股權激勵到底是蜜糖還是毒藥？

來自專欄甜律師聊股權4 人贊了文章

我們先來聽一個小故事：C總和S總一起創業，在2015年的時候成立了一家教育服務公司，主要業務是從事留學服務。公司初設的時候人員不多，大概七八個員工，職能分工比較明確，主要分諮詢顧問、輔導老師、文書設計等崗位，管理也相對扁平化。

公司成立半年後，C總招來一名核心主管小A，小A各方面能力都不錯，比較符合公司現階段對於核心管理人才的需求。

為了留住和激勵人才，C總口頭承諾贈予小A公司10%的股權，但是沒有簽署任何法律文件。起初小A很激動，做事情也很有激情，經常自發自願加班加點，像打了雞血。但是好景不長，隔了幾個月，C總承諾的股權還沒到位，小A就有點不舒服了，終於忍不住找到C總談了一次。

這次談到了細節，C總同意贈送公司10%的股權，但是不變更工商登記，由C總來代持，小A可以就公司的重大事項發表意見，但沒有表決權，小A離職的話這個10% 的股權就要還給C總。

這次談話以後，小A覺得被忽悠了，說好的實股變成了虛股，那之前為什麼不說清楚呢？再說了，本身自己看重的是合伙人的身份，是可以一起創業，把公司做大做強，公司目前還指不定有沒有利潤呢，虛股有什麼意義呢？於是不久以後，小A就黯然離開公司了。

這個故事實際上很有現實意義，主要問題就是：

一、C總的股權激勵為什麼沒有效果，

問題出在哪裡？

二、股權激勵操作的流程如何正確打開？

其實啊，我們認為股權激勵之於企業並不必然是蜜糖，如果操作不當，有可能是砒霜或者說是毒藥。我們先來看看故事中的股權激勵問題出在哪裡？

第一

股權激勵的選擇時機。我們始終認為真正激勵人才的不是股權本身，而是以股權為載體的企業未來。如果企業不值錢，給再多的股權都沒有任何意義。激勵對象之所以覺得有價值是基於企業有未來和對創始人信任這兩個前提，缺一不可。

創業最早期，如果企業的商業模式都沒有完全定型，成長性還沒有很好的展現，對於企業而言，這個時點就開始做股權激勵不是很好的時機，公司價值都沒有很好的體現就匆匆開始激勵人才，往往事倍功半。

根據我們的經驗，公司在有重大事件（這個重大事件通常與公司的價值息息相關）的時候進行股權激勵效果會比較突出，比如最普遍的是公司準備上市；或者公司遇到股權融資，有資本進入；又或者公司的新產品成功上市；或者公司業務上了新的台階等等。

第二

股權激勵模式必須明確。C總第一次找小A談話的時候沒有說清楚股權激勵的模式，對於小A的心理預期也沒有進行深入了解，導致雙方對於股權激勵的模式認知發生了偏差，這是要命的錯誤！

C總想到的是給予小A虛擬股權，而小A以為是實股激勵。不同的激勵模式方案設計的細節全然不同，相去甚遠，一開始就稀里糊塗，股權激勵當然沒有效果。

第三

沒有充分的溝通，沒有任何法律保障。雖然C總和小A有過溝通，但是卻沒有進行有效、充分的溝通，小A比較看重企業的未來，希望和企業共同成長，成為真正的合伙人，而C總只願意出讓企業的分紅利益，給予的全不是她所想要的，這就直接影響了股權激勵的效果。

另外，C總決定實施股權激勵也沒有任何的決策流程，沒有和其他合伙人S總商量，也沒有制定任何法律文件來保障各方的權益，激勵對象沒有安全感和參與感，即時嘴上不說，但誰都不是傻子。

第四

激勵股權沒有出資。白送的東西未必就是好的，這點在前面講到股權激勵的出資話題中具體涉及，這裡不再贅述，大家有興趣可以翻聽前面的話題。

關於股權激勵的流程，其實也是股權激勵方案重點關注的部分。人力資源教授許玉林老師說過，人力資源管理，過程和結果缺一不可，有時候過程更重要。我們也非常認同，一般來講，如果委託我們專業服務機構來協助實施股權激勵，我們的服務流程主要分為準備階段、調查階段、設計階段、實施階段和調整階段。

如果是企業家自己來做，我們認為股東會會議通過股權激勵事宜、擬激勵對象訪談了解激勵對象心理預期，股權激勵方案的設計、相應激勵模式對應法律文件的制定以人力資源部配合出具股權激勵考核條件、雙方簽署法律文件、財務行政部門配合完成股權支付、工商變更等流程是必不可少的。

流程的制定是為了更好地實現股權激勵的目的，更好地保護雙方的合法權益，有效促進股權激勵的實施效果，大家務必重視。