股權激勵結構設計

一、公司股權激勵常見方式：包括實股、虛擬股、期權和期股

1、實踐中什麼叫實股呢？當真的股東，股東身份的名義要在工商裡面去登記，股東權利在法律上可以得到保障，而不僅僅是合同上或者名義上，在工商部門具名登記的股東具有相應的分紅和投票的權利。

2、虛擬股：虛擬股在前面一兩年做得比較多，相當於是企業主和大股東給員工一些承諾，協議承諾今年怎麼干，達到了某種業績和目標，就把股份裡面的一些分紅權給你。

3、期權：所謂的期權就是股票期權，前面給你股權，只是行權的權利，並不是股權給你，如果到時候你不想要行權了，也可以。這種公司股票的權利是事先約定的。比如說今年要做股權激勵，可以以今年10月31號為基準日，公司股票是有一定的價格在，比如說一股一塊錢去做，通過努力之後，明年年底公司的價值做出來了，價值做高了，到明年年底還是以一塊錢一股的價格購買給你的股權。也就是說公司價值翻倍了，用一塊錢的價格購買兩塊錢的東西。

4、期股：它跟期權類似，唯一的差別是期權現在給你行權的權利，期股是現在給你股票，這個股票價格比較低，也是通過你的努力實現了公司價值的增值，自己相應的持有股票的公司股份價格就增值了。

二、持股方式

作為員工持股，第一個是直接持股，作為員工來講，獲得激勵股權的時候直接登記股東，也就是直接持股，這個對員工肯定是好的，不管發股票還是以後套現都是最簡單、最直接的，但對公司來講，對員工就沒辦法控制的。現在建議採取間接持股的方式，老闆和這個激勵對象簽訂了一系列的協議，股票送給你之後，約束你在公司上市之前幾年不能拋售，拋售的價值或者錢要怎麼處理，而且在招股說明書裡面體現。

三、非上市公司股權激勵的基本要素

八大要素：激勵方案、激勵對象、來源、額度、價格、時間、條件和約束條件。

1、激勵方案：實際上已經包含了後面的七個類別，但有些企業主沒有系統性的進行梳理，比較隨意。一般來說這種方案內部形成成文，員工就會有期待，總的來講還要考慮很多方面，比如說資本價值、敬業忠誠度、出資意願、持股方案對公司的影響等。我們經常說企業老闆做三件事情就可以了，第一件事情就是找項目，第二件事情就是找人，第三件事情就是找錢，這三件事情做好了，其他事情都是靠專業人士來做。

2、激勵對象：主要是董事、監事、核心管管理人員，根據他對公司的重要性來確定的。

3、激勵來源：現在兩種方式都做，第一種是發行新股，發行新股的話，就是說像這種激勵對象直接增發，現在上市公司和非上市公司都是這樣做的，增加自己的資本。另一種是老股東轉讓，原來持股比例比較大，分出一部分做員工激勵。還有一種是上市公司回購公司的股票給員工做股權激勵，這個不是太多。

4、激勵額度：這是很多企業關心的事情，現在給員工的激勵額度究竟會放到多少，我現在做的案例裡面少的5%有，多的有35%，有些新興行業對團隊和人員的要求是比較高，投資公司不希望團隊持股比例太少，這樣影響員工的穩定性，那麼如何在確保員工持股份額的情況下，又要保障原來大股東的一些控制權，這是通過一些其他手段可以實現的。還有根據業績目標和競爭對手的激勵情況，綜合考量企業的資產和規模、激勵的對象範圍和人數、PE或者是戰略投資者的額度等。

5、激勵價格：主要以註冊資本和每股賬面凈資產核定比較多，員工也比較接受這個價格，然後以每股評估值和PE投資價格的情況比較少。

6、激勵的時間：分即時激勵和將來激勵。要做股權激勵的企業，通常已經持續經營了一段時間了，那麼對於在以往已經做出一些貢獻的，又符合老闆要求的一些激勵對象，企業主和大股東也會根據以前的情況，在做出方案的時點就給員工一些激勵；如果是做將來的長期激勵，這就是前面講的採取期權或者是期股的方式，這些方式還是要根據企業的實際情況，一個是達到既定目的，又不讓員工覺得方案是做出來了，但一直達到不到你的要求，老是拿不到股票怎麼辦？所以，這是各個因素結合起來考慮激勵時點。

7、激勵條件：主要是目標和時間兩個條件，對一些管理人員是難用數字量化衡量的，通常是從時間上考慮，比如說要得你多少股權，必須要在公司里工作幾年，每年授予你多少股份。銷售類或者是研發類的，在約定時間內，達到多少銷售額或者研發出某種產品，就可以做原來承諾的股權激勵，這實際上也是兩種激勵條件結合起來在做方案。

8、約束條件：這是很多企業主特別關注的問題，這個股權給你了，如果你沒有實現目標，或者違背了一些承諾怎麼辦？這個有兩種方式，實踐中是滾動式管理，今年給了你2%的股權，我肯定會給你一些經營目標或者要達到某種業績，如果說目標的實踐程度與原定不一致，就要對股權進行調整，對員工也是一種限制措施。除了這個之外，對激勵對象，在期間出現一些離職、開除、去世一些情況，也要有一些相應的約束性條件。

四、非上市公司股權激勵架構的設計

以下三個模型供大家參考。

第一類剛才已經講了，都是給員工直接持股，但是員工是高興了，但當員工離職的時候，或者公司真的新三板或者上市了，期限滿了之後，員工要拋股票一點辦法都沒有，這樣對公司團隊的穩定性有比較大的影響，現在我們已經不建議企業用第一種激勵對象直接持股的方式。

第二個就是激勵對象間接持股，選了幾種模式簡單講一講。這個時候會專門設一家員工持股的平台，這個平台是以有限公司的方式進行的，大股東在員工持股平台裡面，也會做大股東存在，因為有限公司是按股權比例說話，通常我們是說大股東通過對員工持股平台的控制來控制整個員工持股平台公司，現在這種方式也有，也在用。

模式二和模式一，看圖表結構是一樣的，唯一的區別是員工的持股平台是有限合夥。有限公司和有限合夥，主要是從對持股平台的控制權以及稅負上考慮的。剛才我前面那種「有限公司」的模式，因為作為大股東來講，是要按照持股比例來行使表決權，他必須在公司里佔有比較大的股東才可以作為有限公司。作為有限合夥不一樣，有限合夥有一個特殊性在裡面，是什麼呢？因為合伙人分為兩類，一個是GP，就是普通合伙人，第二個LP，就是有限合夥，執行事務就是GP，不管在有限合夥平台里占股份是多少，即使是1%，因為法律規定或者合夥協議裡面約定了他要作為有限合夥執行合伙人，所以他可以充分利用有限合夥平台這個槓桿，對持股平台持有的公司股份行使表決權。

第二個方面是稅負方面，我們知道有限公司分成企業所得稅和個人所得稅，有限公司如果是這家公司分紅，比如說這家公司要做分紅了，就分紅而言，有限公司不需要再交所得稅的，員工持股平台向其他的員工分紅的時候，要按照分紅來處理，20%繳納個人所得稅。公司是先稅後分，有限合夥是先分後稅，有限合夥稅率應該是3%到35%，應該就是按所得稅的稅率分的。

針對分紅來講是一樣的，但是針對股份轉讓就不同了，對於有限公司型的員工持股平台，如果要轉讓持股股份，首先對溢價部分要交一部分所得稅，公司再向員工分紅的時候，還要交員工的所得稅，相當於交兩重稅。但有限合夥是不一樣，有限合夥如果轉讓公司股份，直接就是在合伙人層面納稅，合伙人層面本身就不需要納稅，只不過針對轉讓和增值的額度是不一樣的。在實踐中做有限公司還是根據企業的實際情況來做，主要是根據額度的大小。有些企業還是覺得設有限公司比較方便，不用擔心稅的問題。因為在有限公司層面，向員工分紅的模式在財務上可以採取比較特殊的處理方法，比如說通過某種方式把現金套出來，再分到員工名下，這種情況也比較多。

這是間接持股的第三種方式，一個是員工比較多，因為無論是有限公司還是有限合夥，合伙人的上限都是50個，比如說企業比較大了，有些倒不是從人數上，是從激勵對象上分類，有些是中高級管理人員做一個平台，普通員工做一個平台，還有一些是什麼呢？是企業裡面現有的激勵對象做一個平台，引進人才又來做一個平台，因為引進人才現在激勵比較大，各種類型都有。常見的無論是模式一，模式二、模式三都是實踐用得最多的。

五、需要重點關注的是什麼呢？

1、如何約束？

通常也是通過書面合夥或者是承諾來，和激勵對象肯定要形成勞動關係。股權回購的條件是協議裡面最重要的，通常情況下，可以在協議裡面給員工約定一定的服務期，假設是五年，如果說在五年之內離職了，會要求員工把原來激勵所得的股權按照一定的價格，比如說原始的投資價格，或者說加上一定的銀行利息，要返回來給我。還有在服務期內，做了一些違法犯罪的事情，嚴重違反公司的規章制度、保密等等，給公司造成了比較大的損害，這一類在企業裡面也會要求一些比較嚴格的條款觸發回購。還有就是激勵對象的變更業務，無論是採用直接持股還是間接持股，激勵對象如果登記了工商的股東之外，那麼變更一定要履行的。

2、稅務問題。

A、從14年1月1日起，凡是涉及到在做股權變更登記的時候，工商局都會要求你到稅務局做完稅證明，因為通常股權激勵的價格會比較低，稅務部門會核定你轉讓給員工的股份價格是否公允，如果他覺得低於企業的價值，比如說財務報表上顯示所有的權益，每股凈資產都是兩塊錢，你一定要一塊錢轉，稅務部門就不會允許，就會核定徵稅，這塊稅由誰來承擔？通常情況下作為股權激勵對象，因為拿到的股權比較便宜，這個稅由激勵對象承擔。

B、股權回購的稅，協定裡面也會約束由激勵對象承擔，通常回購條件是激勵對象違反了裡面某些條款，因為你的違約導致稅負產生，所以這些稅負必定要激勵對象承擔。

C、分紅，其實我剛才講股權架構的時候已經簡單講了這個問題，即使按照稅法規定，分紅20%的稅負肯定是激勵對象承擔的。

D、轉讓，這個跟前面類似，就是說這個員工無論是直接持有還有間接持有，以後在轉讓公司溢價的時候，稅務也是由激勵對象承擔。

3、原股東的優先權購買的問題，大多數企業並不只一個，實踐中因為碰到過這種情況，其中一部分股東希望做股權激勵，但另一部分股東不願意做，不管採取增資的方式還是轉讓的方式實施股權激勵，但原來的股東對增發的新股都有優先購買的問題，如果這個問題不解決的話，股權激勵的方式沒辦法實施。這個也不是法律問題，就是說做方案之前，和各個股東的溝通問題。

4、業績考核的建立，前面講過，其實就分成兩個，一個是目標，一個是時間，以目標為考核標準的話，實踐中比較難衡量一點，因為中間變動的因素很大，需要企業主在管理實踐當中全盤考量。