尼四大部門，只有攝影器材(數字圖像)年年盈利，PS(遊戲終端)2005—2009年連續5年虧損，移動終端2008、2009年虧損。最慘的是家電部門，2004—2011年連續8年虧損。
擁有唱片和遊戲行業的從業背景，卻沒有主持開發或生產電子產品任何經驗的平井一夫，將如何處置家電業務，振興移動、數字圖像和遊戲這三大業務？他手上必須有強有力的商品，不斷地把「只有索尼才有的體驗」交給消費者；他要改善索尼的體制，讓其能夠產生出利潤來。
仍向電視事業要5%利潤
平井一夫1984年進入索尼CBS公司，1997年成為索尼電腦遊戲(SCE)公司執行董事，2006年任SCE公司總裁，2009年任索尼執行董事，2011年任索尼副總裁兼SCE董事長，2012年任索尼總裁。「我是從子公司開始做起來的，希望在母公司建立起『平井團隊』，做好索尼的管理工作。」
在4月12日的經營方針說明會上，平井一夫決定在2012年度削減1萬人，準備把蓄電池業務轉讓出去，精密化學方面的工作也準備轉讓給日本政策投資銀行。下一步，索尼將削減工資等固定費用。
電視業務方面，儘管連年虧損，但平井一夫仍然「固執」。「我希望在2013年度實現電視事業的盈利，不僅僅是盈利，我希望拿到5%的利潤。對於索尼來說，5%的利潤率是這十年來的最大願望，在雷曼衝擊到來前，本來已經就要實現這個目標了，可惜其後是一段長長的低迷。」
「我們沒有想從電視業務中撤退出來。電視是索尼與消費者的最大連接點，非常重要。所以我希望能在液晶電視上繼續推進技術革新，生產出消費者喜歡的產品來。」平井一夫認為，「我們會為此強化核心技術，讓電視事業盈利後，索尼的前進方向就會光明起來。」
而事實上，索尼電視業務中的一大半已委託中國台灣鴻海精密工業公司生產，所謂的「日本索尼出品」的名頭已經變成「中國台灣富士康出品」的實際。而且，平井一夫也不得不承認，「今後在成本的削減上可能擠出來的餘地已經不是很大」。
8月15日，索尼公司決定到2013年3月為止的財年中，減少電視產量的20%。平井一夫向電視要利潤的初衷，可能已經在悄然發生變化。
像開發遊戲機一樣振興移動業務
美國蘋果公司的iPhone能夠取得成功，是因為他們有iTunes。「我們索尼並沒有把軟硬兩個方面的特點都發揮出來，做出好產品。」平井一夫說。
平井一夫的前任愛德華·斯金格說，「硬體是享受軟體的工具，如果沒有軟體，我們就失去了光輝。」斯金格非常重視軟體，但可惜沒有拿出引人注目的成果。
索尼希望不斷地給藝術家以感動，讓工程師能夠開發出給人以感動的商品來。「比較簡單的例子是PS遊戲機，這是我們把硬體與軟體很好地結合起來的最初產品，而且經濟模式也很好。」
「1996年，索尼公司把在美國開拓PS市場的重任交給了我。每天下班前，我都會和同事們談一天的工作，我們的團隊工作效率很高，在商品開始被市場接受後，團隊愈發團結向上。那時我們的感覺是，索尼的硬體(遊戲機)好，軟體(遊戲)也特別的好，終於我們在美國開拓出了大市場，拿到了第一的地位，我們很有成就感。」
索尼沒有退路
「問題一個接一個出現。我的感覺就是，『下一個會是什麼。』」
在索尼，平井一夫曾經長期在丸山茂雄(索尼音樂公司原總裁)、久多良木(索尼電腦遊戲公司原總裁)手下工作。丸山茂雄告訴平井一夫，人不能彷徨，要學會使用靈活的工作及思維方式。久多良木則教導他，做一件事就一定要做好。在PS遊戲機方面，業務中的任何一個細微的地方，稍有不滿，久多良木都會去立即修改，「讓消費者使用的商品，首先得自己覺得好用。」
2010年，索尼收購了美國伊利諾伊的生命科學公司iCyt Mission Technology；2011年，索尼收購了美國的Micronics醫療診斷設備公司。今年，索尼與在醫療設備領域見長的奧林巴斯的接觸日益密切。巴克萊資本駐東京的分析師藤森裕司稱：「這是索尼必須做的，醫療設備市場與電子產品市場的關係越來越近，很多電子產品技術都可以被用到醫療設備中。」業界普遍猜測索尼的重心將轉向醫療設備市場。
「絕對要讓索尼盈利，我在這方面的態度堅定不移。」平井一夫說，「我在索尼的工作剛剛開始，我一定會讓企業有一個明確的前進方向，為企業取得成功而傾注全部力量。我們只能前進，沒有退路。」松下：做家電不如做新能源《東洋經濟周刊》記者 杉本柳子 長谷川高宏 前野裕香 前田佳子 | 日本東京報道
《中國經濟周刊》特約撰稿人 陳言 | 編譯
大阪府門真區在暴風雨到來之前一片寂靜，幾乎所有日本松下電器產業株式會社員工談到某人時便會三緘其口。董事長中村邦夫在這裡有個不同凡響的名字：「天皇」。他威震松下，在這裡，沒有一處感受不到他的存在。
但這一切，在今年6月27日戛然而止，因為「天皇終於要走人了。」
2012年2月底，松下發布董事人選。董事長中村邦夫退任顧問，總裁大坪文雄退任董事長。曾任松下旗下AVC網路公司的總裁、並非創業者親戚的專務津賀一宏，成為董事會年齡最小的成員，並將出任松下新總裁。
2011年日本製造業中出現的有史以來最大級別的赤字，是在大坪文雄任總裁的時候出現的。當年，除了空調，松下家電產銷售款幾乎全線下滑，電視、相機、半導體件件虧損，等離子電視最慘。大坪文雄的退任實際上是一種引咎。
年輕的接班人
2月28日，大阪新大谷飯店鳳凰廳。下午6點多，津賀一宏遲到了。他有些緊張，行動不那麼自然，不過和大坪文雄相比，他的臉色還算不錯。
自我介紹後，津賀一宏漸漸找到了感覺。「第一次聽到讓我任總裁時，我懷疑是不是聽錯了。隨著時間的推移，我才感覺到：松下這條大船要繼續航行，該由我出來掌舵了。」 津賀一宏表達了堅定的決心。
一個月前，津賀一宏大談AVC公司2012年事業戰略時，誰也沒有想到他會高升。
津賀一宏的能力很受期待。2008年，剛滿51歲的他便成為松下自動化設備業務部門一把手。2011年履新AVC公司，2012年被選為松下總裁，這條路都算是傳統。前總裁中村邦夫、大坪文雄，都是沿著這條路走向松下總裁的，AVC公司是松下總裁的必經之路。
「問題是時間。」長年分析松下的一位證券分析師說。在重視年功序列的企業里，55歲當總裁，已屬相當「年輕」。
不過，以往的家電王者，如今已進入到了一個看不見出口的長隧道，體制改革在所難免。
反中村戰略：「等離子沒戲了」
2003年，時任總裁的中村邦夫決定，投巨資研發等離子電視。他有一種「等離子信仰」，認為「等離子比液晶明亮，可視性更優越」。但周圍的人卻不這麼想，「如果多聽聽技術專家的意見，他會投資做液晶的，那時液晶的優勢已經很明顯。」
尼崎第一工廠開工後的2005年，大多數人已經看到等離子必敗。日立製作所宣布從等離子陣營中退出，而中村邦夫依舊看好等離子，並最終投下了6000億日元。
「沒戲了。」2011年6月，剛出任AVC公司總裁不久的津賀一宏給等離子下了結論。在去年7月的董事會上，他公開說：「該讓尼崎第三工廠停工。」這完全否認了中村—大坪路線。
董事們聽到津賀的發言感到非常驚訝，但3個月後，松下投資2100億日元、開工僅一年半的尼崎工廠停產。
「我自己的作用已經發揮完了。今後的方向也非常清楚，要靠你去完成。我希望你按自己的意思去推進新一輪的經營。」2月初，大坪文雄對津賀一宏這樣說。
津賀一宏的復興計劃
大坪文雄對津賀一宏1979年進入松下，開始時在技術本部無線研究所從事音聲識別的研究，為收音機、電視機等五六個事業部提供基礎技術。
研究無線電的大都是計算科學出身，但由於當時招人困難，無奈之下，學生物工程的津賀一宏也被拉了過來。
「很帥氣」的津賀一宏不顯山露水。一個星期的工作，他兩三天便能完成。如果上司問，是不是還有其他解決的方法，他肯定會說，「我想了，只有這條路可走。」往往，他的結論是正確的。
當年的上司談到20多歲的津賀時說，他們經常會討論「技術管理」問題。「決定技術方向的是技術管理，項目經理也就能考慮項目本身的問題，但津賀一宏卻有一種其他人沒有的平衡感。」
1986年，津賀一宏被派到美國子公司工作。在那裡，他上了加利福尼亞大學的碩士課程，克服了英語難關以後，兩年便拿下了計算科學的碩士證書。回國後，他一直從事軟體開發。
津賀一宏在軟體開發上沒有驚人的成就，但他最早看到了標準的重要性，在和東芝爭DVD標準時，松下勝出。在等離子問題上，他也非常敏銳。
津賀一宏正在醞釀一個松下復興計劃。為裁減冗員，其自上任後，已裁員3.6萬人。
家電是松下最賺錢的業務部門，一時間必定難以割捨。津賀一宏計劃對松下家電業務在全球的59家工廠和辦公場地進行合併。津賀一宏改革的重點將放在冰箱、洗衣機等大型家電和太陽能電池板等節能家電上。
不過，事實證明，松下電視的落寞已在所難免。7月31日，松下發布截至6月30日的2012財年第一季度財報，由於成本削減計劃避免了平板電視業務繼續虧損，松下該季度扭虧為盈，凈利潤達128億日元，2012財年的盈利有可能獲得500億日元。董事長大坪文雄在今年1月時表示：「沒有一家廠商能通過電視機硬體來賺錢，松下打算從家電業務向B2B(企業對企業營銷)業務轉型。」
轉向哪兒？津賀一宏之前的成功經驗將對他下一步的改革計劃產生深遠影響。主要生產鋰電池的能源部門和主要生產半導體、電容器、電路板的自動化設備業務部門將成為松下新的側重點。三、求生篇：轉型與傍大佬1·英特爾停售主板業務：變形本是救命稻草？
有報道稱英特爾決定於今年關閉其零售台式電腦主板業務。看淡桌面PC的未來，英特爾將賭注壓在變形本上，CEO歐德寧解釋稱變形本讓用戶無須PC平板2選1。然而這樣的做法似乎並不被業內看好。變形本是會是英特爾的救命稻草嗎？【中國新聞周刊網1月25日綜合報道】近日有消息稱英特爾即將在明年關閉其零售台式電腦主板業務。看淡桌面PC的未來，英特爾將賭注壓在變形本上，CEO歐德寧解釋稱變形本讓用戶無須PC平板2選1。然而這樣的做法似乎並不被業內看好。變形本是會是英特爾的救命稻草嗎？
英雄末路：英特爾將停產零售台式機電腦主板
1月24日消息，據國外媒體報道，英特爾宣布稱，它將在第四代酷睿處理器（代號Haswell）推出之後立即關閉其長期存在的零售台式電腦主板業務。
據悉，這些資源將重新分配到其它有前瞻性的產品團隊，如最近開發英特爾NUC（Next Unit of Computing）超小型PC平台的部門以及研製超極本和一體機的其它部門。
英特爾台式電腦主板部門負責把零售級主板和主板工具推向市場，供DIY和小型PC系統製造商使用。雖然為最終用戶提供的台式電腦主板在過去的20年里一直是英特爾的主要產品，但是，微星、華碩、藍寶石(Sapphire)、華擎科技和技嘉等主板廠商在介面、形狀和增加的功能等方面提供許多選擇。
英特爾仍將生產這些主板上使用的主板晶元組。但是，在Haswell主板生命周期在18個月至兩年時間結束之後，最終用戶將再也買不到英特爾品牌的主板。對於未來推出的主板的質量保證和驅動程序支持將在這些產品的質量保證期內繼續提供。這就是說，支持Haswell處理器的台式電腦主板將是英特爾的最後一批零售級的主板。
另有消息稱英特爾不會把DIY用戶完全關在門外。用戶還可以為自己的項目購買NUC部件和單獨的NUC主板。
從關閉英特爾零售台式電腦主板業務的資源轉換中受益的產品線包括FFRD（Form Factor Reference Design，外形參考設計）部門。這個團隊負責英特爾的超極本和一體機。
英特爾為何停產電腦主板？
英特爾終止原廠桌面主板業務的原因不難理解。有媒體分析稱，英特爾有兩個選項博得華爾街的歡心：一是生產更多的高利潤率產品，二是生產與PC產業無關的產品，以獲得額外的利潤（雖然利潤率可能不高）。英特爾業務的絕大部分都屬於前一種。桌面主板業務並不符合該類別。主板業務利潤率不高，因此英特爾能夠在這麼長的時間內持續進行桌面主板業務足以讓人感到驚訝。
英特爾以往保留桌面主板業務的原因是，英特爾處理器需要優秀和穩定的載體。如果主板質量不可靠，那麼處理器的銷量也將受到影響。儘管15年前英特爾或許有必須要生產原廠主板和參考設計，但如今台灣廠商的產品質量已經相當不錯。英特爾處理器的日益集成，以及主板行業的整合，保證了主板質量的持續提升。
英特爾退出該領域還有一個明顯的原因：整個桌面PC行業不夠繁榮。去年曾有消息稱，英特爾計劃在2014年推出的14納米酷睿處理器中採用完全的BGA設計。儘管在那之後我們仍將看到socket介面的處理器，但未來的新品節奏將比現在放緩。未來的行業焦點將是高度整合的設計，甚至是在桌面領域也是如此（例如一體機、瘦迷你ITX設計、NUC等等）。再加上英特爾現有桌面主板業務的低利潤率，英特爾作出這一決定也就不足為奇了。
歐德寧：無需平板PC2選一
停產電腦主板後，英特爾把未來工作重點放在變形本上。近日，英特爾CEO保羅·歐德寧在分析師電話會議上表示，Win8平板以及混合態電腦的發布標誌著消費者不再必須從PC和平板中做一個選擇。
歐德寧在談到計算體驗變化時表示，PC正在變形為平板電腦，使用戶已無須在PC和平板電腦之間做出二選一的選擇。
對於目前ARM Cortex-A15晶元的日趨普及，歐德寧表示，英特爾目前也在關注A15晶元，但其將要推出的Haswell處理器會大幅提升電池續航時間，並且也將繼續保持對A15晶元的性能優勢。
此外，歐德寧還表示，英特爾願意為部分客戶代工製造晶元，但英特爾不會成為通用晶元代工廠商，不會與通用晶元代工廠商競爭。他說：「我們為代工業務制定了『三步走』的策略，目前尚處於第一階段。」分析師唱衰變形本未來英特爾把賭注壓在變形本上的做法並不被業內分析師看好。RBC資本市場分析師道格·弗里德曼(Doug Freedman)在周五的一份報告中表示：「在PC市場，Windows 8和超極本未能掀起太大波瀾，而英特爾正面臨產品更新周期的放緩以及移動設備的挑戰。我們認為，英特爾對計算機生態系統將向變形本發展的看法值得觀望。」
派傑分析師格斯·理查德(Gus Richard)表示：「我們認為到目前為止，可變形產品尚未出現優秀的設計。」而對於本月在美國消費電子展(CES)上展出的變形本，德意志銀行證券分析師克里斯·惠特莫(Chris Whitmore)表示：「基於x86處理器的設計相對無趣(厚度較厚、較笨拙、未經過優化)，而價格也相對較高(超過1000美元)。」
花旗集團分析師在周五的一篇報告則對變形本持相對積極的看法，但也僅為謹慎的樂觀。報告稱：「我們同意英特爾的觀點，即全新觸控設備的推出、宏觀經濟環境的改善，以及現有產品逐漸過時將共同推動季節性增長。這意味著，在2013年初，有足夠多的不確定性讓我們持觀望態度。」
問題的一部分在於，當前Windows 8變形本的設計未經過深思熟慮，只是通過翻轉或旋轉筆記本屏幕的方式使其變形為平板電腦。這是導致變形本被認為「笨拙」或「未得到良好設計」的根源。
此外在平板電腦模式下，因為屏幕與鍵盤疊放在一起，一些變形本厚度太厚、重量太重。另一方面，所謂的可分離平板電腦，例如惠普Enxy x2和微軟Surface被認為是更優秀的設計。這類產品的鍵盤可以分離，在平板電腦模式下很輕薄。 （賽迪網，中關村在線，新浪，騰訊）
2·諾基亞棄塞班結盟微軟：孤注一擲難見轉機
作為昔日手機王者的諾基亞錯過了智能機發展最好時機。然而孤注一擲的與微軟合作，諾基亞確信自己找到了出路。然而諾基亞一方面承受著WP機銷售情況不佳的尷尬，另一方面，它還要面臨「盟友」微軟對自己的若即若離和對其他競爭對手的扶持。 【中國新聞周刊網3月16日綜合報道】作為昔日手機王者的諾基亞錯過了智能機發展最好時機。然而孤注一擲的與微軟合作，諾基亞確信自己找到了出路。然而諾基亞一方面承受著WP機銷售情況不佳的尷尬，另一方面，它還要面臨「盟友」微軟對自己的若即若離和對其他競爭對手的扶持。
放棄塞班：諾基亞的百分百微軟化
要知道WP並不是諾基亞最輝煌時期的裝機系統。作為手機系統的昔日王者，塞班系統已於今年初停止開發。2013年1月24日，諾基亞公司對媒體宣布諾基亞808純景PureView將會是最後一部塞班手機，這意味著，正式發佈於2012年2月27日MWC2012展會的、擁有4100萬像素卡爾蔡司認證鏡頭的史上最強大智能拍照手機，成為了Symbian的絕唱。這件事情，意味著成立於1998年，在愛立信、諾基亞、摩托羅拉和Psion四家公司共同合作下成立的塞班公司，在經歷了14年的興衰之後，終於畫上了休止符；同時也意味著，諾基亞在智能手機領域也終於百分之百微軟化。
誕生於1999年的塞班系統，在蘋果的IOS和谷歌的Android系統出現前，一直是全球最大的智能手機平台，也在手機界留下了很多堪稱經典的手機機型。不過，由於在應用體驗上無法與IOS和Android相媲美，因此後期用戶紛紛流失。
電信業分析師付亮認為，塞班系統對智能手機的發展起到了非常重要的作用，但在通信網、互聯網、軟體融合方面，一直未能找到合理的共贏路徑，被IOS、安卓超越，最終在諾基亞內部也被WP平台更替。
銷售數據顯示，諾基亞第四季度塞班手機的銷售量是220萬台，僅為基於WindowsPhone系統的Lumia手機銷售量的一半，而在全球智能機市場上，塞班手機的份額也只剩下了2.6%。有媒體分析稱，放棄塞班儘管讓諾基亞放下了一個包袱，但卻顯示出埃洛普決策從一開始就有失誤：諾基亞曾經是有機會的，假如它能迅速完善塞班的API，傾盡一切力量建立一個開發者社區，為開發者提供幫助，建立一個應用市場。諾基亞應該知道當時還有1億的塞班用戶在等著他做出努力，而他就是那麼冷靜看著塞班死去。孤注一擲豪賭WP：埃洛普功過幾何？今年初，諾基亞終於告別了連續6個季度的虧損。1月24日晚間，諾基亞發布的2012財年第四季度業績顯示，該季度諾基亞實現凈利潤2.02億歐元。諾基亞CEO斯蒂芬·埃洛普表示：「2012財年上半年相對艱難，但第四財季表現強勁，設備和服務部門的運營利潤率得到了改善。我們將繼續執行既定的轉移戰略，包括繼續提升產品競爭力，加速運營，管理成本等。」
不過扭虧的業績表現似乎並沒有獲得投資者的認可。昨天，諾基亞在美股的股價下跌了8.19%，而在芬蘭的股價也下跌了5.5%。對此，有媒體分析解釋稱人們看淡諾基亞的未來，系因為諾基亞的新款WP系統手機依舊在用著低端配置收著高配的美刀，所以說，那個搞死塞班的諾基亞還是那個諾基亞，連市場策略都沒有變過。
很多人把諾基亞頹勢歸結於她的CEO埃洛普。作為執掌諾基亞的第一位非芬蘭籍CEO，埃洛普的上一份工作是在微軟領導Office軟體項目，他在智能手機和供應鏈方面都缺乏必要經驗。現在看起來，他為諾基亞這家手機製造商所設定的道路-以抱定一個操作系統作為前提條件並試圖以此獲得競爭-並不是正確的做法。
早在上任之初的四個月間，埃洛普將復興目標稱為「找到下一個打敗蘋果、Android和微軟的新產品」。但他錯誤地拋棄了諾基亞的優勢：硬體、設計和營銷，並試圖押寶在一個新的操作系統上，期望它能異軍突起。「在合作之初，大家都以為微軟和諾基亞會是一種平等的關係，」一位諾基亞中國的管理人員對在接受媒體採訪時表示，「現在的情況是，雖然埃洛普是從微軟出來的，但他對這次合作的掌控並不如想像當中的那麼強。」諾基亞的驕傲讓他們選擇了小眾，但升級事件還是把埃洛普搞得措手不及。「這是處理方式的問題，蘋果和Android都曾經出現過不能升級的情況，但微軟這麼說顯然沒有考慮過諾基亞，」上述管理人員說道，「現在諾基亞內部對微軟已經產生了一種敵意。」
有媒體分析稱，這並非是意想不到的矛盾。任何一家操作系統提供商都不會願意將自己綁定在另一家公司身上，更何況諾基亞面對的是微軟。微軟的野心遠不止於諾基亞日漸式微的硬體。「盟友」另有算盤 諾基亞處境尷尬日前有媒體報道稱，據諾基亞在提交給監管部門的文件中透露，微軟未來有可能會減少對Windows Phone手機系統的投入，同時擴充自有品牌的移動終端產品。同時，諾基亞在文件中提到，在Surface平板電腦之外，微軟有可能會擴大在自有品牌的移動設備領域，其中包括智能手機。這已經不是首次傳出微軟將推出自有品牌手機了，但作為重要合作夥伴的諾基亞在文件中提到此事，還是第一次。
對此，諾基亞在文件中提醒稱，「微軟可能會減少對Windows Phone系統的投入，或者完全地放棄這一系統。」諾基亞亦承認，微軟單獨就操作系統業務作出的決定可能會給其帶來直接的負面影響。這是諾基亞首次公開承認自己對微軟推出手機產品的擔憂。
這似乎並不是微軟第一次讓諾基亞處境尷尬，去年8月，三星先於諾基亞得到了WP8系統的手機的首發機會；去年10月，微軟官方的WP8新聞發布會的邀請函上只印刷了HTC的WP8新品。
2011年2月，諾基亞與微軟簽署了Windows Phone合作協議。根據該協議，諾基亞每個季度將從微軟獲得2.5億美元的「平台支持費」，但除此之外，諾基亞還有哪些權益尚不得而知。但2012年後，微軟罕再提及類似說法，反而加強了與三星和HTC的合作，在去年10月份微軟發布的宣傳Windows Phone 8視頻短片顯示，鮑爾默的妻子以及比爾·蓋茨均使用HTC品牌的手機。有媒體分析稱儘管諾基亞孤注一擲的只生產Windows系統智能手機，但其「盟友」微軟至今似乎並未否認過自己製造手機的可能性。
對於微軟開發自己品牌的手機，業內有分析認為微軟開發自主品牌硬體產品的前提是WP市場份額太少。深圳樂購天地營銷分析師李陽認為，雖然有昔日的手機「老大」諾基亞強力支持，但目前微軟的WP手機系統在全球手機操作系統中所佔市場份額很低，微軟希望通過推出自有品牌手機來帶動整個WP的市場銷量。另一方面，微軟推出自主品牌手機也因其轉型的需要。目前微軟正在從一家單純的軟體公司向包括互聯網、硬體等綜合性企業轉型，其中包括花費85億美元巨資收購Skype，欲提供互聯網服務，並在收購雅虎失敗之後，強力推出自己的「bing」搜索引擎。手機行業分析機構戰國策首席分析師楊群認為，微軟的轉型目前正在關鍵時刻，而推出自有品牌手機，或是其整個戰略的一部分。未來會否推出安卓手機？或許是一早就發現了微軟態度的轉變，今年1月，埃洛普在接受西班牙《國家報》採訪時表示，今天仍將與微軟精誠合作，但一切皆有可能。這一段話被媒體們普遍解讀為諾基亞會開發安卓手機的暗示，但最終諾基亞官方稱此種理解為誤讀，但仍未否定未來是否會推出安卓手機。
在隨後的採訪中，當被問及諾基亞是否將繼續只生產Windows手機問題時(儘管三星、HTC等廠商也生產Windows Phone手機)，埃洛普回答道：「我們與微軟存在著一種特殊的合作關係。」當時就有業界人士預測，對諾基亞而言，與微軟的這種合作關係在未來未必就能奏效。其原因有二：一是有報道稱，Windows Phone手機銷量乏善可陳；二是有傳聞稱，就像微軟推出自家平板電腦和PC機一樣，該公司還有可能會發布自家品牌的智能手機。而目前，諾基亞報告中表現出的頗不淡定似乎也印證了這一說法，同時也給諾基亞手機業務的未來發展增加了一絲不確定性。 （綜合自：騰訊科技，中關村在線，京華時報，一財）
3·諾基亞經典機型回顧：經典鈴聲曾響徹大街小巷
不得不說，諾基亞曾經給我們留下了一段很輝煌和難以忘卻的記憶。當時，走在大街小巷，諾基亞經典的鈴聲時常在耳邊響起。但歲月匆匆，曾經的諾基亞已不再輝煌，很多人都對此有點惋惜。一起來看諾基亞過往的經典機型，有哪幾款你用過？ 【中國新聞周刊網3月19日綜合報道】不得不說，諾基亞曾經給我們留下了一段很輝煌和難以忘卻的記憶。當時，走在大街小巷，諾基亞經典的鈴聲時常在耳邊響起。但歲月匆匆，曾經的諾基亞已不再輝煌，很多人都對此有點惋惜。一起來看諾基亞過往的經典機型，有哪幾款你用過？
首款GSM電話——諾基亞1011，這是諾基亞在移動通訊行業邁出的第一步。
諾基亞2100，採用GSM數字手機通訊標準，清晰的音質、靈巧的外形、大比例顯示屏和滾動式文字菜單，換來的是2000萬部的銷售量。前所未有的銷量使全世界認識、認可了一個名字：諾基亞。同時值得記載的是，2100是諾基亞首款採用經典NOKIA Ringtone鈴聲的手機。
諾基亞6150，是諾基亞1998年問世的一款雙頻（GSM900/1800）手機，在當時採用雙頻技術的手機可以說是鳳毛麟角。這款機器是諾基亞在中國推出的第一款支持中文簡訊輸入的手機。
諾基亞N8801，全球第一款金屬質感手機，把手機帶入另一個時尚的全新境界和巔峰。
諾基亞5110，諾基亞的首款可換殼的手機，此款產品配備一系列鮮艷的「隨心換」彩殼，吸引了眾多手機用戶的目光。作為一款中低端產品，成為1997、1998年諾基亞全球市場份額的主要來源。在中國市場上市後，創造了諾基亞在中國市場的銷售記錄。
諾基亞7110系列手機，這是世界上第一款支持WAP（無線上網協議）的手機。
絕色傾城---諾基亞7260 帶來視覺震撼力的諾基亞7260，把美演繹得如此雍容華貴。它是激情與前衛最好的詮釋者，以高貴、迷人的姿態，展現在你的眼前。那閃耀著金屬質感的材質， 如星光璀璨般輝映著你優雅的氣質，為你舉手投足憑添自信的魅力。諾基亞7260，散發活力的生命氣息，雅緻的藝術韻味，促發你無限的激情潛能。
諾基亞8110，全球第一款下滑蓋式手機，並在一部電影《駭客帝國》中大放異彩。此後，8系列成為諾基亞的高端系列，一直到延續至今的8800系列產品。
諾基亞5510，全球第一款橫握鍵盤手機。
諾基亞7650，2002年在世界上創立了五個世界第一：世界上第一款彩屏手機，第一款智能手機，第一款內置攝像頭拍照手機，第一款滑蓋手機，第一款五維搖桿手機，堪稱超經典機型。
諾基亞9210c,屬於諾基亞個人助理系列產品。諾基亞在此系列產品中，對通訊功能及PDA功能進行了有效融合，產品具備強大的個人信息管理功能。從產品定位來看，同樣定位高端商務人士。
諾基亞N-Gage QD，全球第一款遊戲手機N-Gage，不僅僅是諾基亞的一款創新性產品，更是諾基亞打破手機產品傳統運行模式，朝無線增值服務終端轉型的一個開端。儘管N-Gage模糊的定位並未為諾基亞帶來預期的市場份額，但其劃時代意義還是值得記載的。QD名稱的由來有兩種說法：一是因為左邊的方向鍵和確認鍵合起來像個大寫字母的 Q ，右邊的功能鍵和數字鍵合起來像大寫字母的 D ；二是因為總體的、抽象的給人的影像比較 Q ，而具體的形狀象大寫字母 D 。一句話，QD很經典！
諾基亞7610，這是諾基亞發展史上的一個里程碑，是諾基亞唯一一款申請專利的手機，也是諾基亞第一款百萬像素的手機，大膽前衛的非對稱設計改變了諾基亞以往一成不變的形象。儘管為了擴大銷量，考慮到用戶的接受度，諾基亞緊接著推出跟7610功能完全一樣的6610，採用了傳統保守的設計。但整體來說，7610是一款曾經引起手機界轟動的產品。
諾基亞N90，諾基亞推出的第一款Symbian OS8.1a操作系統的S60手機，同時還是第一部配備卡爾.蔡司鏡頭的具備200萬像素自動對焦攝像頭的S60手機，外觀採用旋轉、摺疊的設計，可謂獨具匠心。而且從產品命名來看，一改諾基亞過去十幾年來以4位數字命名手機型號的歷史，被市場廣泛認可，成為諾基亞手機發展史上具有劃時代意義的產品。
諾基亞3250。2005年09月26日，諾基亞在德國柏林舉行的一場名為「諾基亞潮流」的電子音樂節。這就是很怪很前衛的諾基亞3250的首秀。3250在當時受到無數手機玩家及音樂發燒友們的好評，下半身270°旋轉更是成為了3250的招牌動作。
諾基亞7370 ，一款最新科技和設計潮流的先鋒之作，機身設計驚艷四座，給人的感覺栩栩如生、活靈活現，屏幕上那花草的蔓延伸展，猶如神秘莫測又堅韌不熄的原始生命動力；近乎金色的琥珀色，層次感豐富多彩；雖是靜止的藝術品，卻猶如被灌注了生機盎然的生長力量，更增添了一份浪漫高雅的異國情調。
諾基亞5300XM，標誌著諾基亞擁有了自己的音樂手機品牌——XpressMusic。終於手機三巨頭，NOKIA、MOTO、 SonyEricsson在音樂手機領域又要開始爭奪市場份額了。XpressMusic、Rock、Walkman三分天下的時代從那裡開始了。
諾基亞N73，第一款採用塞班S60第三版操作系統的旗艦機型，也是當時手機市場最具實力的影像手機N73。超高的曝光度和人氣賦予了它新的榮譽——街機王，時尚的外觀、全面的性能，使得N73變成名副其實的影音戰士。雖然已經上市很久了，但仍然有很多人購買它。可見它是一款很成功的手機。
諾基亞N95，採用獨特的雙向滑蓋設計，擁有頂級豪華配置，並具備強大的擴展功能，無論是娛樂還是商務需要，能夠全方位滿足，從其市場銷量來看，堪稱一代機皇。
諾基亞6300，輕巧超薄的體型，不鏽鋼金屬材質打造的外殼都是其得意賣點。的確，6300個人一種很優雅，但又不失很堅毅的感覺。精工細作的不鏽鋼外殼、光滑亮黑的拋光工藝和圓弧形邊緣，彰顯設計的簡約與時尚。6300很受女性用戶的青睞，成為很「坤」很經典的機器。
諾基亞N96，它的出現打破了魚和熊掌不能兼得這個規律，擁有眾多功能的N96成為了很多人的夢寐機型，但高昂的價格讓很多人的都望而卻步。其實這麼完美的機型也有它的價格劣勢，不管怎麼說，它很強！
諾基亞5800 XpressMusic，是一部定位於中端音樂市場的全屏觸摸手機，也是諾基亞旗下首款觸摸S60手機，其誕生的意義不亞於其歷史上任意一款手機。在微軟Windows Mobile、蘋果iPhone、谷歌Android均有觸摸屏手機推出的情況下，諾基亞在觸摸屏手機領域仍然是空白，形勢嚴峻。事實證明，諾基亞此款定位中端智能手機市場的全觸控手機及時在很大程度上挽救了諾基亞的不利形勢。
諾基亞N97，諾基亞首款800萬像素手機，也是諾基亞N系列中的第一款觸屏產品。
諾基亞N900，這是諾基亞僅有的一款採用Maemo智能系統的手機產品，採用側滑蓋、觸摸屏設計，從外觀來看，具有明顯的MID的特點。但這款手機由於系統及定位問題，並未成為諾基亞的旗艦機型。
諾基亞N8，搭載著Symbian ^3系統，具備1200萬像素、並且常用的WIFI和GPS等功能也都有配備，肩負著對抗蘋果iPhone重任。不過在N8問世不久，就有媒體報道諾基亞N8出現大規模死機不能開機事件，為諾基亞的興復大業蒙上了陰影。
諾基亞N9智能手機，採用了Meego操作系統，是唯一一台也是最後一台Meego手機。MeeGo的界面非常的簡潔，操作也很簡單，使用起來體驗很新穎。N9的前置攝像頭是設置在機身底部右下角位置的，似乎真的有點不跟隨主流的味道。不過諾基亞N9這款搭載了MeeGo系統的智能手機可謂命途多舛，雖然各方面都表現不錯，但是由於諾基亞當時已決意全面轉戰Windows Phone平台，所以它在軟體應用方面一直都沒有得到很好的支持。 （實習生 曲笑笑 綜合）四、綜論篇：失意密碼
四年失意大公司史：更多怪自己？
導致公司失意大致有三種原因：第一，意外事件和商業倫理上出現問題；第二，金融危機導致；第三，企業經營的自身問題。而梳理近四年的失意大公司歷史後發現，真正能把問題完全歸結到外部原因的並不多，而更多地是經營上的問題，它佔了76個公司中的44個。失意的國際公司
技術趨勢和消費趨勢固然是新的，但這些失意的國際大公司犯下的其實都是老錯誤。
相比於中國市場和中國公司總是會遇到各種新問題來說，全球的失意公司很多時候卻很難讓人理解，他們中的絕大多數，學歷、經驗都遠勝無數人，卻對自己愚蠢的錯誤視而不見。比如Zynga的CEO Mark Pincus那樣。他擁有出眾的學歷—沃頓商學院經濟學學士、哈佛商學院工商管理碩士，創造了Zynga這個社交遊戲的奇蹟。但美國多特茅斯學院Tuck商學院的管理學教授Sydney Finkelstein把他評為2012年度全球最差CEO之一，認為他犯下了新手級別的錯誤：幾乎將整個公司的收入都依賴到了Facebook身上。
於是，Facebook在2012年的糟糕表現，迅速觸發了這個隱患。Zynga股價下跌了3/4，公司人員大量流失—詹姆士·托賓的那句「不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里」本應該是他在沃頓學到的第一堂課。
那麼，在說到全球的失意大公司的時候，我們就從「不要把所有雞蛋放在同一個籃子里」開始吧。
對於微軟來說，它的籃子是圍繞PC產業的軟體銷售，這個至今還在為它貢獻巨大現金流和利潤的業務也是一直讓它難以在創新業務線上取得成功的原因。這讓它在十多年的時間裡始終沒有足夠的動力去深入互聯網市場，而Windows強大的盈利能力也讓微軟在以「搜索+廣告」為特徵的免費的新的商業模式面前毫無作為，這些還不足以撼動它的地位，但是當移動互聯網在這些新業務模式下興起的時候，微軟的籃子出現大問題了。
遭遇的打擊是全方位的：用戶對PC的需求下降了，平板電腦和智能手機是新的互聯網終端，在這個領域是蘋果和谷歌的天下，而與之相應的操作系統的出貨及銷售趨勢、對行業的影響能力、上游的控制能力都同時在下降。在2012年，它們發力進入新市場的時候，只能作為一個市場的跟隨者出現了。新操作系統在移動終端上表現平平，複雜的、高耗能的架構對於不插電的設備來說是致命的短板，進入到製造領域的Surface產品，用戶定位和市場定位都不夠清晰……而且在這樣的背景下，微軟還要重新建立起自己的生態體系、合作者、聯盟，這些在以微軟為中心的PC時代從來不會成為微軟的愁事，現在不一樣了。
然後，我們就會看到圍繞著它的Intel也差不多經歷同樣的轉型和變化，Intel的籃子是那個堅固的Wintel聯盟，它要被年輕的ARM牽著鼻子走，ARM甚至只是一個架構設計服務商。而在智能手機市場里錯失先機的諾基亞—它把微軟當作了自己的唯一的籃子，我們看到它的日子比微軟還要難過。
聯盟曾經讓大公司表現得更有力量，但是它也很像一個裝滿了雞蛋的籃子。在這一年的失意大公司中，同樣問題的可能還應該把新聞集團也算上，它的傳媒出版業務虧損了21億美元，對於新聞集團來說，這個讓它尷尬的籃子可能就是正逐漸喪失影響力的紙媒受眾、收入模式……
對於柯達來說，這不僅僅是失意的一年—對於它來說，失意已經很久了—而且算得上被羞辱的一年：申請破產保護，清算資產，出售專利以捱過難關，還要被新的那些春風得意的「技術+消費」類公司的出價所羞辱，要知道，「技術+消費」這種商業模式如果有專利的話，那麼一定應該記在喬治·伊士曼—柯達的創始人名下。現在這個數碼相機的發明公司、諸多專利的擁有者，只能被動地等待最後的翻身機會。
而惠普正在步柯達的後塵，它面臨的也不僅僅是衰落的問題，它要面對的是：它會淪為一個笑柄嗎？作為灣區最早的車庫創業公司，矽谷技術文化的一個重要組成部分，在矽谷大出風頭的這兩年中，它基本上貢獻的都是社會新聞：赫德性騷擾案，資產減記背後涉及的併購醜聞……公司運營中出現的新聞也是虧損和不斷擴大的虧損，當然，還有對核心業務的迷茫、反覆，從來沒有停下來過的管理層、董事會的爭執。
如果你把它視為整個IT業轉型過程當中出現的問題當然可以，用更通俗的「屋漏偏逢連陰雨」、「貧賤家庭百事哀」這類說法也可以，但惠普表現出的患得患失顯然與它的大公司身份極不相符。它的問題與其說是轉型問題，不如說是戰略失當，管理失控。
柯達和惠普之外，因為積重難返而失意還有日本夏普公司，它剛剛迎來自己的第一百年，但也迎來了有史以來最嚴重的虧損，4500億日元。它差不多是整個日本製造業的一個代表，製造業遵循著那個鐵律：先是低端製造業被新興市場的低勞動力成本企業所搶奪，當你還沉浸在高利潤高附加值製造業所帶來的光環中的時候，那些新崛起的公司已經開始覬覦這塊利潤豐厚的業務，並且它們很少失手。韓國公司差不多已經取代了日本企業在家電製造業的位置，下一個很可能是質量穩定、價格低廉並不時會有讓人驚喜的汽車製造業。
所以本田出現在這個失意公司名單中也就不足為奇了。套用我們前面在中國市場的失意大公司中的說法，現在還不是最壞的時候。
對於寶潔來說，「壞時候」也是剛剛開始。這個快消行業最著名的公司，諸多銷售奇蹟的製造者，它甚至算得上是「營銷」的發明者，但現在它遇到的恰好是營銷上的核心問題：它失去了對消費者的把握能力。在表面上看，這個公司在這一年盈利能力下降，收入下降，裁員，關閉工廠，CEO（它的歷屆CEO總是被看作所處時代的營銷領袖）被彈劾，但背後的問題，如諸多的分析所明確指出的，是它的廣告出了問題。
說寶潔的廣告出了問題，比說它的香皂有質量問題還要刻薄，但這就是2012年的寶潔現實。寶潔藉助電視這種傳統媒體形式，既養活了電視業，又讓自己成為最大的日化公司。但現在的問題是電視的開機率在下降，而且年輕人也更不願意看電視——如何讓年輕消費者知道寶潔或者認可寶潔，這才是根本的問題。在這一年裡，寶潔提出向數字營銷轉移，它發現了問題所在，但還沒有找到解決問題的辦法。
年輕消費者—如果它還繼續是寶潔的一個重要問題的話，那麼這個公司就不僅僅是如何發展新十億消費者的問題了，還有它如何覆蓋既有市場中的年輕用戶的問題。而我們知道這種變化是迅速的，而且不那麼容易翻盤。
看看默多克的The Daily，這個本來是為了新媒體而量身訂做的救世主一樣的產品也失敗了。而默多克新聞集團中的出版業務—圖書和報紙出版虧損21億美元，則證明了與寶潔一樣的現實：年輕人，你在哪裡？你在用什麼？你在看什麼？
年輕人在Facebook上。本來一個千億美元公司在這一年就要呼之欲出的，但它卻有一個作為企業最核心的軟肋—盈利模式不清晰。開始是資本市場，然後是用戶增長速度，然後是盈利增長，不樂觀的情緒越來越濃厚，這個僅僅用9年時間就擁有10億用戶的公司，也失意了。
如果寶潔把它投在電視上的錢更多地分給Facebook……這顯然也不是一個好主意，因為Facebook上的年輕人並不愛看那些廣告，這是一個有關年輕人消費市場的悖論：他們在那裡，他們還是會用各種洗護或者彩妝產品，但Facebook不是電視時代的電視，寶潔也不是電視時代的寶潔。
回到我們最初說到的Zynga，回到那個一個籃子里的雞蛋的話題，這是一個所有人都懂，但總是在什麼地方會犯的錯誤。但我們還有一個公司，它犯的錯誤更簡單：所有的華爾街投資公司都知道貪婪是他們最大的敵人，也幾乎所有的公司都在衍生品領域犯了貪婪的錯誤，在2012年之前，摩根大通就像出淤泥而不染的那一個，然後如我們所看到的，最終貪婪還是左右了它。微軟既有的業務模式正在受到衝擊，移動互聯為主體的市場中，它始終扮演一個跟隨者的角色。在2012年開始在新市場中表現出更多的進取心之後，其代表性的Windows8、Surface硬體產品等，還是不能讓它們表現出讓人眼前一亮的競爭力。而在上下游關係、市場控制力等方面喪失話語權，則意味著它可能還會遇到更多的麻煩。
惠普
董事會政變、竊聽門醜聞、桃色醜聞，惠普這些年負面新聞可謂層出不窮。2012年，惠普又自曝當了「冤大頭」，它在2011年斥資110億美元的一起收購中被對方騙了一次，以至於必須進行88億美元的資產減記。表面上看這只是一次失誤，但考慮到惠普這些年收購總以失敗告終，這家公司的轉型可謂毫無方向。7年換了3任CEO，在移動互聯市場找不到切口，在移動端產品戰略布局上又陷入尷尬困局。
摩根大通
摩根大通在2008年3月應美聯儲要求發起的一次收購，正在給它帶來無盡的麻煩。過去4年，摩根大通為貝爾斯登在訴訟和資產減記等問題上損失了50億到100億美元。不僅如此，在2012年，它還因為貝爾斯登遭到多家美國機構的指控和起訴。它的麻煩不限於此，一位綽號為「倫敦鯨魚」的交易員導致公司虧損約90億美元。另外，美國監管機構向其發出了一個禁止令，指控其在反洗錢系統方面存在缺陷。
新聞集團
創始人默多克一度希望The Daily的數字實驗能夠帶領新聞集團轉型，但顯然，他要失望了。2012年年底，TheDaiy停刊。由竊聽醜聞帶來的一系列麻煩還在繼續，46宗民事指控等著他在英國的子公司。面對21億美元的虧損，分拆已是不可避免—娛樂和出版業務的差異越來越大，需要各自的管理團隊。娛樂業務在不斷強勁增長的同時出版業務卻在面臨挑戰。12月21日，新聞集團正式提交了分拆計劃。
夏普
夏普成立100周年了。但它卻不得不面對有史以來最嚴重的虧損：4500億日元。日本政府前幾年推動數字電視更換的政策透支了市場，2012年日本彩電市場的整體規模比上年下滑了70%。而在夏普全球銷售額中佔比23%的中國，也出現了收縮。地震和洪災對工廠產量的影響、日元升值帶來的出口壓力等都嚴重影響了它的業績。為了渡過難關，夏普想出很多方法：繼續融資、出售非核心資產、裁員等等。但目前還未看到效果。
柯達
「留住這一刻」曾經是柯達膾炙人口的廣告詞。柯達的眼下這一刻正是其起死回生的時候。2012年初，柯達申請進入了破產保護程序。此後它便一直為擺脫破產厄運而掙扎。它在11月宣布接受一組債權人提供的8.3億美元融資。但要真正拿到這筆錢，它必須以不低於5億美元的價格出售其擁有的1100項專利。它在2012年的最後幾天宣布，它做到了。但這只是延緩了它的死亡，如果想真正復活，可能只能寄希望於被併購。
寶潔
在2012至2013財年的第一財季中，寶潔全球營業收入同比下降3.7%。在中國區，寶潔幾乎所有日化品類的市場佔有率及發展增速都不同程度地停滯甚至下滑，為此寶潔裁減了2%至4%的非製造業部門員工，但仍然有分析師批評其過於臃腫。當寶潔無法依靠廣播電視和平面媒體覆蓋所有消費者而急欲把握數字營銷的辦法的時候，它最可怕的時候實際上已經到來了：它變成不懂消費者的那種公司了。
諾基亞
在2012年最後幾天，諾基亞的市值已經跌到157.66億美元。這一年本該是諾基亞絕地反擊的一年，它與微軟抱團推出Windows Phone手機但表現平平；不得己它變賣家產換取現金，關閉數家工廠，進行全球裁員，以減少開支，但這都於事無補。這時候它應該檢討與微軟孤注一擲的合作了，這種合作不是要建立一個標新立異的新市場，而只是被動應對新的市場變化勉力為之，這種孤注一擲讓它已經失去了任何其它可能的機會。
本田
本田正在遭遇大挑戰。自次貸危機以來，歐洲和美國汽車消費收緊，中國、印度等發展中國家的汽車市場崛起。對於本田來說，本來可能是一件好事。1990年代它曾經在中國市場上取得先發優勢，但在2008年爆發全球金融危機後為中國業務踩了急剎車。隨後幾年，它損失了相當大的市場份額。2012年，本田決定再次聚焦中國業務。結果中國反日示威活動來了。日元走強蠶食了海外業務的利潤，它不得不將盈利目標削減了20%。
四年的失意大公司歷史，至少對中國市場的公司來說，真正能把問題完全歸結到外部原因的並不多。
我們從2009年開始推出失意大公司，這一次是第四年。一共有76家（次）公司出現在我們的名單中。這四年基本上被金融危機所覆蓋，但從我們的觀察來看，能把危機當作失意真正原因的並不多，很顯然的一個證據是：這些公司在其後的發展中或者沒有因為危機的持續而低迷，或者很快暴露出更多的問題—那通常是這個公司自身原因引起的。
所以儘管在我們的歷年分析中，金融危機導致的原因總是佔有一定的比重，但回過頭來看的時候，卻只有10家公司可以確認金融危機是導致失意的重要原因。比如在前一年我們認為無錫尚德受制於金融危機的原因而低迷，那麼在2012年，當更多的內幕被披露出來的時候，施正榮自身的原因更關鍵。
我們每年都會提到的另一個原因—政策，也基本上可以忽略不計。如果你把各種合理的或不合理的「政策」當作經營難題的一部分，那麼對於一個公司經營者來說，你要做的事情就是：解決它。當然，退出中國的谷歌除外。它在我們第一年（2009年）的評選中排在第一位。
我們很簡單地把導致公司失意分成三種原因：第一，意外事件和商業倫理上出現問題；第二，金融危機導致；第三，企業經營的自身問題。
意外事件和商業倫理，還是導致公司失意的重要原因，這在2010年表現得更突出一些。意外事件包括深航的墜機事故，也包括富士康的跳樓事件，這其中有商業倫理的原因，但如果放更遠一些看，問題出現與經營有一些相關性，雖說意外不可避免，我們也沒必要完全把意外事件與管理失誤聯繫起來，但還是有22個公司與此相關。需要說及的是，蒙牛自己佔了3次。
那麼更多的當然是經營上的問題了。它佔了76個公司中的44個。錯誤的投資、缺少戰略、技術落伍……這些都可以視為原因，但就像我們這期提到的，市場紅利帶來的一個後果是忽視產品研發的提升，而這種產品優先的思路沒被確立更多是由於創新能力的缺失。
雖然「以增量解決存量問題」並非絕對真理，但如果從創新這個角度看，創新確實可以讓一個公司變得更強大—抵禦已存在的風險，或者規避未來的風險，你看那些成功走出失意的公司，它們一定是找到了創新的辦法。
不過，還是如同我們這一次的分析一樣，在產品層面的創新對於在中國市場的公司來說，並不太多，這裡既包括中國的本土公司，也包括跨國公司。
但這個局面不會持續太久，因為市場確實醞釀著升級，還因為這個龐大的市場不該有那麼多失意公司存在。結語所謂看十個成功故事，不如看一個失敗故事更讓自己警醒。有則改之，無則加勉，重要的是懂內省，因為做企業有時跟做人，也是同樣的。
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