【推薦】這些成功的「壞老闆」是怎樣「罵」員工的 （史玉柱，馬雲，任正非、張瑞敏等怎樣強化團隊執行力）

一、史玉柱：「只問功勞，不問苦勞」

在史玉柱的腦海里：在公司只認功勞，不認苦勞。這句話也是巨人企業文化中的第一條。

這聽起來有些無情，不過，史玉柱是這麼做的。史玉柱說，在巨人第一線的銷售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵政策：對於完成銷售任務最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎盃以示表揚，而對於末尾的5個市場開拓團隊，則交以黑色錦旗一面，上書燙金的「倒數第X名」字樣，令人無地自容。史玉柱的激將法果然奏效，得到「倒數第X名」黑旗的團隊，羞恥感更有助於發憤圖強、迎頭趕上。

這些做法聽起來都有些「變態」，不過，史玉柱確實打造了一支在全中國競爭力都數一數二的營銷隊伍。

二、馬云：剛來公司不到一年的人，誰提戰略誰離開!

2011年08月29日，阿里巴巴集團董事長馬雲發內部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態度。他警告來公司不到1年的人，千萬不要給他寫戰略報告，誰提戰略誰離開!

他直接了當地說：

1)我們永遠不會承諾你發財，陞官，在阿里我們一定承諾你會很倒霉，很鬱悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2)剛來公司不到一年的人，千萬別給我寫戰略報告，千萬別瞎提阿里發展大計……誰提，誰離開!但你成了三年阿里人後，你講的話我一定洗耳恭聽。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個小小的完善行動。

3)公司不是請我們發展我們的,公司花錢請我們是來發展我們客戶成長的。我們是通過發展客戶來發展自己。

馬雲的基本意思是：花錢來是請你做事的，不是請你提想法的。說得非常直接，聽起來也很刺耳。

這封給新員工的信，看起來無情，但確實是馬雲管理思想的體現。馬雲在不同場合反覆強調執行力的作用。據稱，馬雲與孫正義曾經探討過一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？結果兩人得出一致答案：三流的點子加一流的執行水平。馬雲就曾將阿里巴巴稱之為「一支執行隊伍而非想法隊伍」。

三、「毒舌」任正非：你最近進步很大，從很差進步到了比較差

任正非這位老闆有多「壞」，從下面幾句話便知：

1)「進了華為就是進了墳墓。」——任正非對剛進華為的新員工說。

2)「華為沒有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來華為。小改進，大獎勱：大建議，只鼓勵。」——任正菲批評部分研發人不顧市場，只顧埋頭鑽研時

3)「你最近進步很大，從很差進步到了比較差。」——任正菲評價某財務總監的「進步」。

4)「此人如果有精神病，建議送醫院治療：如果沒病，建議辭退。」——任正菲批評一位剛進華為就給自己寫「萬言書的」北大學生

5)5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麼，用什麼方法，即使認為不合理，也不允許你們動。5年以後，把系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動。至於結構性改動，那是10年之後的事。——任正非對華為幹部說

從任正非的這些犀利語錄中可以體會到華為的企業文化：持續的危機感、打死仗的勁頭、對制度的始終如一。不過，正是這樣的企業文化，鍛鍊出了一隻讓業內羨慕的」狼性「隊伍。

四、張瑞敏：通過當「惡人」改造人

以「砸冰箱」和「不允許員工隨地大小便」管理起家、被譽為中國企業現代企業管理教父的海爾張瑞敏說過「偉人首先是惡人」。如今廣為流傳的關於海爾的管理經驗往往是由一個個「惡人」管理的小故事串聯成的。

胡泳說：「每個人在開完會以後必須把自己坐的椅子推回到原位。」

謝艾琳說：「某某某下班以後椅子沒歸位，要進行罰款多少多少。」

張瑞敏如此做的原因是要「改造人」。他提出了「日事日畢，日清日高的管理理念。」它的內涵是要求每一個工人和管理者學會管理自己的時間和目標。海爾的研究者們稱之為「OEC管理法」，意為全方位地對每天、每人、每事進行清理控制。

通過當「惡人」，張瑞敏完成了對海爾人的改造。

事實上，企業家裡的壞老闆還有很多，據稱微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對著完不成任務的員工罵粗話、對著不能迅速領會他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業的著名「惡人」，拉里·埃里森甚至在企業員工的T桖衫上直接印上「殺死對手」的挑戰性宣言。

（對話老闆）

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